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1、2004年8月26日,全面预算管理培训,*控股集团,何谓全面预算管理？,全面,预算,管理,全员全方位全过程,事先算账,是一种管理手段,全面预算管理是利用全面预算对企业内部各部门/各单位的各种财务及非财务资源进行分配、控制、考核，以便有效地组织和协调企业的筹资、投资、生产经营活动，并达成企业既定目标。,全面预算管理组成部分,六大组成部分,全面预算管理的构成,预算的构成：业务预算与财务预算的结合,年度业务预算,存货预算,项目资本预算,预算资产负债表,收入预 算,预算损益表,现金预算,税金预算,采购预 算,资本预算年度影响,成本预 算,长期投资及收益预算,固定资产预算,期间费用预 算,年度资本预算,
2、年度财务预算,研发费用预算,全面预算管理操作流程,成立预算管理委员会明确企业战略依战略目标确定短期或年度的预算方针和预算目标（定盘子）,确定预算方针和预算目标,编制预算,将年度预算目标具体化并分解到各预算单位编制预算草案预算协调预算复议预算审批,预算控制,预算修订,预算考评与分析,重在执行,要有一定的程序，并以制度为保证,必要环节站在市场角度从企业总体和长远目标出发考核指标应定性和定量结合，绝对和相对结合，局部和总体结合,预算目标的确定,以资本预算为重点,以销售预算为核心,以成本预算为核心,以现金流为核心,市场进入期,市场成长期,市场成熟期,市场衰退期,企业发展阶段,不同发展时期战略决定不同的
3、预算管理重点,预算目标的确定（续）,不同层级的战略重点决定不同层级的预算目标,集团层面,分部层面,部门或作业层面,主体,主要任务,预算目标,衡量指标,通常是董事会,负责制定公司战略决策确定企业宗旨和目标划分主要经营领域配置资源,较宏观和全面,市场增加值经济增加值,通常是事业部或分公司,将集团目标和发展方向具体化,相对具体,投资报酬率剩余收益,部门或作业中心,通过制定本部门或作业战略，以适应集团战略和业务竞争战略要求,局部的具体的,贡献毛利,资本预算,销售预算,生产预算,存货调整,直接材料预算,制造费用预算,经营目标,销售费用预算,管理费用预算,产品成本预算,筹资预算,损益表预算,现金流量表预算
4、,资产负债表预算,财务费用预算,直接人工预算,预算编制应按先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。,预算编制流程图,企业发展战略,经营目标下达：预算委员会将预算目标分解下达到各预算执行单位资本预算制定：董事会根据年度经营目标，确定与其相配套的投资计划，包括：企业购并计划、扩大现有生产能力的基建、设备投资等销售预算制定：销售部门根据企业的年度经营目标，在客观估计未来市场(包括已取得订单情况)及企业自身生产能力的前提下，合理确定产品销售结构、销售单价，最终确定收入预算。另外根据市场及历史情况，制定出相应的销售政策(重点客户信用管理及赊销政策)生产预算制定：生产部门根据销售计划及库存商
5、品的情况，确定各产品当期的产量，进而制定相应的生产计划。生产预算具体包括：直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算等。,预算编制流程,采购预算制定：采购部门根据生产预算确定的直接材料预算、其他非生产用材料及库存材料的情况，确定材料的采购数量，同时根据市场及主要供应商的情况合理确定材料采购价格，制定出企业的采购计划及支付政策费用预算制定：销售费用应由销售部门根据销售计划、销售政策及上年实际情况制定出销售费用预算；管理费用应由各职能部门根据各自年度工作计划及上年实际情况，自行制定部门费用预算；财务费用由财务部根据融资计划及上年实际融资情况(借款余额等)编制财务费用预算融资预算制定：财务部综合企业销
6、售回款、采购支付、投资支出、费用支付及上年企业资金余额情况，平衡资金需求，确定融资计划现金预算制定：财务部根据销售预算的回款、采购预算的支付、投资计划及付现费用预算及筹资预算制定企业现金预算预算报表制定：财务部根据以上各项预算编制预算损益表、资产负债表和现金流量表,预算编制流程（续）,企业的战略发展规划企业的历史经营数据未来市场的客观预测企业自身的营运能力,编制依据,编制方式,自上而下方式,自下而上方式,上下结合方式,适用于业务单一、业务稳定的企业,适用于资本型的控股集团，由集团总部提出责任目标，由子公司确认预算责任,普遍适用,保证总部利益和集团战略发展需要,提高子公司的主动性，体现分权管理,
7、按统一、明确的标准分解目标，体现公平、公正的原则，能较充分挖掘子公司的潜能，提高积极性,权力高度集中，不利于子公司自身管理主动性和创造性的发挥,可能引发管理失控，子公司宽打窄用，不利于盈利潜能的最大发挥,工作量较大，时间跨度长，效率相对较低,方式,适用范围,优点,缺点,编制方法弹性预算,弹性预算是指按照预算期内可预见的多种业务量而编制的、能够适应不同业务量情况的预算。,编制方法零基预算,1.确定预算决策单元,2.编制预算方案,3.进行成本效益分析，排列优先顺序,4.分配资源，落实预算,5.检查预算执行情况,零基预算的操作步骤：,零基预算即是以零为基础的预算,编制方法滚动预算,滚动预算是指将预算
8、期始终保持一个固定期间、连续进行预算编制的方法。,预算审批流程预算部汇总初审预算委员会审议董事会批准预算,预算部,预算单位,预算委员会,董事会,上报预算草案,批准预算,预算协调,上报预算方案,下达预算,呈交预算总草案,预算编制审批流程,预算控制监控重点,对采购环节的监控对生产环节的监控对销售环节的监控对成本、重点费用的监控对现金流量的监控,预算修订流程预算修订申请预算修订审议预算修订批准,主管领导,预算单位,预算委员会,董事会,报请预算修订事宜,批准预算修订,同意或驳回申请,上报预算修订申请,下达预算修订通知,呈交预算修订申请,预算修订的审批权限：(1)预算修订不影响预算目标的，由预算委员会批
9、准即可；(2)预算修订直接影响预算总目标的，由预算委员会报董事会批准。,预算修订修订流程,预算分析主体(1)预算执行部门(2)预算管理部门预算分析程序 差异计算：(1)费用差额；(2)数量差异；(3)价格差异；差异原因：(1)内部工作效率原因(2)外部因素变动原因(3)明确责任主体(4)改进措施及建议,预算部,预算执行单位,预算委员会,上报执行报告,下达意见,呈交预算总执行报告,预算控制预算分析,预算考评基本原则 1、可控性原则 2、风险收益对等原则 3、总体优化原则 4、分级考评原则 5、公平、公开原则预算考评基本程序 1、收集资料 2、分析差异原因 3、分清责任归属 4、实施奖惩,预算部,
10、预算单位,预算委员会,上报预算执行报告,实施奖惩,呈交预算考核报告,人力资源部,批准预算考核报告,预算考评,预算报告框架,3、材料采购预算A、各种材料的期末库存额度B、各种材料的市场状况及采购价格的确定依据C、各种材料供应商及付款政策4、人力资源模块A、公司总人数及部门分布B、公司人员变动状况C、工资政策及福利政策5、费用模块A、公司组织机构及费用归属B、管理费用中费用项目的预算依据C、营业费用中费用项目的预算依据,第一部分 前言第二部分 全面预算内容及说明1、销售（营业）预算A、公司的销售策略及促销政策B、各类产品的市场状况分析及销量确定依据C、各类产品的价格变动趋势及价格确定依据D、公司的
11、销售回款政策及制订依据2、生产预算A、各类产品的生产能力和更新改造计划B、各类产品的消耗定额C、各类产品的期末库存额度D、制造费用中的项目类别及编制依据E、制造费用的分摊标准,预算报告框架（续）,9、筹资模块A、借款额度、借款单位及借款利率B、债券发行计划及审批文件C、股权筹资计划及审批文件第三部分 全面预算报表简要分析第四部分 管理建议及改革措施第五部分 本次预算风险提示第六部分 全面预算报表体系,6、税务模块A、公司所交税种的税务政策B、公司所交税种的税收优惠政策7、其他业务收入模块A、其他业务类别B、其他业务数量、定价预算依据8、投资模块A、公司投资计划（包括固定资产、长期投资、短期投资）B、投资项目可研报告C、投资项目施工进度D、投资收益预算依据,
