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1、2023/6/16,1,全面预算管理章细贞,2023/6/16,2,参考书目,潘爱香,高晨.全面预算管理.浙江人民出版社财政部企业会计司.全面预算管理的理论与案例.经济科学出版社王化成等.全面预算管理.中国人民大学出版社,2023/6/16,3,目录,第2章 全面预算管理组织体系,第3章 预算管理的模式,第4章 预算的编制程序和方法,第5章 预算控制与调整,第6章 预算考评与激励,第7章 预算管理实施案例,第1章 全面预算管理导论,2023/6/16,4,第1章 全面预算管理导论,1.3 全面预算管理的实际发展,1.2 全面预算管理的概念,1.1 预算管理的发展历程,1.4 推行全面预算管理的
2、前提因素,2023/6/16,5,第1节 预算管理的发展历程,现代预算制度起源于英国，发展于美国，首先应用于政府机构，后来逐渐被应用到企业管理当中。,2023/6/16,6,一、政府预算的发展历程,1787年总基金法案通过后，英国开始把全部的财政收支统一在一个文件中，从此有了正式的预算报告。自1802年起，英国开始公布详细的政府收支报告，1822年财政大臣将该报告提请国会审议，从而确立了按年度编制和批准政府预算的制度。此后，国会还取得了对预算执行进行审核的权力。经过几百年的时间，英国的政府预算制度方臻完备。,2023/6/16,7,一、政府预算的发展历程,美国(1880年-1920年)对预算制
3、度的引进和发展深化了现代政府预算的内涵。1905年，一批人设立了旨在推动纽约市预算改革的“纽约市政研究所”。预算改革的目的就是要把“看不见的政府”变成“看得见的政府”。纽约市在1908年推出了美国历史上第一份现代预算，几年以后，纽约市的预算日渐完善。,2023/6/16,8,一、政府预算的发展历程,什么样的预算才是现代意义上的预算呢？Frederick A Cleveland在他的美国预算观念的进化中提出了以下几条：它是一个关于未来政府支出的计划，而不是事后的报账；它是一个统一的计划，包括政府所有部门的开支；它是一个详尽的计划，要列举所有项目的开支，并对它们进行分类；对计划中的每项开支都要说明
4、其理由，以便对开支的轻重缓急加以区别；这个计划必须对政府的行为有约束力，没有列支的项目不能开销，列支的钱不得挪作他用；这个计划必须得到权力机构（议会）的批准，并接受其监督；为了便于民众监督，预算内容和预算过程必须透明。,2023/6/16,9,二、企业预算的发展历程,（一）产生期（19世纪末期20世纪20年代）内外环境的需要供过于求分权化管理管理理论的推动科学管理原理,2023/6/16,10,二、企业预算的发展历程,（一）产生期（19世纪末期20世纪20年代）1921年美国（预算与会计法案）的颁布，是预算控制思想产生过程中的又一个里程碑。1922年著名学者麦金西依据该法案的精神编写的预算控制
5、，标志着公司预算管理制度的初步形成。1922年美国全国成本会计师协会第三次会议还以预算的编制和使用为专题，对公司预算问题展开研究。,2023/6/16,11,评价与奖惩,二、企业预算的发展历程,（二）发展期（20世纪30 70年代）,管理会计理论的成熟,行为科学,促进预算制度的发展和完善,企业预算管理的职能在行为管理方面得到了扩展,协调,沟通,激励,2023/6/16,12,二、企业预算的发展历程,（三）成熟期（20世纪80年代）,计算机、网络信息技术的发展,企业资源计划系统,2023/6/16,13,二、企业预算的发展历程,（四）改进与超越（20世纪90年代以后）,改进预算,超越预算,作业基
6、础预算,持续改进预算,战略预算,预算作为控制系统的重要部分，对应不同的战略应有不同的预算管理模式。,持续改进预算是一种在最终预算中明确体现不断改进要求并实施所有改进计划的预算方法,在传统预算方法的基础上，结合作业成本法和作业管理的理念设计的一种新的预算管理方法。,2023/6/16,14,第2节 全面预算管理的基本概念,一、预算（一）预算的定义（1）按照一般管理会计教科书的解释，预算是对企业未来一定时期预计经营活动的数量说明。（2）根据财政部企业国有资本与财务管理暂行办法的解释，“企业财务预算”是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成
7、果及其分配等资金运作的具体安排。财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的“全面预算”。企业财务预算应当围绕企业的战略要求和发展规划，以业务预算、资本预算为基础、以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，并主要以财务报表形式予以充分反映。,2023/6/16,15,（一）预算的定义,（3）弗雷姆根（Fremgen）认为预算是一种广泛而协调的计划，以财务条件来表达。（4）查尔斯T霍恩格里（Charles T.Horngren）认为预算是行动计划的数量表达。（5）格伦A韦尔什（Glenm A.Welsh）则认为企业预算是一种涵盖未来一定期间内所有营运活动过程的计划，它是企业最高管理者为整
8、个企业及其各部门预先设定的目标、策略及方案的正式表达。,2023/6/16,16,（一）预算的定义,（6）杰罗尔德.L.齐默尔曼（Jerold.L.zimmerman）认为：预算体系是公司会计系统的一部分，也是公司计划的一个组成部分，预算是对某一组织在未来一段时间内有关经营活动的正式管理性定量标准，预算要对所有可能发生的交易进行总体的预测。预算同时还是公司组织结构的一部分，它能够对决策权进行划分并进行相关的行为控制。（7）安达信公司“球最佳实务数据库”（Global Best Practice）中的定义：“预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企
9、业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。”,2023/6/16,17,（一）预算的定义,你对预算的理解是什么？,2023/6/16,18,（二）战略、计划和预算,2023/6/16,19,（二）战略、计划和预算,战略规划一般包括：对公司基本目的的声明用来完成这些基本目的的战略和方案说明依照战略应达到的具体目标和计量进展程度的方法对达到目标所用或所需的假设或条件的声明,2023/6/16,20,中国化工进出口总公司战略规划、经营计划与年度预算编制程序,本次规划与上次规划在战略取向和规划目标等方面的差异分析,制定战略方向,制定规划目标,战略规划,经营计划
10、,将战略方案细化为可操作的战略举措,年度预算,根据年度经营计划分解落实规划目标,外部环境分析（市场供求、竞争对手、政策变化等）内部能力判断（商品结构、利润来源、优劣势等）,经营成果指标,过程控制指标,资源配置指标,市场客户开发计划,内控计划,成本控制计划,人力资源开发计划,资源配置计划,2023/6/16,21,（三）预算的内容构成,按预算的内容进行分类,盈利规划,资源规划,2023/6/16,22,（三）预算的内容构成,业务预算,资本预算,财务预算,固定预算,弹性预算,定期预算,滚动预算,按预算的内容,按与业务量的关系,按预算期间的长短,2023/6/16,23,滚动预算,1月份,2023/
11、6/16,24,二、全面预算管理的含义,预算管理是指企业围绕预算而展开的一系 列管理活动，预算管理包括预算编制、预 算执行、预算分析、预算调控、预算考评 等多个方面。（王化成）,美国著名管理学家罗兰认为，“企业预算管理是由目标的设定，事先激发管理者达成预算的意愿，而后与实际比较作为评价的方法。”,2023/6/16,25,二、全面预算管理的含义,日本著名学者小林健吾的定义。他认为，全面预算管理是“最高经营者就各部门的活动计划做事前的综合性修正后，定出部门的活动方向，并透过预算与实际的比较和差异分析，评定各管理者的业绩，以此激励管理者，实现利益管理的管理技法。”,我国财政部在关于企业实行财务预算
12、管理的指导意见中认为，预算管理是“利用预算对公司内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调公司的生产经营活动，完成既定的经营目标”。,2023/6/16,26,二、全面预算管理的含义,你对全面预算管理如何理解？,2023/6/16,27,二、全面预算管理的含义,与公司治理结构相适应的权力分层体系,企业战略实施的保障与支持系统,资源合理配置的手段,企业日常经营、财务收支活动的控制标准,业绩奖惩的标准以及激励和约束制度的重心,2023/6/16,28,（一）公司治理结构相适应的权力分层体系,1.企业：一个契约网络,2023/6/16,29,（一）公司治理结构
13、相适应的权力分层体系,1.企业：一个契约网络 诸多利益主体的贡献和利益,2023/6/16,30,（一）与公司治理结构相适应的权力分层体系,2.委托代理关系,委托代理关系,委托代理关系,委托代理关系,委托代理关系,2023/6/16,31,（一）与公司治理结构相适应的权力分层体系,2.委托代理关系代理问题代理成本：为鼓励代理人采取使委托人利益极大化的行为所用的监督、约束、激励和惩罚等措施所对应的成本，即让代理人代表委托人做的成本增量。监督成本激励成本机会损失,2023/6/16,32,（一）与公司治理结构相适应的权力分层体系,2.委托代理关系,内外利益集团 内部细分利益集团,利益如何分配？风险
14、如何管控？,公司治理,公司管理,2023/6/16,33,（一）与公司治理结构相适应的权力分层体系,3.公司治理OECD在公司治理原则中的定义:“公司治理是一种据以对工商业公司进行管理和控制的体系，明确规定了公司的各个参与者的责任和权利分布，诸如董事会、经理层、股东和其他利害相关者。并且清楚的说明了决策公司事务所应遵循的规则和程序。”公司治理是一套制度安排，用来支配若干在企业中有重大利害关系的团体，包括投资者、经理、工人之间的关系，并从这种联盟中实现各自的经济利益。包括：公司控制权的配置和行使；董事会、经理人员和职工的监控和对他们的绩效评价；激励方案的设计和推行。斯坦福大学的钱颖一教授,202
15、3/6/16,34,（一）与公司治理结构相适应的权力分层体系,2.公司治理结构所谓公司治理结构，是指由所有者、董事会和高级执行人员即高级经理三者组成的一种组织结构。在这种结构中，上述三者之间形成一定的制衡关系。吴敬琏教授,2023/6/16,35,（一）与公司治理结构相适应的权力分层体系,2.公司治理结构权力机构、决策机构、执行机构、监督机构,股东大会,总经理,监事会,财务经理,董事会,2023/6/16,36,2.公司治理结构,集团公司机构图,2023/6/16,37,（一与公司治理结构相适应的权力分层体系,3.全面预算管理与公司治理的关系治理结构下的“游戏规则”：,2023/6/16,38
16、,（一）与公司治理结构相适应的权力分层体系,3.全面预算管理与公司治理（1）全面预算管理是公司治理的延伸（2）公司治理是进行全面预算管理的基础,2023/6/16,39,（一）与公司治理结构相适应的权力分层体系,3.全面预算管理与公司治理,2023/6/16,40,（二）企业战略实施的保障与支持系统,战略与预算系统的链接,企业战略与经营活动的链接公司战略决定预算目标 预算内容和模式能够体现不同类型企业、同一类型企业不同时期的战略重点差异。,2023/6/16,41,（二）企业战略实施的保障与支持系统,示例,2023/6/16,42,（三）是资源合理配置的手段,预算是与整合企业实物流、资金流、信
17、息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系（价值指标为主体）以目标利润效益为目标、以资金流量为纽带、以成本费用控制为重点、以责任报告信息为基础，以经营、财务预算指标为依据的企业管理模式。,2023/6/16,43,2023/6/16,44,（三）是资源合理配置的手段,2023/6/16,45,（四）是企业日常经营、财务收支活动的控制标准,企业成功的基础：3分战略7分执行,2023/6/16,46,（四）是企业日常经营、财务收支活动的控制标准,战略执行：缺失的一环重战略而疏执行，使有价值的战略胎死腹中，甚至是企业的发展与其设计的战略南辕北辙；财富杂志(Fortune)于1999年的调查发现，70的
18、首席执行官（CEO)不是因为拙劣的战略而是因为糟糕的战略实施导致失败。执行战略的能力才是成败的关键，执行力就是竞争力。R.Charan and G.Colvin,“Why CEOs Fail”,Fortune,June 21,1999.,2023/6/16,47,（四）是企业日常经营、财务收支活动的控制标准,只有10的企业实施其战略,远景障碍只有5的员工理解战略,人员障碍只有25的管理人员享有与战略相关的激励理,管理障碍85的管理团队每月讨论战略的时间不足1个小时,资源障碍60的组织没有将战略与预算联系,战略实施的障碍,2023/6/16,48,（五）预算指标是业绩奖惩的标准以及激励与约束制度
19、的重心,预算管理循环,公司战略,薪酬计划,预算目标,预算编制,预算监控,预算考评,2023/6/16,49,二、全面预算管理的含义,预算能干什么？应该回答什么问题？制度安排 战略体系 资源配置 控制标杆 考核标准,全面预算管理：整合公司管理的最佳工具！,2023/6/16,50,第3节 全面预算管理的实践发展,一、西方企业预算管理实践介绍 自20世纪20年代全面预算管理在美国的通用电器公司、杜邦公司、通用汽车公司产生之后，这一方法很快就成了大型现代工商企业的标准作业程序。著名管理学教授David Otley认为全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之
20、一。,2023/6/16,51,20世纪80年代对美国400家大型公司的调查情况,2023/6/16,52,二、我国企业预算管理的实践,（一）全面预算管理在我国的应用和发展生产技术财务计划（计划经济时代）目标利润目标成本管理（20世纪90年代）全面预算管理（21世纪）2000年9月国家经贸委发布的国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）明确提出企业应建立全面预算管理制度；2001年4月，财政部发布的企业国有资本与财务管理暂行办法要求企业应实行财务预算管理制度；2002年4月，财政部发布的关于企业实行财务预算管理的指导意见进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。,
21、2023/6/16,53,（二）全面预算管理在我国的现状分析,1.预算编制工作的组织情况 这部分题目主要反映企业预算工作的负责机构及其构成、预算编制的过程以及职责权限划分等预算工作的组织情况。,2023/6/16,54,负责预算工作的专门机构,2023/6/16,55,预算指标的最终决定者,2023/6/16,56,2.预算编制的具体内容及方法,(1)目前已编制预算的具体内容实施了预算管理的企业编制管理费用预算、销售预算、生产预算的企业比例较高，分别为89.4%、84.8%和78.8%。编制预计资产负债表、投资收益预算、现金流量预算、资本支出预算的企业明显偏低，分别占被调查企业总数的28.8%
22、、34.4%、45.5%、48.5%，(2)预算编制的起点,2023/6/16,57,预算编制起点,2023/6/16,58,2.预算编制的具体内容及方法,（3）决定利润目标的主导因素 在目标利润的制定过程中，上级与下级谁占主导，还是上下级讨价还价，反映企业在制定预算过程中选择集权还是分权的模式。,2023/6/16,59,目标利润制定的影响因素,3.预算控制情况,（1）在预算执行过程中负责跟踪调查的机构,2023/6/16,61,3.预算控制情况,（2）对预算执行情况是否进行差异分析,2023/6/16,62,4.预算调整情况,（1）有权进行预算调整的机构或个人大多数企业的预算调整权集中在总
23、经理层次，选择率为42.1%，其次是总会计师，选择率为29.8%，再次为财务部门（28.1%）和计划部门(24.6%)。董事会和专门预算机构拥有预算调整权限的比例分别为19.2%、12.3%。（2）进行预算调整的原因 86.2%的企业进行预算调整的原因是市场行情的意外变化，其次是原有预算要求过高(12.1%)和企业内部强烈要求(10.3%)。,2023/6/16,63,（三）我国企业预算管理存在的问题,1、预算组织：权责不清、董事会角色缺失 30%企业的董事会行使预算指标的最终决定权19.2%企业的董事会行使预算调整权3.3%企业的董事会参与预算执行情况的跟踪调查2、预算编制：战略意识淡薄，存
24、在明显的短期行为 3、预算执行预算控制职能架空19.5%的企业设置专门预算机构8.2%的企业专门预算机构参与预算跟踪调查12.3的企业专门预算机构拥有预算调整权限,2023/6/16,64,第4节 全面预算管理成功的关键因素,一、公司高层的支持与参与二、预算模型与发展战略、经营模型的吻合度战略示例：例1：某公司的投资战略是“强本固基、同业兼并、纵向延伸、跨业拓展”；例2：“四跨四化”展览目标：建成跨行业、跨地区、跨所有制、跨国经营和产业多元化、经营国际化、管理现代化、组织集团话的新型现代企业集团。战略需要回答的问题企业的愿景和核心竞争能力是什么年度最为基本的经营目标及其基本策略需要配置的财务资
25、源,2023/6/16,65,第4节 全面预算管理成功的关键因素,一、公司高层的支持与参与二、预算模型与发展战略、经营模型的吻合度战略示例：例1：某公司的投资战略是“强本固基、同业兼并、纵向延伸、跨业拓展”；例2：“四跨四化”展览目标：建成跨行业、跨地区、跨所有制、跨国经营和产业多元化、经营国际化、管理现代化、组织集团话的新型现代企业集团。战略需要回答的问题企业的愿景和核心竞争能力是什么年度最为基本的经营目标及其基本策略需要配置的财务资源,2023/6/16,66,第4节 全面预算管理成功的关键因素,三、全员的参与和认同四、基础数据相对准确和完整、先进科学的信息系统的支持五、预算实施的严肃性六、考评与报酬计划能挂钩,2023/6/16,67,思考题,1.如何理解战略、计划和预算的关系？2.如何理解全面预算管理的不同的功能定位？公司治理结构相适应的权力分层体系企业战略实施的保障与支持系统资源合理配置的手段 企业业务流程的控制标准绩效管理的依据3.图示全面预算管理的内容体系。,
