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1、全面预算管理理论、经验与操作,知识产权声明本课件仅用于北京国联伟业经济管理顾问有限公司2007年8月17日（深圳）和19日（北京）培训未经作者书面同意谢绝通过网络及其他任何形式传播谢绝用作其他商业目的,讲座要点,引导性案例预算管理概念预算管理作用预算编制预算执行或监控推行的困难与条件,引导性案例,概念问题2003年底问卷调查：中国企事业单位中97%的编制预算。其他国家的情况是：美国91%，日本93%，欧盟国家100%我国预算概念：费用预算、资金预算、利润预算财务部门的“牵头”作用应该由谁“牵头”预算工作财务部门在预算管理中的真实作用预算管理的目的是什么？预算控制的内容是什么，货币数额还是动因？
2、控制动因意味着将财权与事权结合起来,引导性案例,财务部门过度控制预算的后果ABC电力公司案例预算究竟是谁的责任：财务部门负责人、总经理还是其他人？,预算管理概念,预算与会计预算是传统财务会计向管理方向发展的结果预算编制的结果是三张预计财务会计，即资产负债表、损益表和现金流量表，预算内在的逻辑是会计逻辑预算属于管理会计学科，在管理史上，风靡世界的杜邦通用模式就是分部或事业部基础上预算管理，亦称财务控制系统；1980年代以后，企业面临着消费者市场和信息时代的新环境，以战略为导向、以流程为基础的“卡普兰新模式”应运而生，紧跟时代步伐，其中，预算扮演着重要角色,预算管理概念,预算与管理预算是管理向定量
3、化、系统化发展的结果所谓管理，最通俗的说法就是让别人按照你的意图把你的事情办好；较为严谨的说法就是由计划、执行、控制和决策(管理循环)四种职能组成决策职能寓于计划、执行和控制之中，管理职能应该是三个站在上级立场，管理职能是有计划和控制，前者确定目标，后者保障目标实现,预算与管理,预算是实现管理的计划与控制职能的工具，因而是管理计划和控制的组成部分；是以财务数据为标准、相对独立地对经营过程实施计划和的控制系统,预算管理概念,何谓预算通过财务数据与统计表格来确定组织经营目标（预算表格15页）的过程通过预算确定的目标主要是财务的，但反映了所有者的利益和追求，代表着盈利组织存在的理由；在非盈利组织中，
4、则代表着非赢利组织活动的方向和范围。,预算管理概念,何谓预算管理通过预算来确定和实现组织经营目标的过程，换言之，预算管理不仅包括预算编制，而且包括预算执行和控制，是一个由若干因素组成的系统。预算管理系统在静态包括八个模块（标准预算系统），在动态上则是一个完整的循环往复的过程,预算的作用,事先谋划所有者利益作为业绩标准和监控经营过程的工具作为提高经营效率的工具标准成本系统、作业预算作为集团公司或企业集团（特点：多部门、多层级、多单位、多活动、多成员）实现整合的工具亦称目标一致或一体化，一是指将各层级各单位各成员联系起来，围绕着公司总体目标而运作，避免集而不团，二是指将有限的资源优化组合，实现组织
5、目标按组织结构设计的预算表格体系，为各层级、各单位、各个成员的连接从而整合公司成为现实,预算的作用,作为集中授权的工具集中授权与分散授权小公司与大公司，业务量多还是少预算作为集中授权的工具，保证管理者从琐碎事务性工作中摆脱出来作为资源分配的工具（首先是财务资源，其次是与财务资源相关的非财务资源）涉及当事人切身的权利、责任和利益在考虑技术层面又要考虑行为层面作为企业内部沟通的工具（信息载体）,预算编制,预算管理机构预算单位 组织图中所有组织单位。从会计角度可分为投资中心、利润中心和成本中心管理部门决策机构：预算委员会办事机构：预算办公室牵头部门：财务部门（内部分工、核算与结算等）配套部门,预算编
6、制,编制流程（修订中原油田6页）战略与预算的连接美国方式利用平衡记分卡战略转换功能目的、指标、指标值和措施产能、销量和利润：编制起点中国方式中国中化：三年战略规划、经营计划、预算河南郑碟阀门：三年战略、年度工作大纲、部门设置及其责任、中高层领导业绩指标,预算编制,表格体系各张预算表格表格之间存在着严格的数量钩稽关系，按大庆的总结则是“提起来是一串儿，放下去是一片儿”钩稽关系的基础：主要是会计逻辑和组织结构。建立钩稽关系的技巧是表格标准化和拆表 预算编制方法按项目编制（16章）现金预算与资本预算的关系,预算编制,现金预算与利润预算的关系收入项目通过应收账款调整支出项目通过应付项目调整按组织单位编
7、制制造业具有代表性采购、基本生产、辅助生产、销售和职能处室费用预算是预算编制和监控的难点案例：华北制药费用预算编制的经验,预算编制,预算编制的行为问题预算松弛或“扯皮”经济学上所称谓信息不对称解决办法发现预算动因，并使之标准化（定额）标杆法流程优化重新设计激励制度(苏联)制度搭配,预算编制,预算的准确性问题如果预算不准，预算将失去权威性而流于形式克服办法日本人编制12个月预算但批准6个月，到6月份再批准6个月，为调整预算留出机会弹性预算与滚动预算增加或者强化预算分析环节预算执行者并不在乎预算是否准确，所在乎的是在预算不准确的情况下，上级不调整数据、不分析原因，仍然用不准确的预算作为依据考核和奖
8、惩预算执行者,预算监控,执行流程（修订中原油田7页）财务部门对预算过程的监督主要手段是核算和结算环节在子公司层面倍达公司核算与结算综合案例作为子公司经理监督工具作为内部结算的工具作为衔接集团公司预算管理的工具,预算监控,在集团公司层面：结算中心基层结算中心：钻井公司中层结算中心：油田管理局集团结算中心：集团总部经典模式：中原油田财务结算中心未来模式：华北制药财务公司银行代理模式：中石油、中外运、中国中化内联网模式：中兴通讯,预算监控,反馈报告标准反馈报告（预算表格）是财务人员获取预算执行情况的工具是将财务人员与经营活动连接起来的纽带简式反馈报告（预算表格）是将总经理与经营活动连接起来的纽带管理驾驶舱（mgmt cockpit）的理念标准是简洁、经常和有用专项反馈报告以组织结构为基础的反馈报告（成本预算反馈）,预算监控,信息鉴证的误区误区一支笔收支两条线委派制内部审计,推行的困难与条件,权力基础一把手的态度：支持、拒绝还是沉默分权组织阻力在下级，集权组织阻力在上级财务部门“牵头”地位计划、人力资源的挑战集中对预算动因的控制和监督实施过程预算的内容是通过预算分配的财务资源以及相应物资资源，因而涉及当事人的权力、利益和行为方式，需要2或3年的时间,推行的困难与条件,到达理想状态途径梳理现行预算体系引进战略与流程组织变革，建立以预算为核心的管理控制系统关键与奖惩挂钩,
