全面预算管理控制.ppt

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1、全面预算管理与控制,二十一世纪经济发展之六大关键课题,资料来源：Bert J.Lim,Draft a Scenario to the Development the 21st Century.Victoria,CAN:RRU,2001,1、全球化globalization,2、科技创新innovation,3、知识进步人力资本knowledge advance,4、基础建设 硬件基础建设 ICT基础建设infrastructure,5、主权与法制架构constitutionalization,6、财务资源financial support,组织决策者们共性的难题,企业老总最愁什么？产品市场资金

2、现金流高素质的人引得来、留得住,组织决策者们共性的难题,这一切都源于：企业获利能力生存的基础企业预算管理能力魔方企业抗风险能力外感、内伤企业成长性取决于行业 企业核心竞争力,许多成功和失败的案例,联想、海尔、中集、许继等等他们为什么成功？有哪些经验？秦池、巨人、三九他们为什么失败？有哪些教训？,他们为什么成功？为什么失败？,从财务角度看制度重于技术！国无法不宁，路无规不畅，司无制不康（一位财务总监的话）。制度第一，经理人第二。（吴敬琏）依法治国、依德治国。企业依制度管理、依文化管理。,我们今天研究的切入点企业的预算管理与控制,预算管理与控制是企业管理的“龙骨”现金流是企业的“血脉”资金是企业的

3、“血液”结论：生产创造价值销售实现价值财务放大价值或风险,企业家的三大问题,战略的形成与实施过程,从SWOT 到现代战略分析,资源能力管理队伍,行业和外部环境,战略、经营计划与预算之关系,第一讲 全面预算管理基本理论,一、衡量企业好坏的标准是什么？1 任何组织都有自己的目标，组织的活动都是围绕这个目标展开的。2 对企业的认识是从事企业管理活动最基础的出发点。没有对企业这种组织的准确认识，所有的管理活动都失去了根基。3 预算管理最基础的出发点也是基于对企业的认识。4 企业到底是干什么的？,为企业的经营者、投资者和股东描述企业未来经营发展蓝图,协调企业各部门的工作,控制的工具,企业为什么需要预算管

4、理,考核的标准,二、预算概述,（一）预算概念 全面预算是优化企业资源配置，提高企业经济效益的一种科学而先进的管理方法。它以货币为计量单位，将决策目标所涉及的经济资源的配置，以计划的形式具体地、系统地反映出来。,全面预算管理体系的基本框架,预算分析,反馈报告,预算调整,预算执行,预算编制,组织保证,全面预算管理,预测,规划,预算,实际,控制,多层次计划预算,对业务活动进行预算控制,全面计划预算体系,企业全面的预算体系,分析预算和执行,（二）、预算的作用,整合四流，创造一流 1、明确今后的奋斗目标：目标具体化，了解任务。2、调控各部门日常工作；3、控制经济活动。4、评估经营业绩的基础，实际与预算对

5、比，考核业绩。案例分析：组织流程的整合,企业预算管理的重点与难点,预算内容不同预算的编制期间不同集团公司预算的上报下批流程与单一企业的预算编制不同如何实现预算对企业业务流程的控制全面的预算分析,（三）、预算的期间,通常为一年，年度预算应与企业会计年度保持一致，可进一步分为季度或月份预算。,企业的短期计划可以到周指导短期执行,多层次计划预算,规划,企业的战略计划3-5年长期计划,预算,企业的年度计划可以按年、季、月编制考核控制的依据,预测,（四）预算 组织机构,全面预算管理的组织机构包括全面预算管理委员会、计划财务部及预算责任网络。结构图：董事长（总经理）预算管理委员会 集团计划财务 财务科（分

6、、子公司）预算员,（五）、预算委员会及其职责,预算委员会通常由企业总经理，分管销售、生产、财务等部门的副总理和总会计等高级管理人员组成，主要职责：1、选择与企业目标协调一致的预算政策。2、审查各部门所编制的预算。3、对各部门在预算编制过程中出现的各种矛盾进行协调解决。,4、汇总编制总预算，并进行最后审议通过，颁布实施。5、监督、检查分析预算执行情况及结果，督促各部门协调一致地完成预算所规定的目标和任务，并对预算执行中存在的问题进行收集整理，为编制下一期预算准备资料。,（六）有效的全面预算管理实施的保障体系 1、业务流程的再造 2、管理团队的形成与发挥作用 3、财务执行力的培育,全面的计划预算体

7、系,业务计划,财务预算,销售计划 库存计划 生产计划 采购计划设备投资计划 设备维修计划 专项计划人力资源计划,成本计划 费用预算资金预算 资产负债预算 损益预算,各计划预算之间存在者因果关系和联动关系，完整的模拟和反映出企业未来一段时期内的经营状况。,主要业务流程,预算执行与控制,预算编制,基础设置与样表管理,预算分析,三、预算系统的哲理,（一）预算管理是一种新的管理控制模式,学会思考与学习学会承诺与负责学会自觉与自律最终积淀为企业的核心竞争力,全面预算管理：管理控制的关键环节,战略与目标,预 算,计划与资源配置,员工激励,评价与适应,管理控制系统,（二）管理控制与全面预算管理之间的内在逻辑

8、,公司战略执行的有效工具资源合理配置的手段业务流程的行为规范绩效管理的依据,1.公司战略有效执行的工具,战略制定,预算制定,预算实施与评价,集团公司战略,薪酬计划,行业部,产品分部,集团战略,集团财务目标,产品分部发展战略,行业发展战略,确定未来2年财务预测,未来3年财务预测,制定未来3年生产、销售、投标的滚动计划,总部汇总后与财务目标相比较，多次循环确定下年度预算,报董事会批准,行业部、产品分部、报告单位讨论、修正通过？,董事会,YES,NO,修订,YES,NO,预算制定,2、预算的资源优化配置观念,企业对资源的责任：对资源的最佳配置 实现资源所有者利益最大化企业对资源所有者责任的基础-受托

9、契约责任,通过预算编制实现二次资源配置,预算是企业配置资源的最佳手段预算以经营目标为起点，投入产出为目的,通过预算控制实现资源的最佳运用,货币计价的一切资源均为预算控制对象只有纳入预算的资源才可进入运作进入运作的资源应接受实际审核跟踪重要投入资源的过程和产出,通过发散配置和收敛控制,保证投入资源的使用对目标的趋向,企业,企业预算,目标,企业预算,资源二次优化配置（发散）,资源运作的收敛控制（三次配置）,宝钢预算蓝皮书,预算总说明,总预算,预算分册,损益预算,现金流量预算,资本性支出预算,销售量,销售收入,销售成本,期间费用,投资收益,营业外收支,其他业务利润,其他,现金流入,现金流出,分项目预

10、算,分部门预算,工程建设,长期投资,更新改造,利润分配,债权债务,存货,其他,资产负债预算,期间费用预算,制造成本预算,专项预算/部门预算,宝钢年度预算制度体系及框架,3、预算是经营过程的价值控制（业务流程价值控制）,预算编制（资源的价值配置）预算控制（资源的价值控制）预算结果（资源的投入产出）,经营过程投入产出过程,价值链,预算线,预警线,整改线,预警线,整改线,业务流程的预算价值特征,4.绩效管理的依据,战 略,预算体系,财务预警,绩效考评KPIBSC,薪酬制度,CSF的预算控制线波动区域,预防校正,关键战略性价值驱动因素,以CSF及其波动为基础长期与短期兼顾,（三）预算是内部管理控制的切

11、入点,1、预算的管理支持系统 2、制度系统化,以预算为控制支点 3、预算控制对利润的贡献,（四）防止欺诈的控制工具,1、预算系统设计控制2、预算编制阶段的控制3、预算执行过程控制,（五）、预算以过程控制为核心 收入最大化 开源1、利润最大化 成本最小化 节流2、预算管理的几种模式（出发点不同）利润导向、销售导向、成本导向、现金流导向？3、问题：开源、节流哪个更重要、或更侧重于哪个？预算管理如何确定应用那种模式？环境、机制、前后,下级单位,上级单位,指标制定,预算编制,指标下发,指标制定,预算编制,预算执行,预算分析,预算执行,预算分析,公司预算的流程,做好预算管理的关键,没有好的企业机制、没有

12、各部门的紧密配合是不可能做好全面预算管理的。全面预算管理是在全面考验企业机制、人员素质、管理水平。实施全面预算管理可以有效的改善企业机制、提高员工素质、提高管理水平。利润导向、收入导向、成本导向、现金流导向的选择。利润导向最基础。现金流导向外控因素最大。,针对不同的部门预算指标确定和考核的原则一 收入最大化：开源部门的考核 1 收入最大化：结果考核、过程控制2 相对？比较低的成本 结果导向二 成本最小化：节流的部门的考核1 满意服务 协作关系。行为考核，做好本职工作，协助其他部门工作。2 最低的成本。结果考核,对业务活动进行预算控制,预算哪里去了？,年度计划的保证实施,战略、预算、计划和目标区

13、别？工作（预算管理）实现的管理活动1 计划：2 实施：3 检查：4 总结：,计划 目标、措施、时间目标的来源 公司目标的确定是关键1 战略转化 利润：利润达到500万2 标杆超越 找到参照企业或参照数据，数据对比提出。同行一流企业、上市、500强等。3 历史加成 在原来基础上提高或减少10%，这里要综合分析市场、政策等外部因素。措施：如何达到。组织、人、财、物、方法时间：进度、完成时间。可能出问题的地方？,确定目标的原则,1 不能太高2 不能太低3 目标分阶段4 对应于奖惩5 目标的灵活性6 目标的公平性,实施：现实中我们更多的关注于制定预算，忽视了他能否实行1 公司目标到部门目标 针对不同的

14、对象采用分权式或集权式的方法分解目标。分权式：下级根据部门目标结合岗位特点确定岗位目标。集权式：由上级直接确定。2 上级如何做？3 下级如何做？可能产生问题的地方？,检查：过程控制的手段，结果的错误往往是过程的失控。1 会议2 询问3 追踪4 参与可能出问题的地方？,总结：1 实施考核 考核成败在于考核的前期工作2 考核面谈 3 奖优惩劣 规避一定的误差4 分析提高、持续改进。注意：预算管理的成功在于若干轮预算的PECA才能真正完善。,预算调整,诊断,优化,预算调整体现的是活管理,新版预算,几个需要注意的问题,1 预算管理真正有效实施在于全员共同努力2 没有好的企业机制无法发挥出预算管理的效力

15、。3 财务人员的角色。4 预算管理仅是手段，不是目的。不能把企业搞的一片混乱。5 先思想后行动。先外围后核心。先试点后实行。先领导后下级。,第二讲 预算编制基本技术与方法一、预算的编制类型,市场进入期,资本预算为重点,市场成长期,销售预算为重点,市场成熟期,成本预算为重点,市场衰退期,现金流量为重点,销售预算,成本预算,现金预算,预计资产负债表,预计损益表,长期销售预测,期间费用预算,资本预算,预算起点,销售为起点,目标成本,直接人工,目标成本分解,直接材料,制造费用,平衡,预算平衡,销售收入预算,利润预算,预算起点,成本为起点,现金流量起点模式,现金流入-现金流出=现金净流量公司资金管理模式

16、资金集中管理的解决方案资金均衡、有效的流动是集团生存和发展的基础。,资金集中管理的目的,资金管理的整体方案,资金预测,支持资金管理的几种组织模式,结算中心模式:,内部银行:,财务公司模式:,报账中心,商业银行,分公司A,分公司B,分公司X,各公司直接在银行开户,有几种开户模式：1、集团只有一个银行账号，各分公司在此账号下设置子账户。2、各分公司各自独立在银行开设账户，但总公司为集中管理，可以要求在统一的合作 银行开户，便于集团资金的快速调拨。3、为控制支出，可以要求分公司开设收入账户和支出账户。,报账中心模式,近几年，随着经济改革向更深次发展，许多大型集团在探索将包容于财务管理范畴的资金管理从

17、传统的财务管理中分离出来，重新分别界定财务管理与资金管理的内涵，并成立两个相对独立的职能机构：财务部与资金结算中心（或企业内部银行），以适应企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心的财务与会计改革思路。国务院、省委、省政府对这一作法给予充分肯定（国办发200064号文件、粤府199652号文件、财政部财工字（1997）346号文件等。）,结算中心模式,结算中心模式,结算中心是由企业集团内部设立的，办理内部各成员或分公司现金收付或者往来结算的专门机构。结算中心一般是一个独立的财务核算主体。主要职能：,结算中心模式,资金结算职能。负责集团各成员单位日常的往来结算。资金调控职能。对资金活动

18、的流量与流向、合理与合法、时间等实施 日常调节与控制资金管理职能。通过资金管理达到既满足企业集团内部各成员单位相 对独立的资金活动，又必须服从集团资金管理的整体要求。资金筹措职能。向银行或其它金融机构筹措公司所需的资金 信贷职能。用调剂出来和筹措回来的资金以银行信贷方式发放给 结算成员单位,并计算各公司相应的资金占用成本或者利息收入。,1、营业预算（1）销售预算（2）生产预算 直接材料预算 直接人工预算 制造费用预算 期末产成品存货预算（3）销售成本预算（4）销售及管理费用预算,二、全面预算的基本组成,2、财务预算 财务预算量化了企业管理层对未来收入、现金流量及财务状况的预期，包括：（1）现金

19、预算表（2）预计收益表（3）预计资产负债表3、资本支出预算,预计损益表,预计资产负债表,预计现金流量表,预算编制模式自下而上式（参与型预算）自上而下式（强制型预算）协商型预算将预算作为目标,三、预算的编制方法,可以根据不同的预算项目，分别采用相应方法进行编制。主要方法有：固定预算弹性预算滚动预算零基预算,固定预算,是根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预 算项目。,弹性预算,是在按照成本(费用)习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与预算执 行单位业务量有关的成本(费用)、利润等预算项目。根据可预见的不同业务活动

20、水平，分别规定相应目标和任务的预算。,弹性预算,=,滚动预算,性质又称“连续预算”(Continuous Budget)，是一种经常稳定保持一定期限(如一年)的预算。基本特点凡预算执行过一个月后，即根据前一月的经营成果结合执行中发生的变化等新信息，对剩余十一个月加以修订，并自动后续一个月，重新编制新一年的预算，从而使总预算经常保持十二个月的预算期。,滚动预算,时间,期间1,期间2,期间3,期间n,期间n+1,预测模型,滚动预算图例,零基预算,零基预算比之传统的预算编制的不同之处在于：它不以现有费用水平为基础，而是如同新创办一个机构时一样，一切以“零”为起点，对每项费用开支的大小及必要性进行认真

21、反复分析、权衡，并进行评定分级，据以判定其开支的合理性和优先须序，并根据生产经营的客观需要与一定期间内资金供应的实际可能，在预算中对各个项目进行择优安排，从而提高资金的使用效益，节约费用开支。,预算预警,重大事件、例外事件,vs,与任何电子邮件系统相连,自动提示信息,预算分析,单一期间的预算查询分析 多期间预算查询分析 预算数与实时的实际数比较分析 预算结构分析 预算差异分析,时间(年/季/日/时),对象(部门/员工/项目),元素(实物/时间/货币),四、预算管理控制的责任分解,组织架构的选择 责任中心的划分 预算管理机构的健全建立完善的资金结算体系和核算体系,预算的执行与控制,预算控制,预算

22、执行,预算调整,预算反馈,确定预算单位,(1)划分预算类型-盈利性单位：如制造车间、运输车队；-资金占用单位：如采购、仓储、销售；-专项经费单位：如研发、技改、中试；-费用单位：如行政职能部门；-差额预算单位：如内部福利机构。(2)划分计价类型-成本类价格，如原辅材料、燃动、工器具、备品备件、低值易耗品；-内部转移类价格，如半成品、产成品；-计划类价格，如维修、运输、后勤服务。,-4-,预算运作计划体系,预算编制人员的误解：战略由公司领导负责运作计划由部门经理负责我们可不明白领导的想法编制预算只需凭以往的经验，一般八九不离十吧！现状运作计划与预算处于割裂状态建议在预算启动会议之前，公司管理层应

23、根据公司战略及跨年度的战略行动计划，提出本年度战略目标和公司运作计划，并在预算启动会议时下达,各部门在预算编制时，部门经理首先根据下达的公司运作计划编写本部门的部门运作计划，作为预算编制的依据；部门预算编制小组依据部门运作计划编制详细预算；部门经理对预算数据的合理性进行研判，并相应修改部门运作计划；确保预算与运作计划协同一致克服凭经验编制预算的问题,投资中心,利润中心,利润中心,成本中心,成本中心,成本中心,成本中心,划分责任中心,变动费用、固定费用、可控费用、预算外费用、计划收入、计划利润,总公司分公司（机关、子公司）部门 班组岗位,预算责任分解,利润、产品、质量、安全生产,总公司领导分公司

24、（机关、子公司）部门领导班组员工,预算控制流程及权利分配,公司,权利分配,职能部门,财务/CFO,CFO/CEO,财务/CFO,HR,预算目标,预算编制,预算控制,预算调整,预算分析,预算考核,预算执行,部门/财务,预算流程,预算反馈报告系统,预算分析与评估体系目前存在的问题：公司管理层只能从财务数据看到最表面的征兆，而没有进行有效的预算分析。解决方案通过预算分析对差异进行分解和细化，从数据上挖掘到差异的最底层结合企业的全面经营分析，从经营的角度寻找产生差异的根源,预算分析与评估体系,预算分析与评估体系的方法：因素分析法沿着预测时的估算路径，通过层层分解将导致预算指标无法完成的原因分解至最底层

25、，从而有效地为管理决策提供支持月度经营分析会议制度预算分析与经营分析的有机结合,预算分析与评估体系,预算分析与评估体系的方法：因素分析法沿着预测时的估算路径，通过层层分解将导致预算指标无法完成的原因分解至最底层，从而有效地为管理决策提供支持月度经营分析会议制度预算分析与经营分析的有机结合,预算分析与评估体系,月度经营分析目前存在的问题财务人员面对有问题的数据即使电话打遍业务部门，也很难发现问题的症结。业务部门最了解业务发展情况，让步了解业务的财务部门编制分析报告很难客观、准确地反映问题实质。解决方案月度经营分析,月度经营分析,各部门需要根据财务部提供的详尽的预算分析数据，对本部门上月的经营情况

26、进行分析，从经营的角度分析预算差异产生的原因，并生出解决方案；最终，各部门的经营分析报告有专人汇总成为经营分析报告，提交月度经营分析会议进一步商讨确定应对的管理行动方案。,预算分析与评估体系,预算评估目前存在的问题：编一套，做一套原因：未将预算完全纳入考核体系没有真正追溯预算的合理性及必要性对超预算和上报预算不执行等情况也未采取全面的考核措施,预算分析与评估体系,预算评估的对策：设计一套预算管理考核方案，针对全面预算管理的各个关键环节，设定相应考核指标。收入完成费用节省预算编制错误预算调整次数等进行全面、系统考核结果控制和降低“实际数与预算数大相径庭”的可能性，提高预算的严肃性,预算控制的考评

27、与激励,考评原则：目标原则、激励原则、时效原则、例外原则、分级考评原则。激励原则：经营者奖、效益奖、节约奖。,冷静思考全面预算管理之阻力,费时费力“手段”与“目标”之间经常本末倒置讨价还价，老实人吃亏缺乏灵活性执行阻力很大建立完善的预算系统过程缓慢“三年上路”论成功率低一份国际报告指出，许多好的管理方法，如TQC、ERP、PPR在企业的成功率不到50%,案例丰田-通用合资企业的工人如何制定标准 加利福尼亚Fremont，丰田-通用汽车公司的合资企业 New United Motor Manufacture 公司(NUMMI)让雇员自己制定他们的工作标准。NUMMI原先是通用汽车公司的一个工厂，

28、该工厂因产品质量差、生产效率低、员工士气低落而声名狼藉。在老的Fremont通用汽车工厂，专业工程师没有生产汽车的工作经验，即使有的话，也很少，他们把自己关在屋子里研究怎样制定标准，忽视工人的意见，反过来，工人也不重视标准。现在，在NUMMI，工人们自己拿着计量表来制定标准，班组成员互相计时，研究效率最高和安全性最高的工作方法。工人对每一项工作都制定标准，以致于班组用相同的方法工作，他们对各轮班和不同工作的标准进行比较，为每项工作编制详细的说明书。工人们比专业工程师更了解怎样才能做好工作，他们对实现自己制定的标准比呆在象牙塔中专业工程师制定的标准更有积极性。这样既提高了工人的积极性，又完善了标

29、准，有关工作人员也从中受益，生产的安全性和产品质量得到提高，工作轮换也更容易，因为工作已经标准化，更具适应性，装备线上的工人和专业工程师都成为装配线上的工人。,-13-,案例不同的文化用不同的方法编制预算 最新的调查结果表明，世界上许多国家，如澳大利亚、英国、日本等都运用全面预算。实际上，在这些国家被调查的公司中有90%以上运用全面预算，但是在预算计划的参与和预算目标方面存在着差异。在日本公司中，有67%要求部门管理人员参与预算的编制；而在美国，该比率为78%。在美国，投资收益是最重要的预算目标，而日本注重销售收入(这两个国家都把经营收益作为最重要的预算目标)。尽管文化的差异集中体现在预算要素的差别上，但是从一个国家到另一个国家,编制全面预算是一个共同的公司惯例。资料来源：Working Paper by T.Asada,J.Bailes,and M.Am-ano,“An empirical Study of Japanese and American Budget Planning and Control System,”Tsukuba University and Oregon State University,1989.,-15-,