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1、全面预算管理,2012-02-17呵呵,主题,全面预算管理全面预算管理的必要性全面预算管理的组织适应性全面预算编制全面预算管理的执行与控制全面预算管理的核算全面预算管理的分析和考评全面管理系统的一般性功能,全面预算管理,企业预算是指企业为了实现预定期内的战略规划和经营目标,按照一定程序编制,审查,批准的,企业在预定期内经营活动的总体安排.,战略,以预算管理为导向的企业管理控制系统,绩效评价,资源运作,使战略成为一个持续的过程,全面预算管理,全面预算的5层含义是企业实现预定期内战略规划和经营目标的方法和工具是由经营预算,长期投资预算,筹资预算,财务预算等组成的集合体按照一定程序编制,审查,批准的
2、 是以事实为依据,以历史的,已实现的运营成果为基础,通过对市场,产品,企业自身诸多因素进行分析论证,科学预测形成的是对预定期内企业经营活动,投资活动,筹资活动的总体安排,是对企业未来发展状态和运作过程的量化描述,全面预算管理,战略规划经营目标,经营预算,长期投资预算,财务预算,筹资预算,销售预算,生产预算,存货预算,采购预算,直接材料预算,直接人工预算,制造费用预算,期间费用预算,产品成本预算,固定资产投资预算,权益性 投资预算,债券投资预算,经营筹资预算,项目筹资预算,资产负债预算,利润预算,现金预算,全面预算内容,全面预算管理,战略规划，年度经营计划，全面预算关系战略规划是编制年度经营计划
3、和全面预算的基本依据年度经营计划和全面预算是实现战略目标，实施战略规划的具体行动方案计划经济的经营计划是依据国家政府部门下达的指令性，指导性计划编制的；市场经济的经营计划是依据市场需求和企业自身条件编制的年度经营计划是对企业一年或一个经营周期目标的一种描述，是粗线条的；全面预算是对经营计划的归类分解和细化，其更加具体，明确，可操作性强年度经营计划代替不了全面预算把优秀的战略变成系统的，具体的，可执行的行动计划，并能够随着企业环境的变化而不断调整自己的行动方案，企业才能在既定战略下成功运行-战略落地的工具，全面预算,全面预算管理,市场，客户，政策，环境分析,企业战略目标,竞争对手分析,竞争自身分
4、析,战略规划,经营计划,全面预算,战略-全面预算,全面预算管理,战略、经营计划与预算之关系,全面预算管理,全面预算管理,全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标,对预期内的经营活动、投资活动、和筹资活动，通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。,戴维奥利：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。,全面预算管理,含义是以实现企业战略规划和经营目标为目的的内部管理活动是以预算为标准的管理控制系统是利用预算方式细化和实现公司战略规划
5、和经营目标的一个过程涉及企业经营活动的各个方面，是一项全员参与、全方位管理、全过程控制的综合性系统管理活动既是公司高层领导（机构）与公司中低层员工（机构）之间进行纵向整合的平台，又是公司总部各职能科室、分公司、子公司之间进行横向整合的平台,全面预算管理,特点以市场为导向以提高企业整体经济效益为根本出发点以企业全员参与为保障以财务管理为核心以价值形式为主的定量描述对未来的精确规划,全面预算管理在控制系统中的位置,全面预算管理,全面预算管理内容,功能,基本任务,预算管理体系,预算保障体系,全面预算管理,全面预算管理流程包括目标预测与目标设定流程预算编制流程预算的审批流程分解与下达流程预算的执行和控
6、制流程报告和分析流程预算调整流程绩效考核流程,全面预算流程框架,全面预算管理流程由战略性活动和经营性活动两大部分组成,全面预算管理,从预算管理重点上划分,全面预算管理,以资本预算为中心搞好投资概算的编制和评审对资本的支出项目进行可行性分析与评价编制项目投资预算编制现金支出预算编制筹资预算，从数量和时间两个方面保证项目资本的支出需要严格资本预算的审批程序，搞好现金支出的监督、控制与管理严格执行资本预算搞好资本支出的责任核算，正确反映资本预算的执行进度和成果,全面预算管理,以销售预算为中心以市场为依托，编制积极的销售预算以“以销定产”为原则，编制与销售预算相衔接的生产、采购、成本及费用预算以销售预
7、算为中心，编制现金预算和财务预算集中人力、物力、财力，确保销售预算的顺利执行,全面预算管理,以成本预算为中心以产品销售价格和目标利润为基础，确定目标成本、编制成本预算以成本预算为基准，编制确保目标成本实现的采购预算、产品制造成本预算和期间费用预算以成本预算为中心，编制现金预算和财务预算以责任预算为依据，严格控制成本、费用支出,全面预算管理,以现金预算为中心企业的一切经营活动都要建立在现金收支平衡的基础上现金预算是企业控制资金收支、组织经营活动的直接依据定期对现金流量进行分析，采取措施化解潜在的经营风险,全面预算管理,以利润预算为中心按照企业所有者和经营者都能够接受的投资报酬率，确定企业预期内的
8、利润总目标企业的一切经营活动都要围绕利润总目标这个中心，企业各子公司、分公司的预算目标都要依据企业的利润总目标分解和展开依据利润目标，制定企业的经营预算、资本预算和财务预算利润预算是企业组织与控制生产经营活动的基本依据，在预算执行中要及时纠正偏差，确保利润总目标的实现将是否完成目标利润作为评价各预算部门经营业绩的主要标准,全面预算管理,全面预算管理实施的必要性,全面预算管理作用规划与计划整合与凝聚激励与约束控制与监督考核与评价,全面预算管理实施的必要性,全面预算管理与管理控制之间的内在逻辑公司战略执行的有效工具资源合理配置的手段业务流程的行为规范绩效管理的依据,全面预算管理实施的必要性,美国4
9、00家大中型企业运用预算管理情况调查表,全面预算管理实施的必要性,全面预算管理从理论到方法都已经十分成熟，并经过实践检验市场经济迫使企业必须寻求和运用与市场经济相适应的企业管理制度和方法企业四权(控制权，决策权，指挥权，监督权）分离的治理结构，客观上需要全面预算管理制度来制衡。四权三会本身既是产权结构也是公司的治理结构大集团、大公司，特别是跨地区经营的公司组织模式，客观上需要采用全面预算管理制度来运营、控制和管理,全面预算管理实施的必要性,中华人民共和国公司法三十八条第六项：有限责任公司股东会“审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案”四十六条第四项：有限责任公司董事会“制定公司的年度财务预算
10、方案、决算方案”一百零三条第六项：股份有限公司股东大会“审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案”一百二十一条第四项：股份有限公司董事会“制定公司的年度财务预算方案、决算方案”,全面预算管理的组织适应性,全面预算组织管理体系示意图,股东大会董事会,预算管理常务机构预算管理核算机构预算管理监控机构预算管理考评机构,责任中心的层次,业务组织结构与预算责任网络,直线职能组织结构下的预算责任网络,业务组织结构与预算责任网络,事业部组织结构下的预算责任网络,业务组织结构与预算责任网络,母子公司制组织结构下的预算责任网络,项目管理预算责任网络,？,全面预算管理的组织适应性,从管理体制上划分,全面预算管理的
11、组织适应性,集权与分权,运营管控型企业集团,集权预算模式,重点解决问题 预算样表的下发，编制过程中的汇总、平衡，统一的控制及预算考核,成员企业特征下属各子公司间业务关联度强协同效益好协同成本大于协同收益单一产业经营,预算管理目标战略目标导向全程规划、控制集团内部资源配置,预算需求一切经营活动资源全部纳入预算总部对下属预算控制下发统一样表按总部需求编控,产品方案自上而下下发统一样表预算汇总预算上报批复预算控制、预警资金计划控制,集权与分权,财务管控型企业集团,分权预算模式,重点解决问题 信息不对称，子公司是否实现预算目标、是否存在人为的利润操控,成员企业特征下属各子公司间业务关联度较低母子公司间
12、关系松散总部为投资型主体,预算管理目标基于业绩上的财务控制或几乎没有,预算需求子公司编制自身的预算预算起点：资本报酬率审定资本预算,产品方案不需要预算产品或子公司应用预算产品,全面预算编制的基本观念,整体观念,全面观念,计划观念,责任观念,弹性观念,预算编制以公司的发展战略目标和企业在各具体方面的基本策略为编制原则以调整以后的组织架构、明确的部门职责分工和权限划分以及完善的工作流程为基础,全面预算管理和组织架构、部门职责、业务流程相互配合，实行分层授权负责制各层管理人员在授权范围内，对日常事务自主决策，根据市场形势的变化做出高效的应对,各部门在充分协商的基础上，编制预算并认可公司正式下发的整体
13、预算，负责本部门的预算执行和控制财会部汇总各部门的预算，编制最后的预算报表,负责上报及下发整体预算和执行中的各种分析报告稽核部根据预算的执行状况和其他因素组织进行绩效考评工作,以各部门的各种计划为基础，包括各部门的工作计划、采购计划、业务发展计划、专项计划等预算是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接,各部门在编制预算时以公司的经营目标为最终目标，以资金预算为编制的基础各部门的预算必须与其他部门相互配合，明确相互之间的权责关系,预算编制流程,公司董事会,预算委员会,预算管理办公室,各责任中心,年度经营目标,制定预算方针,测算预算目标,审批预算目标,下达预算方针,分解预算目标
14、,预算编制大纲,审查预算草案,平衡汇总预算,下达预算,可否,可否,审议预算,批准预算,下达预算,执行预算,编制预算草案,修改预算草案,主管领导审批,N,Y,预算编制的起点,财务预算利润预算现金预算资产负债预算经营预算销售预算成本预算费用预算筹资预算从属于经营 预算和长期投资预算长期投资预算,预算编制程序,预算编制的关键,预算的编制方法,可以根据不同的预算项目，分别采用相应方法进行编制。主要方法有：固定预算弹性预算增量预算零基预算概率预算滚动预算,固定预算,预算期内某一固定业务活动水平为基础，来确定相应预算指标的预算编制方法。一般情况下，对于不随业务量变化而增减的固定成本（折旧费、保险费）项目预
15、算，可以采用固定预算法,2005年产品销售预算表,弹性预算,根据计划期或预算期间可预见的多种不同业务量水平，分别编制相应预算的方法。适用于与预算执 行单位业务量有关的成本(费用)、利润等预算项目,收入、成本和利润弹性预算表（列表法）,弹性预算,收入、成本和利润弹性预算表（公式法）,增量预算,在基期成本费用水平的基础上，充分考虑预算期内各种因素的变动，结合预算期业务量水平及有关降低成本的措施，通过调整有关原有成本费用项目而编制预算的方法（调整预算法）假设前提基期的各项业务活动是企业所必需的基期的各项成本费用支出都是合理和必需的预算期内根据业务量变动增加或减少预算指标是合理的,增量预算,销售费用增
16、量预算表,零基预算,在编制预算时不受过去业务收支实际情况的约束，不以现有预算、上期实际发生项目及发生金额为基础，将所有还在进行的的业务活动都看作重新开始。即所有收支均以“零”为出发点，在综合平衡的基础上编制当期预算的方法编制步骤提出预算目标确定部门预算目标进行成本-效益分析分配资金，落实预算编制零基预算,零基预算,管理部门管理费用方案,零基预算,成本-效益分析表,约束性费用资金需求：20+10+5+3+2=40万元将剩余可用资金20万元按重要程度在酌量费用间分配办公费=20*0.357=7.14万元培训费=20*0.429=8.58万元业务招待费=20*0.214=4.28万元,零基预算,管理
17、费用资金支出预算,概率预算法,是指对预算期内不确定的各种预算构成变量,根据客观条件进行分析预测评估其可能变动的范围及出现在各个变动范围的概率,再通过加权平均计算有关变量在预期内期望值的一种预算编制方法,预算基础数据预计表,概率预算法,利润期望值表,概率预算法,预计利润表,滚动预算,是在定期预算的基础上发展起来的一种预算方法。随着时间的推移和预算的执行，其预算的时间不断延伸，预算内容不断补充，整个预算处于永续滚动状态的一种预算方法,预算编制方法,全面预算管理的执行与控制,预算执行是指以预算为标准，组织实施企业生产经营 活动的行为，包括从预算审批下达到预算期结束的全过程预算控制是指企业以预算为标准
18、，通过过程监督、信息反馈、预算调整等方法促使预算执行不偏离预算标准的行为预算执行前阶段控制内容包括定性控制和定量控制预算执行中阶段管理部门通过审批、核算、分析、反馈、调整、审计等方法实现对预算执行过程的有效控制定性控制就是保证实施的经营活动在预算规定的项目之内定量控制就是保证实施的经营活动不要超出预算规定的标准预算执行后阶段管理部门需要对预算进行实施事后控制，包括对预算结果进行审计、分析、考核、反馈等控制活动，以确认预算执行结果是否达到了预算目标,预算实施与预算控制示意图,公司下达年度预算,预算执行部门,预算执行部门,经营活动实施前申请,是否符合预算,预算执行,预算执行结果,资金控制,核算控制
19、,反馈控制,调整控制,考核控制,审计控制,预算执行过程,是否必须实施,预算调整或追加,执行中止,财务部,审计部,人力资源部,其他管理部门,N,Y,Y,N,预算执行的监控,预算线,预警线,整改线,预警线,整改线,预算的调整控制,预算调整的必要性预算调整的特殊性预算调整的原则例外原则目标原则最优化原则预算调整的条件国家政策的重大变化企业生产经营的重大调整国内外市场发生重大变化突发事件，不可抗力企业刚开始推行全面预算系统预算管理委员会认为应该调整的其他项目,预算的调整控制,预算内调整内部授权机制对于不影响预算目标的业务预算、资本预算、筹资预算之间的调整，企业可以按照内部授权批准制度执行鼓励预算执行单
20、位及时采取有效的经营管理对策，保证预算目标的实现。预算外调整之程序由预算执行单位逐级向企业预算委员会提出书面报告阐述预算执行的具体情 况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，提出预算的调整幅度。财务管理部门对预算执行单位的预算调整报告进行审核分析，集中编制企业年度预算调整方案，提 交预算委员会以至企业董事会或经理办公会审议批准，然后下达执行。,全面预算管理的核算,责任会计是以责任中心为会计对象，对责任中心进行控制、核算、分析和考核的一种会计制度建立责任中心建立内部结算制度编制责任预算实施责任控制开展责任核算进行责任考核,责任会计在全面预算管理中的作用,为全面预算转化为责任预算创造了条
21、件为预算执行的监控提供了方法和工具为全面预算控制提供了有效手段为预算控制提供了信息资料为评价和考核预算结果提供了可靠依据,责任会计的核算模式,单轨制核算模式责任会计和财务会计合二为一对各责任中心增设内部核算账户简化核算工作，减少重复劳动，技术含量高，对会计人员业务素质和企业管理水平有较高要求双轨制核算模式根据企业预算管理和内部控制的需要，建立独立的责任会计核算体系便于操作和理解，灵活性高，反馈信息及时加大了工作量，财务会计核算和责任会计核算的内容容易脱节兼容制核算模式以财务会计核算体系为基础，按照责任会计核算的特点和要求对财务会计的核算内容进行全面细化和整合，以满足两者的要求,责任中心的核算内
22、容,模拟法人核算对没有法人资格的二级单位，进行类似于法人单位的会计核算收入费用核算对责任中心的收入及费用中心进行核算制造成本核算对成本中心的产品制造成本进行核算期间费用核算对费用中心发生的各项期间费用支出的核算采购成本核算对采购成本中心发生的采购成本进行核算储备资金核算对物资管理部门的储备资金占用进行的核算,预算分析,事前分析预测分析事中分析控制分析事后分析总结分析作用预防通过预算的事前分析，提高预测准确性控制通过预算事中分析，及时发现和纠正预算执行中的偏差和问题评价通过事后分析评价业绩辨析对差异进行分解和细化，从数据上挖掘到差异的最底层结合企业的全面经营分析，从经营的角度寻找产生差异的根源促
23、进,全面预算管理考评,对全面预算管理活动的考评，即对企业经营业绩的评价，它是完善并优化整个全面预算管理系统的有效措施对预算执行者的考核及业绩评价，是实现预算约束与激励的必要措施预算编制的考评预算执行的考评预算结果的考评建立预算综合考评制度实施预算综合考评确定预算差异分析差异原因落实差异责任考核预算结果评价各责任中心的工作绩效,全面预算管理系统,全面预算管理平台,有效落实战略目标,快速高效编制预算,有效支撑考核和评价,预算有效地贯彻和执行,全面预算管理系统的一般性功能,支持从预算目标下达、到预算编制、到预算执行与控制、到预算分析、到企业绩效评价的完整战略管理流程；支持多级预算主体的应用，支持独立
24、核算单位一下各个部门的多极预算编制流程，也支持多个独立核算单位的集团企业的多级预算编制流程支持自上而下、自下而上、以及上下结合的N上N下的编制流程；支持全面的预算体系，包括业务预算、财务预算、资本预算等内容；支持集中应用于分布应用；支持区分内部关联交易，支持内部交易的抵消和预算和并；支持多版本、多周期的预算编制，支持按年、季度、月度、旬编制预算；支持多种预算编制方法：零基预算、滚动预算、弹性预算等；支持与EXCEL的集成，最高的易用性；提供专业的数据抽取工具，在不影响已有系统的前提下，快速集成应用；实现预算控制；提供专业的BI工具，支持数据的钻取与挖掘；随时以多种展示方式（图、表）实时进行预算数与实际数的差异分析；作为专业第三方全面预算管理软件，提供与通用财务软件数据接口支持多周期的预算灵活、安全的权限设置,
