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1、1,第二章 内部控制框架内容,2,两个视角,五要素论:内部控制整体框架八要素论:企业风险管理整合框架,3,3,五要素:内控系统的整体架构,信息与沟通,控制环境,风险评估,控制活动,信息与沟通,监 控,4,4,4,信息与沟通,控制环境,风险评估,控制活动,监 控,控制环境是公司的基调，影响着公司内部员工的控制意识是推动企业的引擎，也是其他要素的基础,五要素:内控系统的整体架构,控制环境的组成要素：管理因素:公司治理、内部监督、管理理念和经营方式组织因素：组织结构、企业文化人的因素：管理者、人力资源政策新增因素：会计信息、流程再造,5,5,企业必须了解它所面临的风险，并加以控制。即设立可辨识、分析
2、和管理相关风险的机制风险评估就是分析和辨识为实现企业目标所可能发生的风险,五要素:内控系统的整体架构,6,6,为防范风险所采取的措施和行动控制活动包括：组织机构、政策、标准、流程的建立，授权、批准，复核经营业绩，保护资产，职责分离控制活动能够抵偿风险,五要素:内控系统的整体架构,企业必须基于风险评估的结果订立控制风险的政策及程序，并予以执行确保在发现风险后能够采取必要的行动从而保证公司目标的实现,7,7,监控是指监督和评估内部控制系统设计合理性和运行有效性整个内部控制的执行过程必须被监测以确保内部控制制度随情况的改变而作出动态的反应,五要素:内控系统的整体架构,监控是谁的职责?管理层应对内控执
3、行情况进行持续监测内部审计部门应进行定期、不定期的个别评估借助独立的第三方进行定期、不定期的评估,8,五要素:信息与沟通,贯穿在风险评估和控制活动过程中的是信息与沟通系统这些系统使企业内的人员能取得他们在执行、管理和控制企业营运时必须的信息，并交换这些信息信息系统：内部、外部有效的沟通必须是广义的，包括公司内部自上而下、自下而上和各平行部门间的全范围的信息流通,8,9,管理层在内部控制中的地位和作用,内部控制的主体：管理层（承担的职责是计划、组织、领导其组织的活动,即对组织的内部控制负责）内部审计对管理层组织的内部控制进行监督，以协助管理层有效地履行他们的职责。,9,10,案例：中信泰富内控失
4、控的思考,10,11,中信泰富事件,2008年10月21日，中信泰富集团发布公告，宣布因外汇期货交易亏损超过150亿港元巨损的源头 中信泰富在澳大利亚西部经营着一个铁矿，为此，公司需要以澳元购买设备和供应品。为了减轻外汇波动的风险，从去年起，中信泰富开始购买澳元的累计外汇期权合约进行对冲。中信泰富在公告中宣称，9月初，公司察觉到合约的风险所在，于是中止部分合约，实时损失8亿港元。而按照目前澳元兑美元的汇率计算中信泰富手上尚未中止的合约，账面损失高达147亿港元。截至2008年10月23日，随着澳元的不断贬值，中信泰富的亏损达到177亿港元。自2008年10月20日中信泰富发布的正式公告的3天内
5、，中信泰富股价剧烈下跌逾77，股价从公告前的14.52港元一度跌至4.35港元，股价跌至自1991年1月以来的低位，中信泰富市值损失共计已超过200亿港元,11,12,中信泰富事件的根源,12,公司内控制度的漏洞,13,风险评估分析,追求杠杆交易的高利润，忽视风险 中信泰富在签订澳元期权合约之前，对澳元外汇走势没有做科学评估，盲目进行交易。中信泰富在报告中称购买的累计期权是为了对冲外汇风险，根据公司预算，泰富每年需要16亿澳元，而其买入的外汇合约为90亿澳元。这说明泰富进行外汇交易不只是为了对冲风险，而是为了谋取暴利 根据公司预算，泰富2010年后澳大利亚铁矿项目的各种资本开支为16亿澳元，每
6、年开支为10亿澳元。但是2010年澳大利亚项目已经开始运营，澳元现金并不是大问题，2010年后的支出完全没有必要用杠杆对冲，也不值得冒这么大的汇率风险,13,14,控制活动分析,授权有问题或是涉及欺诈 董事会对公司的重大决策缺乏责任和监管作为中信泰富董事局主席的荣智健声称,“有关外汇合同的签订未经过恰当的审批,而且其潜在的风险也未得到正确的评估。”从中信泰富发布声明称，此次澳元累积外汇期权合约是集团财务董事张立宪和财务总监周志贤私自与香港多家主要银行签订的,董事局主席荣智健并不知情。中信泰富严重亏损事件源于集团财务董事张立宪在未经主席批准下,进行有关外汇交易,14,15,对外部信息不敏感在澳元
7、长达3个月的跌势中，中信泰富其实早该发现亏损并及时停止交易，但却一直拖延到亏损不可承担的时候才摊牌。这其中的侥幸心理、风险控制策略都很有问题，也体现出管理层对投资市场信息的敏感程度明显不足信息披露不及时根据公告，中信泰富在9月7号就发现巨额亏损，但在10月21日才发布公告，即6周之后才对外公布事件，这种做法有违上市公司信息披露制度,15,信息和沟通分析,16,16,五要素:内控系统整体框架小结,17,八要素:内部环境,内部环境包含了一个组织的气氛，形成一个组织对风险看法的基础，并且通过组织中的人表现出来。内部环境主要包括：风险管理哲学和风险偏好；员工诚实性和道德观；以及企业经营环境。内部环境确
8、认了所有可能发生的预期和未预期的事项。内部环境要素确立了企业的风险文化。,18,八要素:目标设立,在管理层认识到影响其业绩的潜在事项之前，必须存在一定的目标。企业风险管理使得管理人员能适当的设立目标，并且选择的目标能支持企业的发展任务，并与其风险偏好相一致。适用于管理层在确立目标时考虑风险战略。,19,八要素:事项识别,可能有负面影响的事项代表了风险。可能有正面影响的事项代表了自然弥补（机会），能被引导回管理层的战略或者目标设立过程。企业必须识别影响企业目标实现的内、外部事项，区分风险和机会。,20,21,八要素:风险评估,风险评估使得企业能够理解潜在事项可能影响目标的程度。从两个角度评估风险
9、：可能性和后果。采用定性和定量的评估方法。将时间跨度和目标范围相联系。在一个固有的(inherent)和剩余的(residual)基础上评估风险。,22,23,八要素:风险应对,识别并评估对风险的可能反应。管理层选择如何反应规避、接受、减少或者分担风险从而形成一套使风险与企业风险容忍度和风险偏好相一致的行为方式。评估与管理层偏好相关的选择，潜在风险反应的成本收益，以及某种反应将减少影响或可能性的程度。根据对风险和反应组合的评估来选择并执行反应。,24,八要素:控制活动,建立并实施一套制度和程序，来帮助保证有效进行风险反应。在整个组织、各个层级和各种活动中都发生。包括一般控制(总体控制）和应用控制（具体控制）。,25,26,八要素:信息与沟通,以一种使职员能够执行其职责的方式识别、捕捉、交流相关信息。广而言之，有效的沟通存在于企业从上到下、从下到上和平级之间，还包括将相关的信息与企业外部相关方的沟通和交换，如客户、供应商、行政管理部门和股东等。具体内容包括信息搜集、信息传递、建信息平台等。,27,八要素:监督,企业整个风险管理过程被监督，并且在必要时修正。通过正在进行的管理活动，或者分别评价风险管理过程，或者双管齐下，来进行监督。,
