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1、战略、决策、目标、计划与绩效管理,战略的概念及作用,战略是指对公司未来的发展所作的长期的谋划和行动方案。战略管理是为制定组织战略而做的工作。战略管理的重要性主要体现在：（1）明确公司的发展方向；（2）影响到组织的绩效；（3）应对变化的形势和不确定性；（4）影响到公司的决策；（如投资项目的决策）,2,战略管理的内容,（1）战略目标、战略方向与战略思想（2）战略重点；（3）战略步骤；（4）战略措施。,3,战略管理的过程,步骤1：确定组织当前的使命、宗旨与目标；赛维科技公司使命：致力于实现农业产业化和农产品深加工，做好民生工程，打造寿光蔬菜品牌，为社会公众提供优质、绿色、营养、时尚果蔬产品，提高人民
2、的健康水平。价值观：品德、品行、品质、品位、品味、品维、品牌，七品融一品，品维行天下。愿景：中国果蔬深加工第一品牌。企业精神：真情品维，品行天下。,4,步骤2：外部分析,外部环境作为一种重要的外部约束对管理者行动产生影响，因为组织环境决定了管理者的选择范围。在分析了环境后，管理者需要评估机会和组织面临的威胁。,5,2.3 赛维的机会（Opportunity）,国际国内环境总体向好金融危机过后，世界经济呈现复苏迹象，居民的消费能力在恢复和攀升，国际经济、政治环境总体稳定和向好，有利于公司的发展。蔬菜深加工缺少优势品牌的机会蔬菜深加工业目前竞争尚不激烈，国内缺少具有优势的蔬菜深加工的品牌领导者，为
3、培育“品维”品牌先入优势提供了机会。国内市场增长的机会随着中国经济的发展，人们收入的不断增加和消费水平在不断提高，健康意识在不断加强，消费习惯在不断改变，对生活品质的需求不断提高，作为营养与口味俱佳的营养、绿色、方便、安全、休闲和面向特殊群体需求的果蔬类深加工产品，会越来越受到人们的青睐，将形成巨大的市场空间。资本流入的机会在全球经济形势不明朗以及投行在寻找新的赢利点的情况下，资本市场已经开始关注、投资发展潜力好的农产品加工项目，为企业融资发展提供了机会。,山东众智经营管理咨询有限公司,赛维的机会（Opportunity）,政策环境的机会国家一直关注民生，解决菜蓝子问题，关注国民营养和健康问题
4、，所以，对农产品的深加工非常重视，国家会给予更多优惠政策扶持该产业的发展。寿光是社会公认的蔬菜之乡，寿光蔬菜光是新鲜蔬菜是不够的，光是初级加工是不行的，所以，要真正打响“寿光蔬菜”品牌，从寿光蔬菜目前的整体布局来讲，需要对蔬菜进行深加工，需要在全国叫得响的蔬菜深加工企业、品牌和产品，寿光政府会提供更为优惠的政策助推赛维科技的发展。同时，国家土地政策的趋紧，将减缓新加入该行业的竞争者的快速发展。地域资源整合机会山东地区具有能力充裕的冷藏、冻干等果蔬储藏和加工能力，且资源发挥的效率都不够高，为企业实现原料的外委加工、订购，甚至收购社会资源提供了良好的机会；,山东众智经营管理咨询有限公司,2.4 赛
5、维可能的风险（Threats）,战略风险公司战略方向不明确，战略规划不清晰，会导致企业走弯路，甚至白白浪费资源，这是企业经营的大忌，也是企业经营最大的威胁。赛维科技须首先做好这项目工作来防范战略风险。规模风险公司目前项目很多，想法很多，但每一个项目，每一个产品都还没有形成经济规模优势。这样做的结果是，各项目都形不成规模、也就形不成竞争优势，出现低效益甚至亏损，最终将拖跨整个企业。三联集团、小鸭集团等企业就是很好的例证。所以公司每上一个项目应科学论证、应从产品开发、品牌建设、营销体系的建立和营销策划等进行全面规划，全面启动。管理中有一句名言，“要做就要做进前三名”，集中力量才能办大事，才能在一个
6、领域占据一席之地，否则，公司将面对激励竞争，存在很大经营风险。人才风险目前公司人才储备明显不够，制约到公司未来的发展。企业地处寿光，也会在一定程度上制约人才的引进，如果现在不加强人才的积极培养，一旦企业快速发展，企业只能揠苗助长或紧急外聘，紧急提拔会因其能力不足而影响企业发展，外聘人才存在着文化融合、适应及能力判定失误等风险。,山东众智经营管理咨询有限公司,赛维可能的风险（Threats）,管理风险公司在发展的初期，人员比较少，且本地化特征明显，业务比较简单，关系比较简单，大家的责任心比较强，工作效率比较高。所以在创业初期，管理的问题还不会过多地反映出来。但随着公司业务的发展，人数增多，关系复
7、杂，大量的管理问题，诸如：地域文化差异、公平、待遇、关系、目标、方式、任务等必然反映出来，公司发展到一定规模以后，进行管理的变革就显得更为必要了。所以会出现变革存在着风险，不变革仍然存在风险的矛盾。财务风险由于企业目前产品盈利能力有限，目前的市场营销给企业带来的现金流有限，而前期投资的项目如果不能尽快产生效益，至少产生良好的现金流，企业必将面临利息压力和债务压力，甚至要承担信用风险。渠道威胁从营销角度看，“渠道为王”，而企业目前的单一产品建立渠道存在着渠道费用高的风险，同时也存在着渠道倒戈到竞品的风险。新产品的市场风险如果不能在充分的市场调研基础上作出科学决策，任何新产品都存在着“上市之日既是
8、死亡之时”的风险。即使是进行了调研，仍有“身先者死”的市场风险。,山东众智经营管理咨询有限公司,赛维可能的风险（Threats）,新加入者的威胁从果蔬深加工产业看，行业进入门槛不高，除了品牌、渠道以外，很难在原料、技术、资金等方面形成壁垒，这就有可能形成新加入者的蜂拥而至，造成激烈竞争的风险，如争夺渠道资源、人才资源，大打价格战等。,山东众智经营管理咨询有限公司,步骤3：内部分析,内部分析提供了组织特有的资源和能力的重要信息。内部分析完成后，管理者应当要识别组织的优势与劣势。,11,2.1 赛维的优势（Strength）,企业文化经过几年的培育和建设，公司形成了以“发展蔬菜工业也是民族的事业”
9、为使命，以“致力于打造果蔬深加工第一品牌”为愿景，以“牵好农民利益和消费者利益”为核心价值观，坚持“七品融一品，品维行天下”行为准则的企业文化，建立了“让专业的人做专业的事”和“欣赏、关爱、支持、发展”的人才观念，为企业经营奠定了优良的文化基础。领导优势公司带头人思路开阔、勇于创新、眼光敏锐、事业心强，有强烈社会责任感和人格魅力，善于借助社会各种资源为企业发展服务，其优秀的人格特质和良好的行业及企业发展前景，不仅吸引了部分社会优秀人才，且能够争取到包括政府等的多方支持。产业优势赛维科技抓住了一个好产业“绿色、营养、健康”和农业产业化等，已从产业概念发展为公司的具体产业优势，且是国家重点扶持发展
10、的重点产业。产品优势公司目前的主导产品果蔬脆片，竞争对手相对较少，产品质量稳定，形成了区域市场的品牌优势，被评为“山东名牌”和“到山东不可不买的100种旅游特色商品”，具有较好的市场竞争优势和市场空间。,山东众智经营管理咨询有限公司,赛维的优势（Strength）,原料优势地处蔬菜之乡，具有不同于其他地域的原料优势，同时能够为公司提升品牌价值发挥正向推动作用。资金优势公司当前发展资金充裕，为公司加快发展起到了良好的资金保障。产能优势公司新项目的建设和投产，不仅为企业增加了产能，更为企业在果蔬脱水领域完善技术门类、开发新产品提供了保证。管理优势公司在管理上已经初步构建了符合自身发展的管理基础，特
11、别是各种管理认证体系的建设和外部咨询力量的引入，为企业加快发展奠定了良好的管理基础。外部资源的优势企业拥有良好的社会认知度和影响力，拥有政府的政策扶持，拥有科研、营销、管理等多方面专家力量支持，这些社会资源的关注和加入，为企业整合资源、加快发展提供了保证。地域资源优势寿光已成为全国重要蔬菜集散地，为企业提供充裕的原料采购提供了保障。,山东众智经营管理咨询有限公司,山东众智经营管理咨询有限公司,2.2 赛维的劣势（Weakness）,公司战略不清晰和不明确。目前公司有一定的战略方向和思路，但缺乏明确、清晰而具体的战略方向和战略目标，缺乏清晰的战略规划，战略步骤、战略重点、战略措施不明确。战略不清
12、晰，不明确，战略规划不具体，会直接影响到公司的战略决策效果，会导致公司走更多的弯路，最终影响到企业的效益和发展。决策机制存在缺陷。1）目前的决策主要靠董事长个人决策，这种决策方式面临巨大的经营风险。公司战略决策由于受到个人的背景、个人的经验和个人能力的限制，决策方案往往是不完善的，是有缺陷的。决策的失误率较高。2）目前公司战略决策往往是经验决策、主观决策，缺少充分的信息支持，缺乏严格而科学的可行性研究和论证策划，方案往往不系统而有缺陷的，在实施时这些问题暴露无遗，影响到项目投资效果，甚至导致项目失败，企业遭受重大经济损失。3）中基层管理者的职能决策和业务决策没有明确的职责和权限，工作靠汇报和请
13、示，工作处于被动状态，效率低下，责任心不强，个人的价值不能得到有效的体现，调动不起工作积极性。,山东众智经营管理咨询有限公司,赛维的劣势（Weakness）,管理模式和监控体系1）公司整体管理模式上还是不够清晰，授权幅度及管控方式不够清晰，主要还是靠公司高层的直接指挥为主，不能有效调动各层级管理者的主动性和创造性；2）工作目标计划管理有问题，工作有目标，没有工作计划，没有对策与措施，这样的目标是虚的，对工作没有指导作用，目标也就很难实现；3）公司工作计划的指导、工作的汇报和监控不到位，过程的控制不足，结果难以保证；4）公司绩效管理体系有待完善，目前的绩效考核机制不能有效发挥其对员工成长和绩效提
14、升的推动作用；5）公司品质的监控是不到位的。生产部门组织生产、最终质量自己控制，问题很难曝光，更谈不上对过程质量的有效监管。6）公司基层存在的问题往往很难通过正常渠道反映到公司总裁，一些问题长期存在，不能在萌芽状态解决问题，不仅影响到决策的执行效果，甚至影响到公司的文化和员工对公司的信心。,山东众智经营管理咨询有限公司,赛维的劣势（Weakness）,组织架构不合理1）公司为了朝向集团化方向发展，设计了近似集团化的组织架构，但公司目前的业务内容和人才结构，尚不能支撑该架构的运行，一方面造成一些职位虚设，职能划分不准确，不能有效发挥这些职位应有的职能；另一方面增加了沟通层级，部分支持性业务（如技
15、术、市场管理）被主业务冲淡，不能发挥其应有的作用，且对一些应该加强监管的业务造成监管弱化。2）公司总裁管理幅度过大，业务过多。公司总裁既要负责公司战略管理和公司的全面营运和各子公司的管理，又要具体负责营销工作，管理幅度过大，具体工作牵涉精力过多，既影响公司战略、目标、规划性的管理，又影响了对营销部门工作的直接管控，也造成了营销工作的不系统、不连贯，同时还影响到绩效责任的直接追究。3）市场营销管理构架混乱，部分职能和协调控制管理缺失。一是区隔营销不能有效的发挥既有渠道对公司销售的促进作用，也不能发挥整个营销团队成功经验的学习、借鉴等知识管理作用；二是市场部的职责缺失（详见市场营销问题）。,山东众
16、智经营管理咨询有限公司,赛维的劣势（Weakness）,组织架构不合理4）食品事业部的定位不准。事业部制是一种分权的组织结构形式，要求各事业部具有独立性，是一个独立的实体，全面负责事业部产品开发、项目建设与生产、市场营销等工作，进行独立核算，对经营成果负全责。而赛维科技食品事业部只负责采购，生产和国际贸易，与事业部的定位不符。5）技术、品管、国际贸易职能设在食品事业部内不合理。从品管来说，造成既是队员，又是裁判，内部的监管和质量的保证自然不会达到预期的效果；从国际贸易来说，降低了市场信息对营销部门的共享和利用效率；从技术来说，不利于技术部门对市场需求的跟踪和产品的开发。6）组织架构的职位层级和
17、汇报关系不明晰，公司所称的高层（总监）实际是部门领导，部分部门设置的副职没有有效明确权责等。7）成品库由财务部门管理，很难实现财、物分离并形成监督的职能。管理方式与流程待优化。1）受现有组织架构的制约，必要的监督控制力量不足；,山东众智经营管理咨询有限公司,赛维的劣势（Weakness）,管理方式与流程待优化。2）公司目前的管理状态是以行政管理为主，主要靠人、靠命令来进行管理，这样的管理方法会造成管理工作量大，管理随意性大，存在等靠、管理缺乏依据（制度、流程、标准）等问题。3）流程的不清晰，使业务的横向沟通增多，造成不必要的冲突和推诿。制度、规范不健全，执行不到位。公司制度整体偏松且不健全，作
18、业规范性上有待强化，人为管理增多，负向激励（罚款）手段应用多于正向激励（奖励），奖励、激励政策相对薄弱，不能有效正向激励和引导员工的行为。人才缺乏1）人才整体缺乏，尽管企业花费了很大的气力加强了人才的外聘，但技术、管理、营销人才与企业发展相比缺口较大；2）人才流动率太高。由于工资待遇、工作环境、工作方式、个人成长发展等问题，造成人才的大量流动，已严重影响到企业业务的正常开展。,山东众智经营管理咨询有限公司,赛维的劣势（Weakness）,人才缺乏3）人力资源的素质和业务技能不够，满足不了企业发展的需要，有待于进一步提高。4）缺少人力资源储备，一旦人员流动，会直接影响到现有业务持续正常开展的需要
19、。5）员工培训投入不足，缺少明确的培训计划，偶尔进行的培训也缺乏针对性，甚至使有效的培训时间白白浪费。6）员工的责任心不强。公司存在责任推诿、出工不出力和小集团等现象，直接影响到工作效率和效果。7）生产工人招工困难，影响了公司产能的发挥和公司的效益。营销观念落后，营销体系不清，营销工作不利。1）缺乏符合发展的营销观念，尚停留在传统的推销或点子营销的观念上，没有相应的机构和人员负责市场调研规划、市场开发、营销策划、市场推广等工作，造成产品的目标客户群、市场定位、价值定位和营销策略不清晰，从而影响了营销工作的成效，影响了公司的品牌建设。2）对顾客的重视不够，与经销商、顾客的贴身沟通不足，缺少明确的
20、顾客沟通制度和定期的经销商会议制度等。,山东众智经营管理咨询有限公司,赛维的劣势（Weakness）,营销观念落后，营销体系不清，营销工作不利。3）营销组织问题：目前公司的营销机构有北京营销中心、萝卜娃公司、市场部（寿光市场、电子商务）、潍坊办事处、烟威办事处、国际贸易部等，这些机构不管从区域还是从业务都时有冲突，造成了一定程度的内耗，影响到营销业务的有效开展。4）营销政策：营销政策不统一、价格不统一、薪酬政策不统一，形成了内部的不公平，造成人员流失，影响销售工作的积极性和责任感。研发力量薄弱1）公司虽然设有“国家蔬菜加工研发分中心”，但研发中心只有三个人，研究力量缺乏，很难启动研究项目。2）
21、公司技术研究力量薄弱，项目开发缺乏规划和计划，研究的随意性大，研发效果较差。3）研发所需设备配备不够，正常的研究工作很难开展。4）公司研发中心与大专院校、科研机构的科研协作不足，缺少对企业长期发展的产品支持。,山东众智经营管理咨询有限公司,赛维的劣势（Weakness）,薪资福利亟待改善。1）从薪资体系上，公司一般岗位是按职位确定工资，而同时又对外聘的人才采用了协议工资制，缺乏统一的薪资政策。2）近年来，为了发展的需要，公司引进了多个工作团队，为了调动这些团队的积极性，采用了高薪政策。这在一定程度上起到了吸引人才的作用，但也造成了引进的团队人员与公司内部人员同样岗位工资的差别，比如同样是营销人
22、员，北京的工资4000元，企业内部的1500元，内部的不公平严重影响了员工心理的平衡，挫伤了其工作的积极性，甚至造成优秀营销人员的流失。3）公司内部人员的工资在寿光当地目前属中等偏下水平，整体薪资水平偏低。4）收入与岗位贡献挂钩力度不足，不仅影响工作积极性，还会导致员工心理趋于安逸、规避风险、不愿承担责任、缺乏创造性、主动性和冒险精神（例如工作上等待指令、管理人员不愿承担责任甚至寻找借口）。5）公司在职工福利上有待提高，例如食堂、公寓、饮水、工作和办公环境、娱乐活动等；,山东众智经营管理咨询有限公司,赛维的劣势（Weakness）,内部资源挖潜不足1）部分设备闲置，固定资产利用率有待提高。由于
23、项目规划和项目决策等问题，造成二车间设备闲置，出现了一方面生产、资金紧张，另一方面部分设备闲置的矛盾，大大影响了产能和企业效益的发挥。2）新建车间产品方向缺乏规划和研究，设备利用效果有待进一步论证和验证。3）寒亭新的产业方向待论证和研究。4）长期库存的原料、包装材料如何充分利用和处置有待明确，进而发挥其资金效益。盈利能力较弱尽管公司处于快速成长的道路上，但现有单一产品的盈利能力明显不足，同时公司的费用支出较高，内部资源挖潜不足，需要快速增加现有产品的销量，开发新的产品组合和降低成本来确保整体盈利水平。,步骤4：构造战略,充分考虑外部环境与所使用资源、能力的现实情况，设计出能够帮助组织达到目标的
24、战略战略选择。,23,战赛维科技略选择与总体目标,基于上述战略分析，赛维科技应选择增长型战略，即：集中资源于果蔬深加工领域，整合社会蔬菜加工能力，突出培育公司的技术和市场优势，完善蔬菜深加工产品线，构建人才、管理、品牌、渠道和服务的核心竞争能力，到2015年，实现销售收入5亿元、总资产3亿元的总体战略目标。,山东众智经营管理咨询有限公司,战略选择的解释,集中资源于果蔬深加工领域：即赛维科技在未来至少5年内，充分抓住政策支持给予，利用市场将进入快速成长的机会，专注于蔬菜深加工领域，集中和调动各种资源，发展这一领域，进而拉开与对手（包括现实的和潜在的，下同）的距离，构筑起品牌、服务、渠道与对手的差
25、异。整合社会蔬菜加工能力：对加工资源过剩的产能、对非核心技术类且社会上已有的蔬菜加工能力，企业绝不再进行投入，可通过生产协作、直接采购等方式，将其产能为我所用。对于确实优质的产能，可采取吸收部分股权或股权置换方式建立联盟关系，进而增强竞争实力，减少未来业内竞争的压力。突出培育公司的技术和市场优势：将赛维科技的优势建立在市场和技术上，市场上通过品牌、服务、渠道与对手拉开差距，技术上通过产品技术领先一步，产品口味、品质与对手形成差异来取胜。,山东众智经营管理咨询有限公司,战略选择的解释,完善蔬菜深加工产品线：目前的脆片产品已经形成了一定的市场影响力，但该产品很难构建其绝对的优势，且市场容量不高，仅
26、仅基于此产品培育品牌，难以支持企业品牌宣传与推广的巨额费用，所以，必须尽快开发一款市场容量高、增长潜力大的新产品，带动脆片的发展，并可带动公司产品系列化发展，用产品线支持企业的快速发展和战略目标的实现。构建人才、管理、品牌、渠道和服务的核心竞争能力：所有的工作重点都放在品牌、渠道和服务能力的构建上，围绕这些能力的构建打造企业的人才、管理优势，以此构筑竞争壁垒。,山东众智经营管理咨询有限公司,步骤5：实施战略,战略制定出来后必须得到实施，一个成功的战略取决于成功的实施。,27,步骤6：评估结果,对战略的有效性进行评估，决策要做出哪些调整从而帮助组织达到目标。,28,战略分析方法,方法一：SWOT
27、分析,29,基于SWOT分析的战略选择,山东众智经营管理咨询有限公司,31,方法二：五力模型,行业中现有企业的竞争,潜在的新进入者威胁,购买者的砍价能力,供应商的讨价能力,替代品的威胁,山东众智经营管理咨询有限公司,果蔬深加工行业五力分析,山东众智经营管理咨询有限公司,高,低,公司战略类型,公司层战略业务层战略职能战略,34,公司层战略,（1）增长战略：（多元化、相关多元化、专业化战略）（集中化战略、纵向一体化、横向一体化）（2）稳定性战略：（环境剧变、低增长和零增长）（3）更新：（紧缩战略、转型战略）,35,业务层战略,成本领先战略差异化战略聚集战略,36,职能战略,经营战略产品战略营销战略
28、技术创新战略,37,赛维科技产品战略发展步骤,赛维科技主要以水果、蔬菜为主要原料，经过深加工逐步形成果蔬脆片、菜料包（含汤料包）、果蔬粉剂、果蔬饮品等产品线。,山东众智经营管理咨询有限公司,3.10 战略重点,山东众智经营管理咨询有限公司,赛维科技技术研发战略措施,赛维科技基于公司总体发展战略和市场需求，制定研发计划并实施。公司将建立自己的研究团队，同时，与大专院校、科研机构、国外研发团队共同合作，完成企业新技术、新产品的研发任务。赛维科技应从公司需要进行人才储备，制定优惠政策，吸引相关专业的大中专毕业生，并通过各种形式进行人才储备，为企业的长远发展提供人才基础。赛维科技应根据技术研发的需要，
29、建立研发组织，组建研发团队，配备研发设备，以项目管理的方式组织公司的技术产品研发活动。,山东众智经营管理咨询有限公司,3.7 赛维科技营销战略措施,营销整体战略：先重点突破，再复制扩展。营销管理上：统一政策，放活经营，培育团队，共享利益。2011年，果蔬脆片在稳定已有客户的基础上，稳定潍坊、寿光市场，加大力度拓展山东市场，重点开发潍坊市场，在济南、青岛、烟台等地选择1-2个重点市场重点运作，以礼品和山东特产进行产品定位和销售。省外在现有的山西、浙江、河北等市场中，选择一个省为潜力市场，深入开展市场调研，集中力量深耕细作，总结市场营销经验，为下一步拓展全国其他省份市场奠定基础。山东市场直接隶属公
30、司销售部管理，省外市场建设大区销售公司，各大区实行属地管理，以大区营销公司形式独立考核。,山东众智经营管理咨询有限公司,赛维科技营销战略措施,市场部做好菜料包的市场调研、市场测试、产品试销和营销策划工作，为2012年蔬菜上市后的市场开拓奠定市场基础。2012年，继续拓展省内市场，从下半年起，再拓展2-3个地市，并借用已有渠道或新开渠道推出菜料包；省外市场，继续深耕选定省份的市场，并推出菜料包产品。2012年吸引高校营销专业或相关专业学生，进行营销人才的储备。2013年开始，在大区内其他省份进行市场布局，并着手开发第二个大区市场；产品线拓展蔬菜饮品上市。有重点地开发国际业务，抵御国内市场可能的收
31、入不足。,山东众智经营管理咨询有限公司,43,决策,44,决策的含义,组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。决策主体：组织或个人。决策要解决的问题：活动选择或对活动的调整。决策选择或调整的对象：活动方向、内容、方式。决策涉及的时限：未来一定时期内。,45,决策的特点,目标性：有一个明确的目标；可行性：考察行动的必要性，注意实施条件限制；满意性：“满意原则”。管理决策中只能进行有限理性决策；过程性：决策是一个过程。一系列决策的每一个决策本身都是一个过程，而非“拍板”的一瞬间；动态性：不断循环。,46,传统决策,个人决策,经验决策,主观定性决策,4
32、7,现代科学决策,多方案论证,定量与定性结合,专家的参与,48,为什么是“满意原则”而非“最优原则”？取得最优决策的条件：决策者了解与组织活动有关的全部信息；决策者能够正确地辨识全部信息的有用性，并据此制定出没有疏漏的行动方案；决策者能够准确地计算每个方案在未来的执行结果。,49,为什么是“满意原则”而非“最优原则”？上述条件难以具备：组织很难收集到反映外界全部情况的所有信息；决策者的利用能力也是有限的；人们对未来的认识能力和影响能力是有限的；即使人们利用现代科技手段找到最优方案，但实施的代价往往很大，与其可能带来的收益相比可能并不合算。,50,决策的基本过程,确定目标。包括研究现状，发现问题
33、；确定目标；收集有关的资料；拟订备选方案。以实现目标的约束条件为依据拟订方案并对备选方案进行分析评估；方案选优。选择“满意”的方案。方案实施。包括试验验证、方案实施、反馈、追踪决策等环节。跟踪与调整评价总结决策过程是“决策执行再决策再执行”的过程。,51,决策的分类,按决策的侧重点：经营决策、管理决策、业务决策经营决策-企业适应变化的外部环境的一种决策，具有全局性、长期性与战略性的特点，又称为企业战略决策，是重大的决策。管理决策-对企业的人力、资金、物资等资源进行合理配置，以及经营组织机构加以改变的一种决策，具有局部性、中期性和战术性的特点。业务决策-在一定的企业运行机制基础上，处理日常业务的
34、决策，具有琐细性、短期性、与日常性的特点。如每日产量等。,52,按决策发生的重复性程序化决策（常规决策）。重复出现、例行问题的决策。有固定的处理程序，属“结构良好”的决策。通过建立制度、规则和政策予以解决。非程序化决策。例外问题（偶发、新颖、性质不清楚、结构不明、有重大影响的问题），属“结构不良”的决策。按决策调整的对象、层次和涉及的时限：战略决策与战术决策。,决策的分类,53,问题类型、决策类型及组织层次间的关系：不良结构的 高层 非程序化 问题类型 程序化 决策 组织层次 决策 良好结构的 低层现实中极少的管理决策是完全程序化的或完全非程序化的，要看以谁为主。采取程序化决策有利于提高组织效
35、率。,54,55,按决策结果的可靠程度确定型决策：是指只存在一种自然状态时的决策。即决策者面对的是确定的自然状态，且每个被选方案只有一个确定的结果，方案的选择取决于对各个方案的直接比较。风险型决策：是指在可供选择的方案中，存在两种或两种以上的自然状态，哪种状态最终会发生是不确定的，但是每种自然状态发生的可能性即概率大小是可以估计的。不确定型决策：是指在可供选择的方案中，存在两种或两种以上的自然状态，并且这些自然状态发生的概率是无法预先作出估计的。,决策的分类,56,按参与决策的人数：个人决策、群体决策群体决策的兴起：决策者的理性限制 决策者的理性限制主要表现在知识有限、预见能力有限、能力有限等
36、三个方面。,决策的分类,57,决策者的思维与态度,靠预感得出结论,风险态度,理性思维,直觉思维,使用形象思维来产生新想法,使用知识、技能和经验,稳 健,冒 险,分析事物以获得整体认识,应用逻辑思维得出结论,为情绪和感觉所左右,58,群体决策和个人决策哪一个更有效？,考虑的因素有：速度创造性程度最终决策的重要程度群体决策适合于高层的重要的战略决策。个人决策适合于中基层、程序化的一些决策问题。,59,集体决策的优点：提供更完整的信息、产生更多的方案、增加对某个方案的接受性、提高合法性。集体决策可能会存在的缺陷：群体空想症：集体决策中成员把保持群体和谐一致为目的，往往不能理智地分析各种备选方案，其特
37、征表现为：从众现象；倾向性地选择信息，领导的误导。效率较低。责任感不强,60,61,改善群体决策的方法,头脑风暴法(Brain storming)头脑风暴法是比较常用的集体决策方法，便于发表创造性意见，因此主要用于收集新设想。通常是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。头脑风暴法应坚持的四项原则：（1）对别人的建议不作任何评价；（2）建议越多越好；（3）鼓励每个人独立思考；（4）可以补充和完善已有的建议，以使它更具说服力。,62,改善群体决策的方法,德尔菲法(Delphi technique)这是兰德公司提出的，被用来听取有关专家对某一问题或机会的意
38、见。运用该技术的关键是：（1）选择好专家，这主要是取决于决策所涉及的问题或机会的性质（2）决定适当的专家人数，一般515人较好（3）拟订好意见征询表，因为它的质量直接关系到决策的有效性。,63,改善群体决策的方法,电子会议法(Electronic meeting)最新的群体决策方法是将名义群体法与尖端的计算机技术相结合的电子会议。电子会议的做法是：多人围坐在马蹄型的桌子旁，每人一台计算机，将问题首先显示给决策的参与者，他们把自己的回答打在计算机屏幕上。个人评论和票数统计都投影在会议室的屏幕上。电子会议的优点是：匿名、诚实和快速。,64,决策的方法,选择经营方向的决策方法SWOT分析法（Stre
39、ngths,Weakness,Opportunities,Threats）经营单位组合分析法-波士顿矩阵选择活动方案的决策方法确定型决策：盈亏平衡分析风险型决策：决策树非确定型决策：乐观（最大收益值规则）、悲观（小中取大规则）、折衷、最大后悔值最小,65,SWOT分析法：动态环境中进行系统分析,内部的优势,66,波士顿矩阵,67,确定型决策-盈亏平衡分析,68,确定型决策-盈亏平衡分析 产品单价：P；保本销售量：Q。保本销售收入：S。固定费用：F 单位变动成本：Cv 单位产品边际贡献：P Cv，表示单位产品得到的销售收入在扣除变动费用后的剩余；单位产品边际贡献率：1 Cv/P，表示单位销售收入
40、可以帮助企业吸收固定费用和/或实现企业利润的系数。盈亏平衡时的公式：Q。P=F+Q。Cv 则：Q。=F/（P/1-（Cv/P）产品单价即使低于成本，但只要大于变动费用，企业生产该产品还是有意义的。,69,风险型决策-决策树法,70,问题一：传统决策与科学决策的区别是什么？问题二：如何来做出正确的决策？问题三：谈一谈集体决策与个人决策的适用范围。,目标管理,72,目标与人力资源管理,职位描述,员工选聘,人力资源开发,绩效管理,薪酬管理,目标,职位评估,组织分析与组织构架,计划,73,如何进行管理?,74,典故：有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什么？三个石匠有三个不同的回答。第一个石匠回
41、答：“我在做养家糊口的事，混 口饭吃。”第二个石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。”第三个石匠回答：“我正在盖一座教堂。”,75,什么是目标？,目标（Objectives）是人们期望获得的成果。对成果的期望促使人们朝着共同的方向努力。目标为所有的决策指明了方向。,76,目标管理理论,“目标管理”是管理学家德鲁克（Peter Drucker）于1954年在其名著管理实践中最先提出的，其后他又提出“目标管理的自我控制”的主张。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标。管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价
42、和奖惩，以调动其工作积极性。,77,目标管理的概念,目标管理是以公司的总目标为龙头，以目标的分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业经营目标的一种管理方法。目标管理是一种以工作为中心和以人为中心的管理方法。,78,MBO的共同要素：明确目标，参与决策，规定期限，反馈绩效。,海投公司的目标分解,79,目标的作用,案例：遗憾的放弃确认了组织的存在和价值；为管理工作指明了方向；是检验和衡量工作成效大小、质量高低的标准；有利于调动员工的积极性。,80,目标管理的问题：-人们为什么不愿意设定目标呢?,第一，从小没有人教导我们什么是目标，更不知道为什么要设定目标；第二，设
43、定目标就是给自己套上紧箍咒；第三，假如我们不设定目标，我们就不会被别人批评，嘲笑；第四，不知道如何设定目标和如何去达成目标；第五，一般成年人在生活上失败最大的原因就是对失败的恐惧感。总以为我不能。我可能会损失钱财，浪费时间，害怕自己会失败。,81,哈佛的调查,哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影响的跟踪调查。对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的年轻人，调查结果如下：,82,调查结果：,83,二十五年后：,25年来几乎都不曾更改过自己的人生目标。他们都朝着同一个方向不懈地努力，现在，他们几乎都成了社会备界的顶尖成功人士，他们中不乏白手创业者、行业领袖、社会精英,大都生活在社会的中上层。
44、他们的共同特点是，那些短期目标不断被达成，生活状态稳步上升，成为各行各业的不可或缺的专业人士。如医生、律师、工程师、高级主管等等,几乎都生活在社会的中下层面，他们能安稳地生活与工作，但都没有什么特别的成绩,几乎都生活在社会的最底层，他们的生活都过得很不如意，常常失业。靠社会救济，并且常常都在抱怨他人，抱怨社会，抱怨世界,3%,10%,84,传统的设定目标的方法,最高管理当局 的目标 事业部经理 的目标 部门管理者 的目标 员工个人 的目标,目标由最高管理者设定，自上而下分解，单向运动。,口号，口号，还是口号！,工作被动！,85,MBO步骤,确定组织目标 确定部门目标 确定个人目标(SMART)
45、工作绩效评估 提供反馈 工作改进 与薪酬挂钩,目标管理的目的是发现问题，工作改进，提高工作绩效，推动企业的发展。当然，我们一定要跟个人的薪资挂沟！,86,有效目标的特质（SMART原则）,A（Achievable)可实现的,M（Measurable)可测量的,S（Special)具体的,87,联想目标管理体系,88,1、目标管理系统,目标管理是系统管理、整体管理和全局管理问题。为了提高目标管理的整体效应，应在管理组织系统内建立起结构科学、合理、有序的目标管理系统，并组织专门（或兼职）的班子，如目标管理领导小组或目标管理办公室，来协调目标管理体制中各系统的运行。,89,目标管理体系图,90,2、
46、目标指标系统,纵向目标体系公司整体的目标体系，首先必须由上而下，形成一个“纵向”的目标体系。目标体系必须依序由上而下，即由公司目标部门目标小组目标个人目标的顺序来制定。上级制定目标草案，征询意见，与下属共同确定目标，下属根据确定的目标与方针，制定各自的行动方案。,91,横向目标体系,要发挥“112”的效果，就必须把企业全部资源整合成一个整体，部门之间互相支援与配合、加强沟通与协调，因此，公司的整体目标体系必须具备“横向”沟通。如销售部提出“上半年交货延迟错误不超过2次”，要实现这个目标，就要沿着“销售部生产部技术部”的轨迹进行横向沟通。总之，首先由上级与下属进行上下沟通纵向修正目标，然后由相关
47、部门进行左右沟通横向修正目标，最后建构公司目标体系图。,92,3、目标考评系统,目标考评系统是为检查、考核目标实施情况而建立起来的。其基本依据是目标体系的具体内容、要求及可能采取的检查评价方法。它包括三个方面的内容：一是目标考评标准体系，如数量、质量、时限等要求，项目划分，权数规定，计分标准等。二是目标考评方法体系，如分项记分，综合评定法，名次排列法，成果发表考评法等。通过建立考评方法体系，使目标考评实现科学化。三是目标考评制度体系，如目标考评组织的建立、考评程序、权责划分，奖惩办法等。,93,4、目标保障系统,它是指为保障目标实现而制定的对策措施、时限及资源分配、信息工作、协调控制等的总和。
48、它包括：目标责权系统。在纵向上，实行首长（主官）目标负责制；在横向上，实行部门目标项目负责制等。目标管理信息系统。确定信息的内容、范围、分类、收集方式，规定信息流通渠道，确定信息处理与存贮方法等。目标对策系统。例如人力、物力、财力的应变措施，目标计划的调整预案，协调、控制手段等。目标管理方法系统。这是为顺利开展目标管理而运用的，各种管理方法的总称。如目标决策论证方法，目标展开方法，目标实施中的协调、控制方法等。以上四个部分（可称子系统）互相联系，互相制约，缺一不可。,94,目标管理过程,目标管理是一个紧紧围绕确定并达到企业经营目标而进行的、一系列有组织活动的过程。这个过程主要包括：确定总目标、
49、目标分解、定责授权、咨询指导、考评反馈五个基本环节。,95,（一）论证决策，确定总目标,它是保证目标正确的首要工作。包括：明确上级任务和要求、调查研究、预测未来、分析论证等一系列决策活动。做好这项工作的其本要求是充分发动群众，按科学决策程序办事，确定企业的总目标。组织总目标是反映组织共同愿望、宗旨和使命的某一阶段欲达成的状态或结果。,96,在组织总目标设定过程中关键是要：,透彻地分析判断组织所拥有的资源实力、可调动资源的多寡、组织存在的问题和优势劣势所在，从而判断自己有无核心专长。透彻地分析组织外部环境以及这些构成环境的因素的未来变化。例如组织面临的政治、文化、经济、社会和技术环境等。总目标必
50、须经过全体员工的充分讨论和专家论证。组织总目标一旦设定就成了组织计划工作的前提或依据，也成了组织未来行为获得成果的标志，为此，组织总目标设定的另一个重要方面就是组织总目标是可以度量的，即可以用一系列相应指标来反映和计量。,97,如何制定出理想的目标,让员工参与并确定自己的目标 目标必须是员工自主制定、自愿执行并完成的目标。这也是目标管理的起点，是目标管理大厦的基石。如果采取当前我国许多企业制定经济责任制那样，将层层分解下来的目标由上级硬性指定为下属必须完成的目标，就违背了目标管理的根本精神，大厦将倾是很自然的事。,98,目标的多样性,我们企业里所涉及的目标不是单一目标，而是一个由多个目标构成的
