利润中心型人力资源模式.ppt

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1、利润中心型人力资源管理模式推动企业利润倍增成长敬业、专业、诚信、感恩！,利润中心型人力资源管理模式的创始人，先驱者，传播者，实践者。课程风格：追求实战、实用、实效，做解决问题的培训。敬业、专业、诚信、感恩,讲师简介,敬业、专业、诚信、感恩,开讲前言,各位总裁，各位HR精英：大家好！欢迎进入总裁在线课堂，我是今天的主讲嘉宾XXX。我今天要同各位分享的主题是：利润中心型人力资源管理模式,敬业、专业、诚信、感恩,各位知道：任何一家企业都关注利润，任何一位企业家都渴望公司赢利。那么作为职能部门的人力资源部，能否为企业创造利润做出贡献呢？很多企业老总都不这样认为。他们说人力资源是花钱的部门，人力资源是管

2、理部门不直接面对市场，怎么可能创造利润？甚至有大多数人力资源总监，经理都觉得人力资源是成本中心，不可能产生利润。今天我就要同各位一起来探讨，来剖析人力资源是如何赢利，如何从成本中心走向利润中心。下面我要同各位来分享五个单元：,敬业、专业、诚信、感恩,课程纲要,第一讲 当前中国企业为什么要构建“利润中心型”人力资源管理模式？第二讲“利润中心型”人力资源管理模式如何构建与具体操作？第三讲 以“利润”为中心，企业人力资源部门如何创造利润？第四讲 以“利润”为中心，企业人力资源部门如何管控人力成本？第五讲 以“利润”为中心，对人力资源部门如何进行绩效考评？,敬业、专业、诚信、感恩,第一讲,当前中国企业

3、为什么要构建“利润中心型”人力资源管理模式？1、当前中国企业人力资源管理所产生的五大利润黑洞2、以成本为中心的人力资源管理模式问题重重3、企业构建“利润中心型”人力资源管理模式的重要意义,敬业、专业、诚信、感恩,企业财务学管理公式：P=S-C利润=销售额-成本合理赢利是企业永续经营，持续发展的唯一途径；杰克韦尔奇曾经说过：企业不赢利就等于犯罪！,敬业、专业、诚信、感恩,企业不赢利人是一切问题的根源 企=人+止 松下幸之助说：松下是造人才的企业，同时也生产电器！联想董事局主席柳传志认为：办企业就是办人！世界首富比尔盖茨说：你把我的厂房，机器设备，物料全烧光了，只要留下我 的所有人才，三年后我照样

4、重建微软。,敬业、专业、诚信、感恩,当前中国企业人力资源管理五大利润黑洞,敬业、专业、诚信、感恩,案例一 在江苏南京有一家纺织企业，要招聘一个营销总监。公司陈总要求人力资源部伍经理加紧招聘，这位伍经理在两个月的时间内，通知了七位来公司面试不是被公司老总否认，就是因公司待遇问题，人才能力问题，或者人才要求难满足而无法招到合适人选。最后陈总要求伍经理高动猎头，伍经理找到了当地南京一家猎头公司，花了1个月时间，10万猎头费用，用年薪50万络于找到了一位人才。遗憾的是这位人才进来时未做有效的背景调查，贪小便宜，人品不佳，人缘不好，和营销人员关系紧张，在公司只做了三个半月，刚过了试用期，迫于各种原因提出

5、离职，最后离开了公司。请想想：公司所花费的招聘成本是多少？公司会不会能不能炒伍经理的鱿鱼？,敬业、专业、诚信、感恩,案例二 在浙江温州有一家400人左右的低压电器，年销售额9000万，公司李总非常好学。只要哪里有好的培训课程，不仅仅自己积极参加，还要求下属各部门经理/主管都要去学习，一年下来，刚培训交通食宿费用就花了近200万。这么高额的培训费用，但李总却发现没有得到应有的效果，课程听了后都是激动加感动，缺行动。公司的问题成堆，学完后的部门经理找借口和找理由的水平却提升了，还有些主管听完课后跳槽的动机更加强烈，李经理感到非常迷茫。一方面成功的企业都提倡学习型组织，一方面自己花巨资培训却得不到培

6、训的效果。产生不了培训收益，培训到底要不要做呢？请想想：公司所花费的培训费用成本是多少？公司培训是不是一个巨大的黑洞？,敬业、专业、诚信、感恩,案例三 在浙江宁波有一家10000人左右的工艺品公司，老总非常崇尚绩效考核。2008年，因金融危机，公司想扭转局势，专门成立了一个绩效考核委员会。花了几十万分别请了三家咨询公司为他们设计绩效考核制度和体系。很遗憾的是：每家咨询公司都做出了很精美的绩效方案，却难以有效落地。有用KPI考核的，有用BSV平衡记分卡考核的，有用目标管理（MBD）法考核的，公司最后由人力资源部牵头综合三套方案，合并成一套。每个部门整天都忙于填表，忙于开会，人力资源天天催表，天天

7、电话，投入大量精力和时间。可是在考核中，老总的小 舅子不考，管财务的小姨子不参加考核，还有老总自己没列入考核。一线工人做定额外负担的也不列入考核。整天考考考，公司部门经理主管怨气冲天，人力资源部压力重重，结果考下来，金总却发现没有得到好的考核效果。弄虚作假者有之，流天形式者有之，应付了事者有之，向他投折者有之。绩效考核怎么就这么难呢？请想想：公司所花费的绩效管理费用成本是多少？绩效管理有没有用？是不是一个巨大的黑洞？,敬业、专业、诚信、感恩,一个公司人力资源管理所造成的利润黑洞是因为公司企业家、直线部门经理及人务资源从业者不专业、不懂人力资源管理造成的。,敬业、专业、诚信、感恩,中国企业家所存

8、在的六大错误思想与认知大多数中国企业家：重人力资源管理战术而轻战略；大多数企业家认为：我有钱，不愁找不到好人才；大多数企业家认为：HR部门是会花钱部门，怎可能赚钱？大多数企业家说：我公司以人为本、却只是皇帝的新衣；大多数企业家做法：人力资源很重要，做起来却次要，忙 起来常不要；人才到处有，培训没有什么用，培训越多人才跑得越快；,敬业、专业、诚信、感恩,当前企业人力资源从业者“六不”现象,敬业、专业、诚信、感恩,直线部门经理人力资源管理六大错误认知：公司人力资源管理是人力资源部的事，与我没多大关系；人力资源部那班人每天无事干，专门给我们整无用的事来干；公司员工不服从管理，是员工性格不好，企业制度

9、也有问题；员工工作效率不高，工作绩效不良，是人力资源人没有招聘好；我们每天忙于部门内部的工作事务，哪有时间管好人，培养人？公司留不住人是公司老板与人力资源部的事情，怪不得我；,敬业、专业、诚信、感恩,企业人力资源管理心须进行改革：,敬业、专业、诚信、感恩,从成本中心到利润中心：,敬业、专业、诚信、感恩,构建利润中心型人力资源管理模式的重要意义之一使企业人力资源真正转化成可量化的人力资本，产生真正价值！,敬业、专业、诚信、感恩,构建利润中心型人力资源管理模式的重要意义之二获得企业家和经营者的高度重视，使企业人力资源管理从此走向良性循环的轨道！,敬业、专业、诚信、感恩,构建利润中心型人力资源管理模

10、式的重要意义之三 提高企业人力资源从业者的工作动力和激情，使企业 人力资源管理从被动工作走向主动开发！,敬业、专业、诚信、感恩,构建利润中心型人力资源管理模式的重要意义之四促进了企业人力资源素质的提升，形成企业的核心竞争力使人力知本价值最大化！,敬业、专业、诚信、感恩,第二讲,“利润中心型”人力资源管理模式如何构建与具体操作？1、企业人力资源管理产生哪些利润？2、虚拟“利润中心”如何定价？3、“利润中心型”人力资源管理模式操作的“一二三四五六”,敬业、专业、诚信、感恩,良好的人力资源系统可以为企业创造利润 从资源的角度来看；人力资源管理通过创造人力资本、组织资本与社会资本等 无形资产为公司创造

11、财务利润；从资源的角度来看；人力资源管理通过改变员工心态、提升员工能力、优化员工 行为助力企业战略实现，间接创造公司利润与绩效。,敬业、专业、诚信、感恩,人力资源创造的两大利润种类：,敬业、专业、诚信、感恩,直接利润核算与种类细分：1、建立人力资源会计核算体系，以市场化的价格为虚拟利润计算依据；2、直接利润的产生：人力资源部须同公司最高领导或财务部签置合同协议；3、建立月人力资源部利润损益表和成本支出明细账目；4、一般企业人力资源部门直接利润的种类有五种：a、人才招聘成功利润 b、人才培训成功利润 c、人才托管成功利润 d、总薪酬控制成功利润 e、HR项目开发成功利润,敬业、专业、诚信、感恩,

12、以利润为中心的人力资源管理五大价值人力资源是具有价值的，是企业的第一资源，主要由五部分组成：（1）HR取得成本，包括招聘、选拔、录用、调动成本等；（2）HR开发成本，包括岗前培训，在职培训、脱产培训成本等；（3）HR保持成本，包括工资、福利费用、劳动社会保险费等；（4）HR离职成本，包括离退休金及补偿金等；（5）新增价值或潜在价值增值，前四部分构成人力资产成本，后一 部分形成人力资本。,敬业、专业、诚信、感恩,虚拟利润中心虚拟利润中心建立其核心目的是方便对HR部门及其他部门进行绩效考核；虚拟利润中心有利于引入市场机制，调整HR部门功能和管理型态；虚拟利润以市场价格为前提，以企业内部裁定为依据；

13、虚拟利润中心实行预算出计划，决算出结果。重在激励，推动管理升级；,敬业、专业、诚信、感恩,虚拟利润中心的三大设计理念1、运营管理角度利润中心是一种达成战略目标的管理机制，同时也是针对HR现状的优化管理机制。2、人力资源角度利润中心是一种自我激励和目标管理机制，HR主管和员工能合理分享经营结果，他支持培养全方位HR管理 人才及各类精英人才以备开发企业新业务。3、财务管理角度利润中心是一种利润保护机制、成本对话机 制，发生成本的单位由受益单位买单，受益单位有权计较成本 效益。,敬业、专业、诚信、感恩,以利润为中心的人力资源管理模式,敬业、专业、诚信、感恩,职业发展：向导图薪酬激励：电梯绩效管理：钢

14、结构职务描述：地基,敬业、专业、诚信、感恩,以利润为中心的人力资源管理两条链：,敬业、专业、诚信、感恩,人力资源管理价值链细分：,敬业、专业、诚信、感恩,以利润为中心的人力资源管理三原则,敬业、专业、诚信、感恩,以利润为中心的人力资源管理四特征,敬业、专业、诚信、感恩,以利润为中心的人力资源管理对HR五大要求：,敬业、专业、诚信、感恩,以利润为中心的人力资源管理模式操作六流程,敬业、专业、诚信、感恩,第三讲,以“利润”为中心，企业人力资源部门如何创造利润？1、精简组织，优化流程，明确职责创造利润2、高效招聘，精准面试，找对人才创造利润3、把准需求，精心组织，培训高素质人才创造利润4、控制成本，

15、提高效率，高效考核创造利润5、高效沟通，和谐关系，提升员工满意度创造利润,敬业、专业、诚信、感恩,人力资源部门的组织再造,敬业、专业、诚信、感恩,人力资源从业者四大新角色,敬业、专业、诚信、感恩,以利润为导向的业务单元设计,敬业、专业、诚信、感恩,一般企业常存HR五大利润单元模块,敬业、专业、诚信、感恩,组织岗位单元四大利润点,敬业、专业、诚信、感恩,以利润为前提的组织设计六大基本原则,1、机构精简，快速反应原则。2、职能明确、专业分工原则。3、有效幅度、合理层次原则。4、统一指挥、有效分权管理原则。5、责、权、利相结合原则。6、择优选拔人才，实现组织利润原则。,敬业、专业、诚信、感恩,案例,

16、杭州某软件开发企业员工100人，年销售额1200万。公司没有研发一部（15人），二部（13人），市场（14），营销（30），售后服务（9人），财务（7人），人力资源（2人），行政后勤保洁（7人），总经理室（3人）等九个部门，员工全年总工资福利、提成等发放近420万，而员工对现有的工资水平根本不满意，抱怨者有之，人力成本居高不下，公司除去成本，房租，水电，税付赢利非常有限，赵总感到很苦恼。2009年公司赵总采用以利润为中心的人力资源客理模式。要求人力资源部在组织架构和出迅速调整，要求降低人力成本80万，2009年销售额增长360万达1560万。人力资源部高经理根据公司年度目标在组织架构方面做出大

17、的调整，根据公司业务情况，产品情况各部门职责落实情况及人力资源现有水平召集所以部门经理进行组织架构研讨会议。,敬业、专业、诚信、感恩,分析发现，调整：,1、研发一部、二部其实在研发程序上只是做了前道和后道的分工而管理却各自为政，缺少强有力的合作意识和沟通，未形成研发优势和力量，必须进行合并，明确分工并裁员4人，一二部合并为研发中心；2、营销部人员庞大，市场销铺得太广，而主营业务集中在华东，华南地区，只有14名营销代表（含昆理），而华中和西北，西南地区却设置16名营销代表（含经理），而后者却没有产生多少业绩，白白浪费人工成本。因此决定集中精力和优势主攻经济发达地区，等条件成熟后再对华中和西北地区

18、进行突破，因此，16人中要裁掉7人，另调2人增援华东华南，其余7人重新分配，撖西南西北区域经理，只派居营销代表。因业务重心转移，相应的市场部合并到营销部并裁员4人，售后服务不再设部门并到营销部，并裁员3人，将原来三部并为市场营销管理中心；3、公司财务部是老板娘掌管，部门人员较多，而财务部平时业务量不大，人员工作量偏少，经与老总夫妇商量，对财务部业务流程进行重新设计，减员3人；4、人力资源地位提升，人力资源管理任务加重，增设一名绩效专员，而公司人事和行政部门合并，行政部保洁工作外包，减员4人，合并为人事行政中心；5、总经理办公室撤掉总经理行政秘书一名，由行政部原经理兼任，副总主管研发中心，由公司

19、总经理主管营销售中心；,敬业、专业、诚信、感恩,调整后的组织架构为：,敬业、专业、诚信、感恩,人才招聘甄选单元三大利润点,敬业、专业、诚信、感恩,赢利型招聘流程,注意：流程和测评面试细节决定人才招聘成败！,敬业、专业、诚信、感恩,赢利型人才犹如武林高手：,敬业、专业、诚信、感恩,建立岗位人才标准：,敬业、专业、诚信、感恩,确定人才招聘渠道,敬业、专业、诚信、感恩,明确企业招聘五大原则,人-组织-岗位匹配原则 适才适所，量才而录 效率优先原则 体现招聘速度/人才质量 经济至上原则 时刻考虑到招聘成本 合适的是最好的 先内后外，先本地后外地原则 三公原则 保持人才招聘面试测评录用的公平公正公开,敬

20、业、专业、诚信、感恩,明确甄选流程：（过五关斩六将，才是英雄）,敬业、专业、诚信、感恩,什么是甄选？,录找能把马、驴子、牛分开的办法！,敬业、专业、诚信、感恩,人才甄选的三大方法,敬业、专业、诚信、感恩,抓李鬼常用的四种方式,（一）专业理论测试（二）专业能力测试（三）综合素质测试（四）身体健康测试,敬业、专业、诚信、感恩,赢利型面试常用的四大方法组合：,注意：面试是应证求职者简历真伪、及之前测试的准确度！建议：企业重要岗位请采用小组面试法，更客观，公正！,敬业、专业、诚信、感恩,结构化面试策略,在职务分析的基础上要素结构化按照职务系列建立题库达到题目结构化统一设定要素权重与评分结构化统一考官培

21、训考官队伍结构化,敬业、专业、诚信、感恩,结构化面试要素与权重举例：,敬业、专业、诚信、感恩,STAR行为面试法,敬业、专业、诚信、感恩,赢利型面试的重要一关：背景调查,重要岗位背景调查离不开以下五条线索：A、被调查者最直接上司的评价意见 B、被调查者最直接下属的评价意见 C、被调查者旁线部门平行职位的评价意见 D、被调查者公司最高领导人的评价意见 E、被调查者外部客户评价意见；综合五条线索意见，做出信度分析，70分以上录用；如在调查中发现较大职务操守问题，坚决不用！,敬业、专业、诚信、感恩,人才培训发展单元四大利润点,敬业、专业、诚信、感恩,培训赢利重在培育规划,中长期计划（35年）短期计划

22、（年/月度）,敬业、专业、诚信、感恩,赢利培训的三大原则,循序渐进 合理调整 持之以恒,敬业、专业、诚信、感恩,赢利培训成功之关键：,一个中心 以员工的需求为中心 两个基本点 培训前期的充分调研 培训后期的评估跟进 三个有交的培训准则 做解决问题的培训 做短、平、快的培训 做系统性的培训,敬业、专业、诚信、感恩,培训需求分析要精准,敬业、专业、诚信、感恩,培训精准的五W理论,Why 为什么要培训？Whom 对谁培训？What 培训什么内容？Who 谁进行培训？How 如何培训？,敬业、专业、诚信、感恩,五大常用培训需求法,绩效分析法 问卷调查法 面谈分析法 组织整体分析法 工作要因分析法,敬业

23、、专业、诚信、感恩,部属培训效果评估,培训效果评估四要素：培训前的准备与策划评估培训过程与组织实施评估培训师授课评估培训后效果评估、跟踪,敬业、专业、诚信、感恩,培训效果评估四层次,反应层次（问卷调查）考核层次（书面测试、操练、情景模拟）行为层次（受训前后行为是否改善结果层次（对受训前后品质合格率、产量、销售量、成本、利润率、离职率、出勤率）,敬业、专业、诚信、感恩,内部赢利培训的三个一四步骤,一个小时，解决一个问题，编写一套教材四步骤 三天之内撰写培训心得总结 七天之内编制培训PPT教材 十五天内对部属及相关人员实施培训 三十天内检查培训效果做出改进调整,敬业、专业、诚信、感恩,人才绩效管理

24、单元四大利润点,敬业、专业、诚信、感恩,绩效赢利五步闭环，缺一不可,敬业、专业、诚信、感恩,绩效结果达成四步走：,敬业、专业、诚信、感恩,绩效执行中发展现问题三不放：,1、找不到具体责任人不放过2、找不到问题的真正原因不放过3、问题得不到解决不放过,敬业、专业、诚信、感恩,将利润目标实现完成合同化,1、合同周期最好一年一签，或以项目完成时间为周期2、关健绩效指标（KPI）要沟通清楚才确定3、考核责任人要明晰（以德才兼备为先4、被考核者的责权利要明晰5、要对被考核者提供相关的资源和帮助,敬业、专业、诚信、感恩,员工关系管理单元三大利润点,敬业、专业、诚信、感恩,HR部门其他创利方式：,1、工资总

25、额控制准备创利；2、研发人力资源内部管理软件他利；3、辞退不合格人才创利；4、参与公司产品市场销售创利；。,敬业、专业、诚信、感恩,第四讲,以“利润”为中心，企业人力资源部门如何管控成本？1、一般企业所产生的六大显性成本部析2、显性人力成本控制策略3、企业八大隐性人力成本部析4、隐性人力成本控制的五大办法5、企业合现降薪与裁员的有效措施与操作办法,敬业、专业、诚信、感恩,如何看待企业的人力资源？,人力资源是企业最增值的资源，其增值速度超过公司任何资源！企业人力资源开发需要投入大量精力、经济、时间！人力资源既是企业利润的创造者，也是企业资源成本的消耗者！企业不对人力资源进行科学、合理地管控与考评

26、，就不叫做管理！,敬业、专业、诚信、感恩,人“财”成为企业核心的竞争优势,敬业、专业、诚信、感恩,以利润为中心的人力资源规划与成本管控系统,敬业、专业、诚信、感恩,企业六大显性人力成本,敬业、专业、诚信、感恩,详细列表：,敬业、专业、诚信、感恩,显性人力成本控制策略,敬业、专业、诚信、感恩,企业八大隐性人力成本,敬业、专业、诚信、感恩,隐性成本控制策略,1、提高招聘质量，降低错选成本。2、关注员工思想、精神、工作态度装况，降低低效成本。3、关注员工需求与对企业忠诚度，降低离职成本。4、倡导以人为本的企业文化，以文化打动人，感化人，培育人；5、建立全面、深入的利润中心型人力资源管理体系，做足HR

27、管理细节；,敬业、专业、诚信、感恩,企业薪酬总组成：,敬业、专业、诚信、感恩,可减薪的模块：,敬业、专业、诚信、感恩,一般公司通常降薪的对象,CEO、总经理、副总等高管层领导；对企业非常忠诚的中层老臣子；绩效不良的系统、部门管理者、员工；降薪生点考虑的是员工的心理感受。降薪也不完全等于减薪。如：调整有效工作时间，调整工资结构等；,敬业、专业、诚信、感恩,裁员时须考虑哪些是企业优先留用人员？,1）与本单位订立较长期限的固定期限劳动合同的；2）与本单位订立无固定期限劳动合同的；3）家庭无其他就业人员，有需要扶养的老人或者未成年人的。4）公司的“白骨精”；注：新劳动法明确规定：企业在裁员时禁止裁“老

28、、弱、病、残”员工！,敬业、专业、诚信、感恩,企业通常裁什么样的人？,1、完完全全外于严重亏损状态的产品和业务系统的人；（产品研发/销售系统人员例外）2、对企业价值观无法认同、工作态度消极的人；3、对企业不忠诚或极度愚忠的人；4、工作态度消极/业绩极差的人；,敬业、专业、诚信、感恩,企业裁员的计划与程序：,1、熟读劳动法条款，规避裁员风险；2、确定裁员对象之标准、条件、人数及风险控制、3、裁员员工之相关工资清算与补偿；4、被裁员工的相关谋职技能培训；5、被裁员工的心理关注工作；,敬业、专业、诚信、感恩,第五讲,以“利润”为中心，对人力资源部门如何进行绩效考评？1、全员利润管理意识一建立以利润为

29、核心的考核制度2、以“利润”为中心的考核计划与考核流程3、以“利润”为中心的人力资源管理KPI衡量标准4、以“利润”为中心的考如何落地执行？,敬业、专业、诚信、感恩,人力资源部绩效考核系统,敬业、专业、诚信、感恩,以利润为中心的绩效管理“六全”,敬业、专业、诚信、感恩,以利润为中心的考核构成体系,敬业、专业、诚信、感恩,以利润为中心的考核流程体系,敬业、专业、诚信、感恩,以利润为中心的考核制度体系,敬业、专业、诚信、感恩,以利润为中心的考核责任体系,敬业、专业、诚信、感恩,考核人力资源目标设计三标准,三效（笑）：1、效率：资源利用的最小化（手段）2、效果：在满足效率的前提下，追求结果的最大化

30、3、笑容：良好的组织气氛,敬业、专业、诚信、感恩,人力资源从业者KPI设计,敬业、专业、诚信、感恩,关键绩效指标设计原则,敬业、专业、诚信、感恩,四个维度设计,敬业、专业、诚信、感恩,平衡记分卡（BSC）的考核方式,敬业、专业、诚信、感恩,人力资源部各岗位KPI范例,HR经理KPI范例 A 公司年度经济指标达成率 B 部门月度所产生的直接利润 C 部门月人力成本控制 D 部门月HR投拆率 E 其他部门对HR部门满意度 F 部门月HR管理活动评价,敬业、专业、诚信、感恩,人力资源部各岗位KPI范例,招聘专员KPI范例 A 月招聘所产生的直接利润 B 岗位招聘到位时间 C 新员工试用期通过率 D

31、招聘费用成本 E 规定时间内招聘人数,敬业、专业、诚信、感恩,人力资源部各岗位KPI范例：,培训专员KPI范例 A 月培训所产生的直接利润 B 培训课时完成数 C 培训效果满意度 D 培训成本 E 专项培训所产生的收益值 F 培训计划实施不合格项,敬业、专业、诚信、感恩,人力资源部各岗位KPI范例：,绩效专员KPI范例 A 公司各项利润指标达成率 B 部门各项利润指标达成度 C 绩效差错投拆次数 D 绩效考核准时率 E 绩效工作满意度分值,敬业、专业、诚信、感恩,工作不易量化的岗位如何考评？,A 细化岗位职责B 找出与岗位相关联的指标C 确定衡量标准如下：时限指标 被认可或接受 顾客或下道工序

32、的反馈 是否符合程序制度条文 第三方的检验,敬业、专业、诚信、感恩,绩效考评中HR经理的四大角色,敬业、专业、诚信、感恩,绩效与薪酬的完美结合,1、与员工签订业绩合同，按合同实施 明确KPI指标 明确KPI与薪酬挂钩比例 明确特殊因素发生处理办法 明确团管理支持与培训支持力度2、无情的管理绝情的制度，有情的领导,敬业、专业、诚信、感恩,关于业绩合同风险规避的几点建议,1、合同周期最好一年一签，或以项目完成时间为周期2、关健绩效指标（KPI）要沟通清楚才确定3、考核责任人要明晰（以德才兼备为先）4、被考核者的责权利要明晰5、要对被考核者提供相关的资源和帮助,敬业、专业、诚信、感恩,HR部门绩效结果与薪酬挂钩比例,A HR总裁/总监4050%年终发放B HR经理/主管3040%半年度发放C HR专员1520%月度发放D 特殊岗位，劳资双方协高确定。,敬业、专业、诚信、感恩,结 束谢谢各位对我工作的支持和付出，祝国庆节快乐！,敬业、专业、诚信、感恩,