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1、Prepared by Chai Chunfeng,Taiyuan University of Science&Technology,浪费的概念制造业的八大浪费及其各自的表现,八 大 浪 费,增值的概念,站在客户的立场上，有四种增值的工作-使物料变形-组装-改变性能-部分包装,物料从进厂到出厂，只有不到 10%的时间是增值的！,Definition of Wastes 什么是浪费？,Anything other than absolute minimum resource of material，machine and manpower required to add value to the
2、 product 除了使产品增值所需的材料，设备和人力资源之绝对最小量以外的一切东西Anything Other Than Necessary 任何非必需的东西！,Prepared by Chai Chunfeng,Taiyuan University of Science&Technology,Muda是日文浪费的意思。但Muda还带有更深一层的内涵。在JIT生产方式中，浪费的含义与社会上通常所说的浪费有所区别。对于JIT来讲，凡是超出增加产品价值所绝对必须的最少量的物料、设备、人力、场地和时间的部分都是浪费。因此，JIT生产方式所讲的浪费不仅仅是指不增加价值的活动，还包括所用资源超过“绝对
3、最少”界限的活动,浪费的概念,隐性浪费/显性浪费,显性浪费 定义为可见的浪费这些浪费很容易签别如：在流程中引起不良品的错误等待时间浪費,隐性浪费定义为看不见的浪費这些浪費不易被鉴别这些工作看起来非常有价值直到使用新的策略发现其中很大的浪费.如：工作分配不充分高耗性增值工作,Prepared by Chai Chunfeng,Taiyuan University of Science&Technology,不良、修理的浪费,工厂中常见的八大浪费,过分加工的浪费,动 作 的 浪 费,搬 运 的 浪 费,库 存 的 浪 费,制造过多或过早的浪费,等待的浪费,管 理 的 浪 费,个人保管的东西,不常用
4、的东西,经常用的东西,Prepared by Chai Chunfeng,Taiyuan University of Science&Technology,所谓不良、修理的浪费，指的是由于工厂内出现不良品，需要进行处置的时间、人力、物力上的浪费，以及由此造成的相关损失。这类浪费具体包括：材料的损失、不良品变成废品；设备、人员和工时的损失；额外的修复、鉴别、追加 检查的损失；有时需要降价处理产品，由于耽误出货而导致工厂信誉的下降。,不良、修理的浪费,及早发掘不良品，容易确定不良的来源，从而减少不良品的产生。推行“零返修率”，必须做一个零件合格一个零件，第一次就做好，更重要的是在生产的源头就杜绝不
5、合格零部件、原材料流入生产后道工序，追求零废品率,第一次就把工作做对！,原因：,对策：,注意：,标准作业欠缺过分要求品质人员技能欠缺品质控制点设定错误认为可整修而做出不良检查方法、基准等不完备设备、模夹治具造成的不良,自动化、标准作业防误装置在工程内做出品质保证“三不政策”一个流的生产方式品保制度的确立及运行定期的设备、模治具保养持续开展“5S活动”,能回收重做的不良能修理的不良误判的不良,不良、修理的浪费,Prepared by Chai Chunfeng,Taiyuan University of Science&Technology,过分加工的浪费也叫加工的浪费，主要包含两层含义：第一是
6、多余的加工和过分精确的加工，例如实际加工精度过高造成资源浪费；第二是需要多余的作业时间和辅助设备，还要增加生产用电、气压、油等能源的浪费，另外还增加了管理的工时。,过分加工的浪费,用一般常识及低成本的技巧，可以经常消除加工的浪费。通过作业的合并，可以避免一些浪费的加工。,加工上的浪费,原因：,对策：,注意：,工程顺序检讨不足作业内容与工艺检讨不足模夹治具不良标准化不彻底材料未检讨,工程设计适正化作业内容的修正治具改善及自动化标准作业的贯彻VA/VE的推进设计FMEA的确实推进,了解同行的技术发展公司各部门对于改善的共同 参与及持续不断的改善,在一家生产电话机的工厂，受话器及机体分别在不同的生产
7、线上装配，然后再放至另外一条装配线上做总装配。为避免受话器在搬运至最终装配线时，表面受到刮伤，每一个受话器都用塑胶袋包扎着。然而，将受话器装配线连结到最终装配线时，就可剔除包扎塑胶袋的作业。,案例：,Prepared by Chai Chunfeng,Taiyuan University of Science&Technology,动作的浪费现象在很多企业的生产线中都存在，要达到同样作业的目的，会有不同的动作，哪些动作是不必要的呢？是不是要拿上、拿下如此频繁？有没有必要有反转的动作、步行的动作、弯腰的动作、对准的动作、直角转弯的动作等？若设计得好，有很多动作皆可被省掉！在管理理论中，专门有一种
8、“动作研究”，但实施起来比较复杂，我们完全可以用上述的基本思想，反思一下日常工作中有哪些动作不合理？如何改进？,世 界 上 最 大 的 浪 费，莫 过于 动 作 的 浪 费。吉尔布雷斯,动作的浪费,12种动作上的浪费,两手空闲的浪费单手空闲的浪费作业动作停止的浪费作业动作太大的浪费拿的动作交替的浪费步行的浪费转身角度太大的浪费,动作之间没有配合好的浪费不了解作业技巧的浪费伸背动作的浪费弯腰动作的浪费重复动作的浪费,任何人体的动作，若是没有直接产生附加价值，就是没有生产力。例如，人在走路时，他并没有增加价值。特别是，如提起或持着一个重物，需用到作业员身体一部分的特别体力的动作，应予以避免,动作的
9、浪费,原因：,对策：,注意：,作业流程配置不当无教育训练设定的作业标准不合理,一个流生产方式的编成生产线U型配置标准作业之落实动作经济原则的贯彻加强教育培训与动作训练,补助动作的消除运用四大经济原则作业标准,例如拿起或放下工作物。经常可看到同一件工作物，先由右手拿起然后再由左手持着。举例来说，操作缝衣机的作业员，先从供料箱中拿出几块衣料，然后放在机器上，最后才取一件衣料放进缝衣机缝制，这就是动作的浪费。供料箱应重新摆置，使作业员能拿起一块衣料，直接放进缝衣机缝制。要认定动作的浪费，需详细观察作业员手脚使用的方式。然后，必须重新安排物料放置的方式以及开发适当的工具及夹具。,Prepared by
10、 Chai Chunfeng,Taiyuan University of Science&Technology,从JIT的角度来看，搬运是一种不产生附加价值的动作，而不产生价值的工作都属于浪费。搬运的浪费具体表现为放置、堆积、移动、整理等动作浪费，由此而带来物品移动所需空间的浪费、时间的浪费和人力工具的占用等不良后果。国内目前有不少企业管理者认为搬运是必要的，不是浪费。因此，很多人对搬运浪费视而不见，更谈不上去消灭它。也有一些企业利用传送带或机器搬运的方式来减少人工搬运，这种做法是花大钱来减少工人体力的消耗，实际上并没有排除搬运本身的浪费。,搬运的浪费,在搬运过程中，经常会发生物品的损伤，两个
11、分离的流程之间就需要搬运。为消除这样的搬运浪费，任何与主生产线分离的所谓离岛作业，应尽其可能并入主生产线内。,搬运的浪费,原因：,对策：,注意：,生产线配置不当未均衡化生产坐姿作业设立了固定的半成品放置区生产计划安排不当,U型设备配置一个流生产方式站立作业避免重新堆积、重新包装,工作预置的废除生产线直接化观念上不能有半成品放置区人性考虑并非坐姿才可以,库存量越大，资金积压越大库存包括：零部件、材料的库存半成品的库存成品的库存已向供应商订购的途零部件已发货的在途成品,库存的浪费,库存的浪费主要表现在：,1、产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。2、使先进先出的作业困难。3、损失利息
12、及管理费用4、物品的价值会减低，变成呆滞品。5、占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建设 投资的浪费。6、设备能力及人员需求的误判 7、隐藏不良品损失8、隐藏产能不平衡与过剩损失9、隐藏机器故障损失,Prepared by Chai Chunfeng,Taiyuan University of Science&Technology,库存的浪费,原因：,对策：,注意：,库存的浪费,视库存为当然设备配置不当或设备能力差大批量生产，重视稼动物流混乱,呆滞物品未及时处理提早生产无计划生产客户需求信息未了解清楚,库存意识的改革U型设备配置均衡化生产生产流程调整顺畅看板管理的贯彻快速换线换模生产计划安排考虑
13、库存 消化,库存是万恶之源管理点数削减降低安全库存消除生产风险降低安全库存,欧美VS日本,欧美的观点：通过库存可以得到：平稳的生产过程及时交货避免故障的影响经济性地生产高利用率,日本的观点：库存掩盖的问题：不稳定的生产过程生产能力不平衡缺乏灵活性易产生废品按时交货能力差,Prepared by Chai Chunfeng,Taiyuan University of Science&Technology,上面提到库存是万恶之源，而制造过多或提早完成，在丰田则被视为最大的浪费。精益生产强调“适时生产”：必要的东西在必要的时候，做出必要的数量，此外都是浪费。而所谓必要的东西和必要的时间，就是指顾客（
14、或下道工序）已决定要的数量与时间。,制造过多或过早的浪费,制造过多的Muda：原因,担心机器故障担心生产不合格品担心员工缺席,制造过多的Muda：后果,制造过多与过早的浪费在8大浪费中被视为最大的浪费：1、它只是提早用掉了费用（材料费、人工费）而已，并不能得到多少实在的好处2、它会把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生而使之永远存在下去。失去了不断改善、进而增强企业“体质”的机会。3、它会使工序间积压在制品，会使制造周期变长，且所需要的空间变大（许多企业车间像仓库，到处都是原材料、在制品、完成品，或有许多面积不小的所谓中转库是十分典型的现象）,制造过多的Muda：后果,4、它会产生
15、搬运、堆积的浪费，并使得先入先出作业变得困难。5、需要增加踏板、包装箱（周转箱）等容器6、库存量变大，管理工时增加7、利息负担增加8、等待的浪费,制造过多的Muda：对策,要考虑到下一个流程或下一条生产线的正确生产速度；而不要只尽所能，在本流程生产过多的产品。不要让作业员有生产伸缩的充分空间。不要让每一流程或生产线有提高自己的生产力的利益。不要因为有不合格品而想提高直通率。不要因为有多余的产能而容许机器生产多于所需之量。不要因为引进了昂贵的机器设备，而为折旧费的分摊，提高稼动率，生产过多的产品。,原因：,人员过剩设备稼动过剩生产浪费大业务订单预测有误生产计划与统计错误,对策：,顾客为中心的弹性
16、生产系统单件流动一个流生产线看板管理的贯彻快速换线换模少人化的作业方式均衡化生产,注意：,生产速度快并不代表效率高设备余力并非一定是埋没成本生产能力过剩时，应尽量先考虑减 少作业人员，但并非辞退人员，而 是更合理、更有效率地应用人员,制造过多的浪费,Prepared by Chai Chunfeng,Taiyuan University of Science&Technology,作业员的双手停滞不动时，就是等待的浪费发生的时候。,等待的浪费,等待的浪费主要有：1、生产线的品种切换2、每天的工作量变动很大，当工作量少时，便无所事事3、时常因缺料而使机器闲置4、因上游工序发生延误，导致下游工序无
17、事可做5、机器设备时常发生故障6、生产线未能取和平衡7、有劳逸不均的现象8、材料虽已备齐，但制造通知单或设计图并未送来，导致等待。,等待的浪费,原因：,注意：,对策：,生产线布置不当，物流混乱设备配置、保养不当生产计划安排不当工序生产能力不平衡材料未及时到位管理控制点数过多品质不良,采用均衡化生产制品别配置一个流生产防误措施自动化及设备保养加强实施目视管理加强进料控制,自动化不要闲置人员供需及时化作管理点数削减,等待的Muda：原因,生产线不平衡缺料机器故障机器在进行附加价值的加工，作业员在旁监视作业员员在拼命工作，机器在等待,Prepared by Chai Chunfeng,Taiyuan
18、 University of Science&Technology,管理浪费指的是问题发生以后，管理人员才采取相应的对策来进行补救而产生的额外浪费。管理浪费是由于事先管理不到位而造成的问题，科学的管理应该是具有相当的预见性，有合理的规划，并在事情的推进过程中加强管理、控制和反馈，这样就可以在很大程度上减少管理浪费现象的发生。,管理人太多就产生官僚,管理的浪费,时间的浪费,表现形式：,原因：,对策：,文件或信息放在桌上或在电脑内 等待决策或签字因安排不当造成项目进程过长做了没有价值的事情,没有详细的计划安排作业手续太复杂重复劳动多拖延、打扰和精力不集中,不要推迟进行对你不合意的工作要有详细的工作
19、计划，并分解成许多可 操作的小任务，采取“分而治之”的方法利用科技的力量来提升效率去除不必要的重复劳动，精简作业流程,此浪费在服务行业较普遍，只要消除此浪费，可提高效率，以及顾客满意度，且不需花费任何成本,“三无”工程,1.无化工程,目的：协助现场人员方便地确定问题,内容：,“三无”工程,无稳工程：,1.作业员工作的顺利性被中断了2.零件、机器或生产流程的流畅性 被中断,无稳 即为无规律化,1.不接受不良的物料2.作业标准化3.用时间分析来平衡各工序的时间4.用辅助人员做非标准化的工作5.设备的预防保养及备品备件6.线外作业,对策：,表现形式：,“三无”工程,无理工程：,无理 即为劳累，指作业
20、一 员、机器以及工作的流 程，处在一种费力气的 状态下,1.员工的技能训练，使其成为 一名熟练工2.利用夹治具或机器来替代人 力作业3.利用动作经济原则来改善作 业的劳动强度,对策：,4.消除浪费的做法,持有的心态:,到处都存在浪费;肯定会有更好的方法,如何发现浪费:,1.运用点检表方式2.运用5Why原则3.运用时间分析手法4.运用动作经济原则5.“三现五原则”,现场浪费点检表1.工序间是否有半成品堆积，数量是多少？2.原料数量是多少，可生产多少时间？3.成品有多少，安全库存量是多少，差异是多少？4.每天有多少加班？5.工序间作业员的等待时间有多少？6.是否有缺料引起停线的等待时间，共有多少
21、？7.物料是否有不良，有几次？8.设备故障有几次，停线时间有多少？9.工序间半成品是否存在搬运，搬运距10.每天的不良是否超出标准,制作七大浪费的点检表，定期对现场进行点检，找出浪费最大的五项进行改善。,4.消除浪费的做法,找出浪费,4.消除浪费的做法,现场管理的5项金科玉律,1.当问题（异常）发生时，要先去现场2.检查现物（有关的物件）3.当场采取暂行处置对策4.发掘真正原因并将之排除5.标准化以防止再发生,三现五原则,1.A.发生状况 现象、申诉内容、发生次数、5W2H处置内容1.B.把握事实 对零部件的确认结果、原因分析、现在正在生产的该零部件的品质状况2.A.查明原因 连续问五个“Wh
22、y”的分析2.B.查明原因 发生的途径、问题再现试验、Why Why分析3.适当的对策 对策内容、效果预测、PPA4.确认效果 确认对策的实绩效果5.对源头的反馈 需要落实到体制、组织或标准化的内容,4.消除浪费的做法,五原则：,三现：,现场现物现状,Muda的分类表,消除浪费降低成本的过程,第一层次的浪费（过剩的生产能力）过多的人员过剩的设备过剩的库存,多余的劳务费多余的折旧费多余的利息支出,第二层次的浪费（最大的浪费）制造过剩的浪费（工作进展过度）,用能销售的速度制造（丰田生产方式的中心课题）,等待时间显在化,消除制造过剩的浪费,第三层次的浪费过剩库存的浪费,利息支出(机会成本)的增加,第
23、四层次的浪费多余的仓库多余的搬运工多余的搬运设备多余的库存管理、质量维护人员多余的电脑,消除第三和第四层次的浪费,以作业的再分配减少人员,设备折旧费和间接劳务费等的增加,产品成本增加,间接制造费降低,劳务费降低,产品成本降低,以上八种浪费，都是横亘在我们面前的敌人，我们对它了解的越多，将来获得的利益也越多。对于这八种浪费，绝对不能半信半疑，否则效果便会打折扣。敌人就是敌人，一定要想尽办法消灭它！要知道，消灭它的同时，利益就产生了。在竞争激烈的环境中，我们要比别人获得更多的效益，才能够顺利地生存下去。我们不能有丝毫的浪费。,Prepared by Chai Chunfeng,Taiyuan University of Science&Technology,Thank You!,
