《制造业精益成本控制与成本低减作战ppt.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《制造业精益成本控制与成本低减作战ppt.ppt（112页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、精益成本控制与成本低减作战,制造行业,你可以拒绝学习,但你的竞争对手绝 对 不 会!杰克.韦尔奇,企业学习型心态：心态决定未来！）活到老学到老）生存的危机意识）学习的内容：专业技能管理才能人生感悟,第一部分 精益核心思想第二部分 精益化化成本意识的深刻内涵第三部分管控显性成本实战第四部分低减隐性成本实战,课程目录,精益核心思想“成本竞争时代”的挑战与机遇,盲目追求世界500强热潮的反思：1）世界500强？世界500大？2）做大与做强的评判标准？,）行业内利润率）市场占有率）满意企业,中国制造行业的“寒冬”：群雄逐鹿、微利年代-4大成本压力,全球20%的PC、超过60%的数码相机、70%的DVD
2、、80%的扫描仪，都是在中国制造的，然而，低人力成本的中国IT企业平均利润只有5%10%，只要原材料价格稍稍抬头，整个行业的业绩就大幅跳水.,成本中心思想售价=,根据成本和计划利润决定售价垄断或寡头垄断,售价中心思想,利润根据售价变动属于被动利润型竞争或完全竞争市场,利润中心思想利润=售价-,根据售价变化主动降低成本竞争或完全竞争市场,成本+利润,售价-成本=利润,成本！,企业经营策略与生存之道的三种选择：我们是皇帝的女儿？平民、贵族、皇族,思索：“制造大国”与“制造强国”“中国制造”与“中国创造”,企业使命及其实践:“开源”与“节流”创利润-两个轮子的飞奔,思索：英美汽车业的悲剧何谓“持续核
3、心竞争力”？核心技术产品性价比（德日汽车的成功之道）当今世界是贵族没落，平民崛起的时代！,看看中国制造业企业的现状经营及生产运作流程，广义浪费、成本上扬多处可见：营销团队：市场变化频繁，导致销售计划变更频繁，因此采购、生产随之发生系列被动的变动；采购团队：采购物料，特别是大宗战略性物料单价飞涨；由于采购数量尚不大，因此单价下降的难度十分巨大；研发团队：设计研发人员缺乏成本意识，设计变更频繁，而又缺乏统筹变更后的物料、计划、设备、工装夹具等的有效对应；制造团队：现场脏乱差、物料的大量堆积、物料不能准时到达、设备故障频繁、生产过程中的等待/无效搬运、物流布局的混乱;再审视我们的工程部门的职责，我们
4、不缺乏工艺专业人员，但我们没有工业工程IE人才，因此生产过程中的浪费、低效也就无人问津了。例如：生产线平衡度低下、工序饱和度低下、生产周期L/T过长等。,利润从何而来，“开源”固然重要，但“节流”更为必要！节流并不是“成本管理中心”的独家业务，而是与“销售”、“采购“、“研发”与“制造”系统的成本控制息息相关！缺乏“使命感”与“危机感”是最大的问题！,精益化成本意识的深刻内涵-涓涓细流、汇聚成川,选择“成本”的大理由：平民企业的首选性价比是“核心竞争力”节流增效的速度远高于开源增效,共同思索：成本观的大误区地大物博、泱泱大国举全国之力办世界大事小抠门与大浪费（关注直接成本、忽视间接成本、忽略隐
5、性成本）,隐性成本（广义浪费层次）,设计变更频繁销售计划变更频繁，没有严谨的预测性设备故障率高居不下产品或工作质量低下工作效率低下现场安全管理薄弱，事故频发团队管理薄弱，员工士气低落生产计划、物料采购计划不完善工艺图纸不及时设计频繁修改或变更组织协调失误决策不当或失误,广义浪费层次：不产生附加价值的七大浪费,案例分享：库存策略库存/WIP（在线库存）隐藏了问题-思索：库存乃万恶之源？,设计不良,机械故障,产品不良,材料不良,产能不均,人员过多,物料的库存策略的三种境界,通用物料,专用物料,特殊物料,安全存量,最高存量,最低存量,零库存量,物料库存的设置不能一刀切，要结合生产淡旺季、物料战略、市
6、场行情、供应情况灵活调动，在保障生产物料供应稳定的情况再逐步缩小库存量，最终使库存设置走向JIT模式（零库存），以下将库存缩减分成三个实施阶段：初级阶级、中级阶段、高级阶段；,生产旺季专用物料结合实际生产可选用,初级阶段,生产淡季专用物料结合实际生产采用,生产旺季或某固定时间（突然接了大订单等）专用物料结合实际生产采用,生产淡季专用物料结合实际生产采用及特殊物料时常采用模式,中级阶段：VMI仓库（中间运营仓库）,VMI是Vendor Managed Inventory的缩写，可以译为“供应商管理 库存”。VMI是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同 的协议下由供应商管理库存，
7、并不断监督协议执行情况和修正协议内 容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。,什么是VMI,传统的库存管理模式,不同的库存管理模式可以从以下几个方面进行区分：存货所有权；存货所在地；供需双方的信息共享；补货订单。,传统的库存管理模式,存货所有权归供应商所有；VMI仓库可是双方选定的第三方物流商，也可以是在用户仓库中开辟的VMI专用区域；供需双方高度信息共享，一般通过EDI来共享需求，存货等数据；制造商一般通过需求预测（forecast）来传递需求信息，总括订单（blanket order）来确定采购价格，工作说明书（statement of work）来明确双方的责任和义务，不再采用固定的采
8、购订单（purchase order）；,VMI库存管理流程图,VMI库存管理模式,高级阶段：JIT物料库存,JIT的基本思想是:只在需要的时候、按需要 的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。JIT的核心是：零库存和快速应对市场变化。精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作，所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。,Just In Time,适品 适量 适时,JIT的概念,及半成品库存,搬运库存产能不匹配库存等待库存,库存管理绩效衡量指标,1、平均库存值,2、可供应时间,3、库存周转率（周转周期4、呆料率5、帐、物、卡差异率（盘点精度）,多例案例分享：精益制造理念
9、,识别客户增值与非增值 CVA&NVA,把不增加附加价值的工作做得再正确不但是不必要，而且是浪费。,精益制造理念的3大宏观评估指标生产方式改革,（1）生产周期（Lead Time）,（2）原料、工程内及半成品库存,（3）生产柔性度（市场反应灵敏度）,精益思想的成本观,Muda,Muri,Mura,3M Loss,：不平衡、不均匀（销售计划、生产计划、采购的不协调）,無駄：浪费（现场7大浪费）,無理：勉强、难度大（1、疲劳 2、高度注意力 3、高度的专业知识或经验4、高度的记忆力）,共同思索：隐形成本的大危害无法精确计算无法提供财务报表无法直接看见、熟视无睹、习以为常无法通过“行政命令”低减,管
10、控显性成本实战,显性成本管理的大手段（成本管理中心）-全层次的成本预实差管理（预算决算）,上下一心，领导身先士卒成本构成规划成本控制（目标与计划管理）成本预算与实际支出的月度差管理（大事业计划管理）人员计划设备、工器具、仪器等投资计划一般性经费计划成本低减作战,总成本,生产成本,管理成本,销售成本,材料成本人工费用制造费用,管理费用,财务成本,财务制度中成本的构成,制造成本构成（原价）分析与收益性评估-制造成本的目标管理,企业的“事业计划管理”-成本预实差的月度管理,事业计划人员计划资产投资计划一般性经费计划,实战新思路一：-生产用主料的“”管理与物料配送制度,物料清单（BOM）物料清单是为装
11、配或生产一种产品所需要的零部件、配料或原材料的清单。即物料清单说明产品是由什么组成的，各需要多少。,13000,套,1.0,E,10000,件,1.0,X,11000,件,1.0,A,11100,件,1.0,C,11110,m,2,1.0,O,0,1,2,3,结构层次,独立需求件,相关需求件,11200,D,件,4.0,R,12100,m,3,0.2,12000,件,4.0,B,11210,P,m,3,0.2,方桌,桌面,桌腿,面,框,板材,方木,1,螺钉,胶,油漆,方木,2,产 品 结 构 树,X,510152025,交货日期,时间,时间坐标上的 产品结构,案例分享：物料消耗的有效监督,“完
12、善的物料配送 与补料体制”,实战新思路二：-生产用辅料（乙材）的低减,辅料的“准BOM化”用量标准化辅料用量的预实差制度-PDCA辅料本地化采购的推进-单价及杂费的低减大管理指标：使用金额在库金额辅料在库金额的“回转率”管理台当金额,实战新思路三：-物料损耗的“自责损金”制度,损金=额外的物料消耗/生产台数（台当损损耗金额）损金低减的3大手段品质过程控制不良部品退库前的严格确认与数量统计（不良部品+额外消耗部品）不良部品的再生使用损金低减的目标管理与作战,QC不良損金,实战新思路四：-采购及物流费用低减,物流是“第三方利润源”：大宗战略性物资的“期货采购”核心供应商的联盟策略降低整体“物流成本
13、”,降低原材料成本,第一利润,降低劳动力成本,第二利润,降低物流成本,第三利润,企业与供应商细分的采购策略,结论：非伙伴型供应商的地位皆不牢靠。今日有酒今朝醉！,战略联盟是供求双方合作的高级形式供应商稳固地位的唯一选择,非常紧密的合作关系(技术共享、联合开发、战略协同等)“命运共同体”(超长期，甚至是无限期的合作,供求双方的合作方式,机会主义,共赢主义,长期合作、相互信任开放式合作、信息透明一定程度的其它合作，如技术、培训、联合库存、联合成本,相对长期的合同，供货稳定除买卖关系之外，其它领域的合作少,随机性强，不稳定的关系纯粹的买卖关系,供应商与企业之间的两类业务关系：创新角色、跨越发展,业务
14、策略：博弈（斗智斗勇）,原料或服务的提供者,是一个不同的工厂,与自己的发展关系不大,大企业的创新与自己无关,远见思维：互利与双赢,大企业整个价值链中的一环,是大企业核心竞争力的一部份,是大企业成长战略的一部份,大企业的创新与自己密切关联,短视思维：交易与买卖,业务策略：联盟（共生共赢）,供应商群体的选择,案例分享：培养出世界强的供应商（日本电装、爱信精机）,展现供应商的价值一：稳定性降低采购及物流成本,显性成本：露出水面的冰山一角,运输费、仓储费、配送费、搬运费,隐性成本:资金成本、原料积压、跌价损失、设施投入、设备折旧、人员培训,包装搬运装卸运输配送存储流通加工信息管理,物流目标降低成本提高
15、效率,展现供应商的价值二：收益性实现第三方利润源,比翼双飞白头偕老,传统供应商的业务：个人自扫门前雪！,质量,成本,供货量,交期,供货周期,现代供应商的业务：与企业“同舟共济”,客户销售额的增长与供应商的发展是同步的,客户的扩展有赖高质量的供应商,供应商技术进步要跟上客户的发展创新,互惠互利,供应商配合企业展开战略合作,定期的交流机制,寻求问题的综合解决方案,成立联合质量小组，交流质量管理经验,供应商配合企业展开技术研发,加强技术创新方面的交流,供应商的技术突破是新产品开发活动的源头,共同关注客户的消费群体，共同进行针对性的创新,物 流,信息流,资金流,供应源,终端购买者,生产制造商,原辅料供
16、应商,二级经销商,一级经销商,核心企 业,供应商与企业核心四流疏通,价值流,品管,工管,生管,供应源,终端购买者,生产制造商,原辅料供应商,二级经销商,一级经销商,核心企 业,与企业管理职能同步提升,物管,信息管理系统化与共享,供应源,需求源,原辅料供应商,供应商的供应商,间接客户,直接客户,企 业,SRM ERP CRM,关注隐性成本实战,任何制造型的企业中，【现场】是可以直接创造附加价值（利润）的唯一场所，被称之为企业的核心。现场管理的成功与否已成为了企业生存和发展的关键。围绕着现场4M1E的有效管理以提升QCDSM，是现场管理的职责，也是提升企业【核心竞争力】的关键。思索：市场板块（Ma
17、rketing）、研发板块（Design&Technology）与制造板块（Production）的定位？,现场决不是狭义意义上的“车间”！现场管理的内涵：制造型企业全部门、全过程管理现场管理常常被忽略，而过度注重研发、营销、财务分清企业中的2种人：赚钱的人、花钱的人,企业经营新理念：现场中心主义-决战在终端商场、决胜在生产现场,案例分享一：-设备全面生产性维护（）,引言）观、感、悟,故事分享：病人与医生分组讨论：作为现场设备的操作者、管理者，您的感受如何？,案例分享：设备微缺陷是杀手！,劣化产生故障！,多例图片分享：1）我们自己现场设备的多种“缺陷”）“缺陷意识”的严重缺乏,小缺陷的种类-灰
18、尘,脏乱,摇晃,磨平,锈,漏水,裂缝,变形2.应该重视小缺陷的理由 由小缺陷直接引发的连续反应是没有的 通过小缺陷可以找到解决的头绪 小缺陷可以诱发其它的要素 小缺陷是设备故障的元凶 小缺陷是品质不良的元凶 小缺陷是设备劣化的元凶 小缺陷是设备速度低下的元凶小缺陷是设备安全事故的元凶,缺陷的危害！,设备管理的现状预防保养(Preventive maintenance),日本在1951年自美国引入预防保养如同预防医学可预防人类生病，预防保养可使设备不发生故障从而延长设备的寿命预防保养的内容（3级保养制度）：日常保养：加油、点检、调整、清扫、巡回点检：保养部门的定期点检(约1回/月)定期整备：调整
19、、换油、部件更换、定期大修、预防修理：异常发生后的修理更新修理：劣化回复的修理,维护部门维修保养,全体人员日常保养,X 机修工,O 全员预防保全,1968年Nippon Denso首次创立日本特色的全员生产性保全体制，80%90%员工参与,我们的出路是.?-全员参与、缺陷管理（TPM）,TPM活动的4大突破,设备管理的着眼点不是故障、而是缺陷设备管理需要全员参与，特别是设备操作人员的自主保全活动设备的保养由3级专业保养推进到操作人员的日常保养设备管理的核心评估指标：OEE,分组讨论：设备的效率如何评估？如何具体计算？,1）设备LOSS的构造和OEE评价指标,设 备,6大 LOSS,管 理 指
20、标,作 业 时 间,负 荷 时 间,计划维持,稼 动 时 间,停止LOSS,纯稼动时间,速度LOSS,价 值稼动时间,不良LOSS,故障,设备1台当故障频度,准备调整,准备调整时间/回,空转瞬间停止,空转、瞬间停止频度,速度,理论 CYCLE TIME实现,工程不良,工程别不良率(修理包含),初期不良,初期不良,时 间 稼 动 率,100,性 能 稼 动 率,100,良 品 率,100,设备综合效率（Overrall Equipment Effectiveness）=时间稼动率 性能稼动率 良品率 100,稼动时间负荷时间,理论C/T 生产量稼动时间,良品数量投入数量,2)概念说明,速度稼动率
21、:是体现设备原来具备的(或设置时计划的)性能可以发挥出多大.,时间稼动率:设备效率的概念一向都是体现设备的时间性的活用度.,时间稼动率=100=100(%),负荷时间 停止时间负荷时间,稼动时间负荷时间,速度加动率=100(%),理论 Cycle Time实际 Cycle Time,纯稼动率:体现设备的加动时间中有多少时间是进行制品生产的.,纯稼动率=100(%),生产数量 实际 Cycle Time稼动时间,性能稼动率:速度稼动率和纯稼动率相乘得出的现场部门设备的利用度.,性能稼动率=速度稼动率 纯稼动率=100(%),理论C/T 生产数量稼动时间,良品率:相对于投入的数量，良品数量所占的比
22、率。良品是投入的数量中除去初期开始的不良、工程内的不良、不良修理品(再作业)后剩余的不良=初期开始的不良+工程内的不良+不良修理品(再作业),良 品 率=100=100(%),良品数量投入数量,投入数量 不良数量投入数量,设备的综合效率是体现了对于投资的设备具有的附加价值创出的能力,设备综合效率=时间稼动率 性能稼动率 良品率 100(%)=100(%)=100(%),稼动时间负荷时间,理论 C/T 生产数量 良品时间稼动时间,价值稼动时间负荷时间,时间定义,作业时间:指在一定期间内作业单位的出勤时间中与机器的运转与否无关但要支付工资的时间 例：平日正常出勤:8HR(480分)(而且,生产计划
23、上的特勤加班追加的情况也适用)负荷时间:设备生产制品的计划时间,负荷时间=作业时间-休止时间,稼动时间:设备应当稼动的负荷时间中除去停止时间后设备的纯运转时间,稼动时间=负荷时间-停止时间,纯稼动时间:设备实际生产中应加入的时间，它是制品生产所必需的时间,纯稼动时间=理论 T/C 实际生产量=稼动时间 速度 LOSS时间,价值稼动时间:设备只生产良品所需要的时间,价值稼动时间=理论 T/C 良品生产数量=纯稼动时间 不良 LOSS时间,活动）清扫就是点检、发现缺陷！,案例分享：1）设备自主保养与日常点检表,自主保全体系,设备技能强者,活动）培养优秀的设备技能者（4星资格）,案例分享：1）设备机
24、台星员工评估与培养,1、初期清扫,2、发生源困 难部位对策,3、制定自主保全临时基准,4、总点检,5、自主点检,6、标准化,7、自主管理,维持管理能力,条件设定能力,异常发现能力,处置恢复能力,自主保全七阶段,能力培养目标,改善意识推进方法,缺陷意识专业眼光,了解设备功能结构,了解设备精度与产品质量的关系,能修理设备,操作人员的水平,活动的水平,面向未来的预见性设备管理建立真正全员参加自主保全的体质,诚心反省过去不足彻底提高自主意识,设备的水平,高效率的生产设备,不良为零、故障为零的生产设备,向应有状态的体质改善,排除强制恶化,安全生产的定义,什么是“安全”?英文：safety和securit
25、y设备安全人生安全卫生健康心里健康,安全管理三大理念之一,安全第一！（对安全的承诺是无条件的！）21世纪：怕死的才是好员工！,不怕死的是好士兵,安全管理三大理念之二,美国的海因里希统计分析55万起事故结果表明，每发生一起重大事故前，平均发生过29起轻伤和300起无伤害事故，这就表明造成人身伤害事故之前，有多起轻伤和未遂事故是最普遍的，因此预防事故的关键不是伤害事故，更不是死亡事故，而是无伤害事故，即事故前兆。一切事故都是可以预防的！,安全管理三大理念之三,安全事故源于不安全的行为！事故直接原因：人的不安全行为造成事故的人为的错误 物的不安全状态导致事故发生的物质条件事故的间接原因：技术、设计上
26、有缺陷或不合理身体的原因精神的原因教育训练不够劳动组织不合理结论：所有的安全事故都是人祸！,千里之堤、溃于蚁穴！,本质安全的大内涵技防措施（误操作防护）劳保品确实安全减少认为偏差（纠错保护）,安全管理的深入方向：预防,事故预防应急措施风险转移,有机结合,安全管理,危险点分析，标准作业，防错技术,应急预案，紧急状况演练,不去做有风险的工作，外包！,危险预知训练（）的大措施危险作业分析安全隐患确定危险源识别危险预想反事故演习,TPM的3大思想,TPM=PM+ZD+SG活动,预防哲学(Preventive Maintenance)-确立预防的条件(分析问题，防止未然)-排除物理性、心理性缺陷-排除强
27、制劣化-消灭慢性不良-延长原有寿命 零故障、零缺陷、零事故(Zero Defect)-与同行的水平无关 如果追求“0”的目标 在竞争中一定会胜利-如果同行也追求“0”那么速度是胜败的关键 全员参与经营(Small Group Activity)-提高组织成员的能力-为提高热情而活跃组织-组织成果的最大化,TPM的理念：设备如人、精心呵护,案例分享二：-PSI计划制度-计划的权威性、严肃性、严谨性,销售/生产/出货计划的协调-PSI综合计划体系,P:production（生产）S:sales（销售）I:inventory（库存）,销售、研发与生产运作的游戏规则磨刀不误砍柴工（PSI计划）,订单,
28、销售部,生管部,物料需求,人力需求,制造命令,人事部门,采购部门,制造部门,产品/工艺图材料表生产程序单机器负荷表人力记录,人工、机器设备计划材料需求计划工作进度计划前期准备工作,滚动PSI计划（Rolling PSI）,实施计划 预计计划,实施计划 预计计划,实施计划 预计计划,滚动PSI计划的优点：1）计划具有远见性与严肃性，2）按期滚动计划，保持了生产计划的衔接，使生产具有连续性与稳定性。3）滚动计划从实施计划到预计计划，不断根据市场条件、客户需求、库存状况加以调整，提高了计划的准确性。,Rolling PSI计划表,销售别：内销 外销 编制日期：年 月 日,说明：1、计划周期：三个月（
29、季）为一期，每月计划一次；2、计划通过定期Rolling PSI商讨会决定。,Rolling PSI定期商讨会,资料准备会议检讨内容,销售部门,1、销售及业务状况；2、出货状况及客户要求。,生产管理部门,1、生产计划及生产异动状况；2、产能负荷状况；3、物料需求及进料状况。,其他部门,有关人员、设备、材料等产销事项。,1、PSI计划的最终确定2、PSI达成的问题点、课题确定3、生产构造的确定,思索：营销团队的类关键人群,1、一线销售人员2、市场、渠道、产品策划人员3、市场、销售、制造情报收集及总结规划人员,生产计划的用途,1、物料需求计划的依据；2、产能需求计划的依据；3、其他相关事业计划的制
30、定依据。人员需求计划投资计划费用计划,生产计划的种类,生产计划的内容,1、生产什么东西产品名称、零件名称；2、生产多少数量或重量；3、在哪里生产部门、单位；4、要求什么时候完成期间、交期；,产品出货日期,产品生产日期,零件生产时期,零件采购日期,计划,执行,以出货日为“基准”！,生产计划应满足的条件1）日程,生产计划应满足的条件2）能力,生产计划的实施流程,产品库存,需求预测,新产品初期管理,生产计划的建立方法,生产指示,进度管理,绩效把握与评估,生产日次确认会制度！,案例分享三：-高效执行力团队,意愿,能力,沙和尚（带着干）,孙悟空（授权干）,猪八戒（逼着干）,林黛玉（哄着干）,思索与分析：
31、“人见人爱的沙和尚”与“又爱又恨的孙悟空”,团队“执行力”的思考-意识统一、步调一致奔目标,四问执行力：一问执行力：一味服从性？追求成功率？二问执行力：成功率低下的可能原因？三问执行力：的失败乃管理失责！四问执行力：提升成功率的关键因素的管理思索将熊熊一窝满腔热情科学方法（彻底消除瞎干、盲干、白干）不当非洲猎豹、成为非洲雄狮（团队才能取胜）千里之堤毁于蚁穴（关注细节与过程）三个臭皮匠赛过诸葛亮、众人拾柴火焰高、,高效执行力团队建设目标：共同的愿景和目标（思想与意识统一）思索：“宣贯”与“宣导”视频分享：我的团长我的团人员：确定团队人员计划：周全的行动计划（步调一致）案例分享：严谨的工作行动计划定位：团队定位职权：设定权限,开放的沟通（集思广益、畅所欲言！）相互信任和尊重视频分享：通情达理、善解人意有效的工作程序共同成长持续改进,团队的凝聚力与领导力式有序、条理性良好的人际关系与高效沟通公平、公正、公开的激励制度,团队高效执行力的大要素,谢谢大家聆听!多多斧正指导！,
