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1、如何构建培训体系 之制造业篇,目 录,1.认识培训体系,2.制造业的特点,3.制造业如何构建培训体系,4.制造业培训实务研讨,1、认识培训体系,什么是培训体系什么是体系？体系（system）是一个科学术语，泛指一定范围内或同类的事物按照一定的秩序和内部联系组合而成的整体。什么是培训体系？指在培训工作范围内的所有因素按照一定的程序和内部关系组合起来的系统。,1、认识培训体系,培训的行业性培训的目标：企业战略培训的重点：对象与内容,2、制造业中的培训,根据生产过程的特点区分：,离散制造,流程制造,1、产品结构复杂2、以工艺为导向3、工人技术水平尤为重要，影响最终产出4、制造过程中实现产品的增值5、
2、人员适应能力强6、产品生产周期较长,1、生产计划简单、稳定2、配方管理较为严格3、工艺固定，具有教明显的专业化特色4、工人技术水平的影响较小5、自动化程度较高,2、制造业中的培训,制造业培训的现状培训认知中基层管理提升培训的点面结合教学方法单一培训教材应用：不合时宜、没有与时具进、落后培训效果评估与应用,3、制造业如何构建培训体系,培训体系的一般架构制造业中的培训体系培训体系如何体现制造行业的特点制造的核心竞争力：产能、成本,ISO体系对教育训练的要求,总则：执行与产品质量有关工作的人员，应有适当的教育、训练、技术和经验。识别人员在从事影响质量的活动中对能力的需求提供培训或其他方式以满足这些需
3、求 评估多选择的行动的效果 确保其员工能意识到他们活动的关联性和重要性以及他们对达到品质目标的贡献 保存有关教育、培训、技术和经验的记录,GMP药品生产质量管理规范,从事药品生产操作及质量检验的人员应经专业技术培训，具有基础理论知识和实际操作技能。对从事高生物活性、高毒性、强污染性、高致敏性及有特殊要求的药品生产操作和质量检验人员应经相应专业的技术培训。对从事药品生产的各级人员应按本规范要求进行培训和考核,ISO10015体系主要内容,1、确定培训需求,3、提供培训,4、评价培训结果,2、设计策划培训,监 视,培训循环图,立体化的动态培训管理,过程的量化与可操作性,企业培训体系OPS模型介绍,
4、培训组织系统,组织系统是工作基础，是保证措施组织系统需要明确：组织形式组织成员主要职责评估办法组织系统构成范例某制造工厂培训委员会构架,培训核心流程,建立培训工作的核心流程建立PDCA流程培训运营的规范：不仅仅是宏观培训工作（年度计划等专案）的流程，也是微观下单项课程的运作指南围绕核心流程完善各项培训要素方法、工具、表单制度化、标准化专案管理：流程中嵌套了很多大型的专业工作项目，可以按专案管理，仍然处于该流程管理范围案例：某台资工厂培训工作流程,培训需求分析,战略分析任务技能分析绩效分析现存问题分析重大事件分析职业发展前瞻性培训需求分析经验分析整理过去的课程信息收集外部的课程相同产业的公司开什
5、么样的课程初步的想法,培训需求分析方法,问卷调查法访谈法小组研讨法资料分析法现场观察法关键事件法专家指导法,不同公司战略模式对培训需求的影响,任务技能分析,对员工态度、知识、能力等方面的要求由岗位任职要求确定分析员工现状与岗位任职要求之间存在差距的基础上确定培训需求关键岗位重点胜任素质分析,关键岗位技能制定方法,1、分析关键岗位胜任能力和要求2、分解每项职责应具备的知识要素和技能要素3、制作知识、技能要素汇总表4、明确关键岗位知识能力要求的等级与标准5、评估现有人员的知识技能水平与差距，并明确能力差距重点6、根据员工能力差距重点来编排岗位课程体系与年度培训重点,人员分析：绩效分析,绩效分析基本
6、步骤定义绩效问题（绩效标准现状）找出主要原因（可控的能力原因）确定培训可以改善的能力与行为根据所要改善的行为确定培训内容、方式,注意：区分管理问题与培训问题案例：迟到,绩效表现分析的关键点,不要所有问题都自己扛当且只当培训是提升绩效的最佳方法时才去做定义绩效标准原因分析很重要关注绩效问题的行为因素一次培训解决不了所有问题结果导向，但不要直指结果,更实际和具有操作性的方法,参考公司员工岗位说明书参考公开的胜任素质词典参考培训机构系统课程设置观察、分析、访谈到一线去异常、客诉流程体验,单项课程培训需求分析,该不该培训？需求分析解决的是什么？选对的人上对的课培训对象培训内容真实需求：还是管理问题与培
7、训问题案例：物料丢失的启示,培训设计,目标：确定具体的培训实施方案培训方案培训背景目标确定培训方式设计培训内容挑选培训讲师选择培训时间选择培训方法预测培训效果编制培训预算课程开发内部讲师,培训实施,目标：促成培训目标的实现核心：细化与标准化制订标准作业程序，避免重复性工作，降低出错率，在培训实施环节保证培训顺利开展，促成培训目标的实现知识管理的观点：将员工个人的知识转变成组织的知识，而不随着员工个人意志的转移而转移或消失“离场测试”理论：管理的最高境界包括两个方面，一是简单复制原则，即让傻瓜都能做对；二是缺少任何一个人，组织都能正常运转QC与QA的观点：QC是事后检验，QA是过程保证,培训课程
8、运营作业流程,培训资料整理归档,培训课程申请,培训资源分享,培训后续宣传,培训回馈,培训费用报销,培训通知与报名,培训物品准备,培训场地预定,培训现场布置,培训现场控制,培训场地还原,培训评估,柯氏评估模型,培训课程效果追踪,学员参与状况反映讲师上课效果调查表培训成果展示小组讨论，制订工作计划及改进表,行为评估,学习行动计划,培训成果转化评估表,课程系统,课程体系培训课程体系的构建关键在于课程内容要具有全面性、多层次、多覆盖的特点，既要具有层次性的系统课程设置，又要涉及到所有的员工。公司业务重点不同，侧重的培训内容也会发生变化。课程体系并不是要将培训资源平均分配到每一个点上，而是作为企业培训课
9、程的基础指南，指引不断完善课程库，避免出现断层和遗漏。重点内容技能培训：生产操作、专业技术管理提升：现场管理、管理发展,“汉堡”培训课程体系,企业培训课程体系,技能培训课程,技能鉴定：新员工培训，资格认定技能晋级：提升员工技能水平学徒-独立-可当师傅-技术能手能手/晋升管理专业技术：师带徒多能工：提升人员使用效率,新员工培训项目,培训内容二分法,操作效率对象：3个月内的新人&入职23年内的员工目的：快速适应工作，学习专业技能，提升工作效率及产出结果内容：了解工作的规范:内部流程、系统及SOP，认识相关部门及人员学习工作上的基础专业知识，能胜任工作要求策略突破对象：入职23年以上的员工目的：提升
10、专业能力及新的领域，工作品质改善或创新，要求专案的管理内容：进阶专业能力，工作品质改善或创新手法，专案带领能力配合公司目标:New product/Strategy 的 Domain Knowledge/Technology,发展路标阶段进行法,13個月：熟悉部门SOP、相关部门及人员36個月：在辅导员的指导下逐渐独立操作2 年內：独立操作，效率提升，熟手25年：独立操作，并提出改进方案5年以上：专家、管理、运作、主管能力,员工发展阶段(I),员工发展阶段(II),多能工鉴定,产能弹性人员效率推动协作激励员工,管理提升课程,班组长养成课程管理能力提升课程,如何进行课程设计(1),决定课程名称,
11、订出绩效目标,发展培训目标,分析学员背景及需求,发展课程大纲,课程名称需适切地定义(能反映出课程目的与价值)课程名称要具体课程名称有吸引力必要时可加副标题,思考绩效目标与部门(组织)目标如何连结分析绩效目标之内涵生产力绩效品质绩效时效目标将绩效目标化成可衡量之数字也可用解决问题来表达绩效目标,针对绩效目标思考训练是否有助于绩效创造利用系统图法来分析达成绩效目标之（知识）、（技能）、（态度），转化成训练目标将培训目标予以定量化表达,分析学员背景工作内容工作关系掌握学员对课程主题的了解曾经上课否对课程内容之看法了解学员需求了解工作上常遇到的问题期望及需求,从训练目标思考,利用系统图法来分析内容模块
12、分析的内容模块予以安排逻辑上的顺序可再作下一层的展开(运用系统图法),如何进行课程设计(2),决定讲师资格,规划可运用的培训方法,开发教材与教具,讲师应具备之条件主题内容之专长善用教学方法教学表达技巧与热忱能引导学员的应用事先与讲师之有效沟通帮助讲师了解需求 帮助讲师了解公司文化及主管观点帮助讲师了解学员背景,小组讨论法系统讲授法个案研讨法角色扮演法游戏竞赛法创意思考法情境模拟法,教案写作 表格 范例 注意事项教学指引 格式 注意事项 教材讲义 格式 注意事项,培训教材内容开发,多媒体教材辅助教材(表格、图解、海报、视听)指定阅读数据案例研讨资料测验及练习题目行动学习与课后追踪作业,教材开发包
13、括什么？,好的教材具备哪些条件?,针对性能切合目标之要求多元化从不同的学习途径思考实用性能与实务工作相结合启发性引发学员思考及行动系统化有思考架构，条理分明,如何写作教案？,教案（Lesson Plan）是讲师教学的依据从课程目标导出教学内容教案内容项目包括：课程名称课程目的时间分配方法与教学活动检讨、演练与修改定案,课程时数参加对象分析内容要点教材、教具,教案（Lesson Plan）,运用系统图法从课程目标导出教学内容以内部讲师班课程为例,Lesson Plan（范例）,教学活动与技巧类别,教学活动与技巧运用（1）,对象,训练技巧,教学活动与技巧运用（2）,对象,训练技巧,讲师系统,讲师的
14、作用同样的课程内容，不同的讲师来讲，最后的效果差别会很大。虽然说影响培训的效果，关键在于之前的培训需求分析和培训后的效果转化工作方面，但在课程实施过程中，起着决定性作用的还是讲师。内部讲师最了解企业，都是企业内的专家，知道需要讲什么，熟悉培训对象，与企业实际紧密结合企业应以内部讲师为主，辅以外部讲师，推行内部讲师体系，只有内部讲师，才可以使培训无处不在，也只有内部讲师，才可以使培训变得更简单。,推行内部讲师体系,内部讲师政策与制度内部讲师分级管理模式内部讲师推行选拔养成认证管理激励,4、制造业培训实务研讨,培训档案系统制定年度培训计划,为什么要提出此一培训计划环境分析(市场与竞争者)公司愿景及
15、经营目标方向现况分析。,前言,把计划书内容以关键词来描述为节省高层主管之时间并加深对计划之印象及争取支持重要数字及行动予以列出只要一页,计划重点摘要,如何制订年度培训计划,陈述计划之目的说明计划之重要性分析内部培训需求对培训需求排出优先次序,目标三层次思考维持、改善、创新分项培训计划之展开阶层别培训计划职能别培训计划新进人员培训计划列出行动计划及时间表,有形效益(解决问题、技能提升、QCDS、工作绩效)无形效益(士气、向心力、学习文化、团队合作)订出衡量培训绩效之指标,预期效益及绩效,编拟培训预算之依据及原则以往培训经费运用之分析培训预算之分配方式,培训经费预算,内部培训资源外部培训资源运用资源所遇到的限制争取支持的理由,可能遇到的问题与阻力推估潜在问题发生原因思考潜在问题之对策替代方案之提出,强调重视培训计划之具体理由说明落实行动之关键,培训委员会分工及权责培训推动单位之任务各级单位对训练之分工权责相关支持单位之协助,计划目的与需求,目标与培训计划,工作小组及任务,需求资源及支持,潜在问题分析,结论及建议,Thank You!,
