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1、制造部精益生产培训（之一）,第一次、每一次用正确的方法把事情做对做好,5S是精益生产的基础TPM是精益生产的保障,在适当的时间（或第一时间）使适当的东西(包括指令)到达适当的地点，同时使浪费最小化和适应变化【通过消除企业所有环节上的不增值活动，来达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的】,精益生产的目的,方 法,精益生产模式,管理目标,基本思想,两大支柱多个模块,管理基础,管理土壤,降低成本,顾客第一,准时化JIT,自动化,企业环境,平准化,目 视,5 S,提 案,看 板,TPM,标准化,改 善,提高效益杜绝浪费,识别价值流,顾客确定价值,价值流动,尽善尽美,需求拉动,精 益 思 想,精益生
2、产与评价,目的与适用范围：用于指导与评价企业实施精益生产方面的工作，共分16个分项。红色预示企业处于危险境地，绿色代表企业富有竞争力。随着工作的不断深入，评价得分点将趋近于靶心中的绿色区域（下表中的说明为状态评价）。,我们的实际状态,乱：设计和布置的先天不足，工序间产能不匹配，多数上下工序没有逻辑关系且现场混乱由乱而起：所有工序间全靠叉车转运设备大、能耗高，启动生产的成本高产品质量要求以外观为主，所有产品全靠员工用肉眼鉴别多个顾客零件为我独家供货多个产品为独台设备生产生产人员有60%为到岗不足一年的新员工,推行精益生产应注意的问题,把精益生产当“运动”，搞运动战、急于求成过于强调“工具”并不深
3、刻了解精益生产，只是照搬工具，把工具本身当成目的，不能做到使工具与企业现状有机地结合起来【未能弄懂咖啡和杯子的关系（即内容和工具的关系）】,思想准备,班组长：质量及不合格品的控制；生产线停线的责任 主管、主任：生产力改进；成本降低；生产秩序控制；作业标准；质量控制；培 训；安全 部门主管：目标方针，资源配备，系统优化,高层管理,中层管理,基层管理,作业人员,创新,改善,维持,基层管理者的职责,思想准备,JIT,步骤1:意识改革,步骤2:5S,步骤3:流动生产,步骤4:平准化,步骤5:标准作业,不可有落单式制造，无论何时所生产的都是均等的数量。,好不容易所完成的物品流程，不可弄乱，要牢记在心。,
4、停止大批制造，让每一项工程都遵循顺序来制造。,JIT改善的基础是整理、整顿、清扫、清洁、教养等5S,舍弃陈旧的想法，采用JIT思想。,准时生产,思想准备,1.意识改革,2.现场改善的基础5S,3.流动生产,4.平准化,5.标准作业,及时生产,少 人 化,目 视 管 理,多工序操作,变换工序,自动化,看板,品质保证,保全安全,生产准备,实施提示：1、应最大限度使生产工序减少非增值活动（如领料活动）。2、生产工序所使用的材料应放置在工位附近。3、建立可视信号系统，由生产工序的消耗拉动库房补充；同样，库房也应建立可视信号，以拉动采购。4、材料存货有控制并不断减少，由数据和趋势证明。,评价：,生产准备
5、,人、机、料、法、环、测人员准备 合适的岗位安排合适的人员 不同班次人员按技能优劣合适搭配 应急人员的准备设备准备 运行状态、清洁、润滑、加固及易损件的部件准备，包括对上一次 故障点的检查物料的准备 上过程来料（包装状况、数量、质量及对环境要求）本过程物料（主材型号、批号；辅材：包括容器、隔块、相应的溶剂及发生的主材规格变更后的相应辅材规格的适应变更）例：（略）,生产准备,人、机、料、法、环、测文件准备 常规产品文件、开发产品文件、变更内容的更新文件 容易造成失误的警示文件及易混淆规格的主材区分说明 作废的文件、重复而又互相矛盾的文件工艺环境准备 现行的温度、湿度、洁净度，未来的温度变化信息、
6、过程变化信息检测工装准备 检测工装的使用技能、工装完备完好程度、替代品,生产准备,每个零件都有指定的存放位置，什么东西不在位置上，一目了然,因为有很好的标记，需要时很快就能找到所要东西,5S的可视管理,以客户订单拉动(后过程即为客户）,实施提示:1、顾客拉动是生产拉动系统的源头，应尽最大可能将顾客拉动-责任过程间拉动-供货系统拉动连接起来。2、要不断降低产成品的存货，实现产成品存货最小化乃至零库存。3、提高生产系统的柔性，以能适应顾客的任何变化要求，从快换和加强技术熟练等方面提高。,评价：,以客户订单拉动准时生产,拉动式准时生产是精益生产的特点之一：以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追
7、求零库存用直观的形式（如看板），及时传递信息生产中的计划、调度由各生产单元自己完成，形式上不采用集中计划生产节拍由过程控制，但重在保证生产中的韧流平衡（对后工序供应准时化及适合的换型成本）【创造无中断、无绕道、无回流、无等待、无废料等连续流动的增值活动流】,努力减少生产流转批量,实施提示：1、依据设备、产品特性，以可接受的换型成本制定合适的流转批量，但不可机械的盲目控制。2、将在制品存货不断减少，直至为零，对非存不可的设定目标并实现。,评价：,努力减少生产流转批量,交付问题,维修问题,效率问题,质量问题,库存水平,降低库存能暴露出来的问题：,努力改进劳动工时效率,实施提示：1、应制定科学的合理
8、的劳动定额，劳动定额一般情况是在单位时间内、在现行的劳动条件下最高效率的生产产品数量。2、提高生产效率应从工装、设备、技术熟练程度、不合格减少诸方面改进3、这里的准时交付未考虑由于运输的原因，在准时交付考核时应区分原因（运输和生产）分别考核。这里的加班是指未完成劳动定额或返工而采取的加班。4、应对生产工序未按定额工时完成的生产加班进行考核。,评价：,努力改进劳动工时效率快速换型能力,实施提示：1、制定或测量出所有需要换型的标准换型时间。2、制定换型方法和程序，把换型项目分成内部和外部换型项目。3、对每次换型都要记录并与标准时间比较。4、改进工装/工具，减少换型时间、提高换型质量水平。,评价：,
9、努力改进劳动工时效率改善设备有效生产能力,努力改进劳动工时效率改善单元生产能力,节拍时间线,生产废品时间,换型时间,停机时间,加工合格品时间,上/下片时间,生产线的平衡,努力改进劳动工时效率改善单元生产能力,生产中的能力损失：,必须努力改进的劳动工时效率八大浪费,1不良品和返修的浪费,2制造过程（不增加价值的）浪费,3加工过剩的浪费,4搬运（运输）过多的浪费,5库存过多的浪费,6等待的浪费,7动作的浪费,七大浪费,一个被忽略的浪费：一般员工的创造力,班组长可以有效改善的浪费,时间的浪费（如计划信息不准、人员配置不合理、等待）创意的浪费（因言路不畅造成创意或决策不切实际）材料（包括动力能）及备料
10、的浪费（缺料使设备空转或物料过剩积压）机器与设备的浪费（大马拉小车或设备未被充分利用）人力的浪费（管理的“度”、是否人尽其责、是否具备绩效管理条件）意外事故的浪费（安全事故、违纪事故、缺乏防错手段或常识）缺乏合作的浪费（上级不公正、同级推诿扯皮）空间的浪费（由整理整顿不到位：无定置或定置不合理、乱堆乱放、备料无度）,全员生产维护TPM,实施提示：1、要有预防维护计划，计划至少包括维护项目、方法、职责和程序等。2、要确定或设定停机（设备或工装的停机）时间基准。3、对停机（各种原因停机）时间记录、统计、分析、反馈、改进预防维护工作，减少停机时间。4、建立设备总效率数据，全面提高设备效率。,评价：,
11、全员生产维护TPM,把 潜 在 的 缺 点 显 露 出 来，可 以 防患于未然!,故 障 零 化 的 原 则,全员生产维护TPM,分析设备停机的n个为什么：第一个为什么：为什么停机了？（机器过载，保险烧了）第二个为什么：为什么会过载？（轴承润滑不够）第三个为什么：为什么润滑不够？（机油泵没抽上足够的油）第四个为什么：为什么油泵抽油不够？（泵体轴磨损）第五个为什么：为什么泵体轴磨损？（金属屑被吸入泵中）第六个为什么：为什么金属屑被吸泵中？（吸油泵没有过滤器）。,零事故，零非计划停机时间；零速度损失，零废品；产品生命周期成本最小化,我们为什么达不到？,全员生产维护TPM,训练和技能的发展,早期设备
12、管理 维护预防设计,自主性的维护,维护程序改善,系统的设备改善,小组,TPM的5大支柱,全员生产维护TPM,预防医学,预防保全,延长寿命,日常预防,防止故障,日常保全清扫、注油、检查,健康检查,测定故障,定期检查诊断技术,提前治疗,故障维修,提前对策预防保全,什么是预防哲学-确立预防的条件(分析问题，防患未然)-排除物理性、心理性缺陷-排除强制劣化-消灭慢性不良-延长固有寿命 什么是零缺陷-与同行的水平无关 只要向“0”方向迈进 在竞争中一定会赢-如果同行也追求“0”那么速度是胜败的关键 什么是小组活动-全员参与经营-提高组织成员的能力-为提高热情而活跃组织-组织成果的最大化,全员生产维护TP
13、M,绩效手段管理及改进,实施提示：1、公司/工厂和责任过程都应有各级的运行目标，责任过程的目标是公司目标的分解，是实现公司目标的基础。2、公司/工厂和责任过程应建立经营、运行和质量方面的目标，也包括精益生产的目标。这些目标应是一体性的、应构成管理的主体工作。3、目标的制定应是具有挑战性、又要努力能够实现。4、对目标的实现应跟踪、实现结果与目标比较，总结好的、纠正不好的，不断改进绩效、形成良性循环。这些绩效可在公司内部交流。,评价：,理顺流程、避免推诿扯皮,实施提示：1、从顾客需求开始到让顾客满意的整个过程，要由有关管理部门和责任过程共同实现，各管理部门（或联合）把管理工作形成流程图，分析和识别
14、出管理工作的浪费并把浪费减少。,评价：,理顺流程、避免推诿扯皮,团队工作法是精益生产的特点之一：强调员工一专多能，员工不仅执行上级的命令，更重要的是对活动的积极参与，起到决策和辅助决策的作用同一个人可能属于不同的团队团队工作的基础：员工的素质下放计划功能和控制功能责任和权利的统一,理顺流程、避免推诿扯皮,并行工程是精益生产的特点之一：产品质量是设计和生产出来的，但首先是设计出来的在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成,有效的运用SPC监控,实施提示：1、统计控制是非常有效的预防措施，应尽最大可能在更多产品/过程特性上应用。,评
15、价：,审 核,实施提示：1、过程审核是生产管理人员的一部分职责（不排除其他人员的职责），应有计划并按计划实施。通过审核不断改进对文件程序执行的正确性和提供文件的有效性。,评价：,实施全面质量管理，有效地应用问题解决，改进内部PPM,实施提示：1、问题解决：从症状分析到产生的原因，再到改进措施的过程。可用的基本技术有排列图、鱼刺图及SPC，常采用8D模式。2、对内部和外部PPM有准确的记录和统计，在当前水平上制定目标，对任何不合格都应严格地按照规定的程序解决。,评价：,实施全面质量管理，有效地应用问题解决，改进内部PPM,隐藏的异常现象,缺陷只是露在水面上的冰山一角,暴露隐藏的异常现象，在它们发
16、生之前预防产品品质和产品功能的缺陷,缺陷,磨损、松动、泄漏、污垢、灰尘腐蚀、变形、原料粘连、表面缺陷破裂、湿热、颤动、噪音、及其它异常现象。,实施全面质量管理，有效地应用问题解决，改进内部PPM,全面质量管理是精益生产的特点之一：强调质量是生产出来的，由生产中的质量来保障产品的最终质量各生产过程负责对本过程的产品质量检验与控制发现问题即可停产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工,实施全面质量管理，有效地应用问题解决，改进内部PPM,对待质量问题的心态人们可能而且也会在无意中做出错误如果一个人会犯错误，那么任何人都会犯错误一个错误出门，会带来多个的麻烦为使我们更有竞争力，错误必须消
17、除而且也能消除,解决问题五步法：,有效地应用SOP,实施提示：1、企业应根据自己的条件和经验，制定一些高于一般标准的制造规范在工厂内部使用，并统一内部的设计和制造标准。,评价：,防 错,实施提示：1、防错工具及方法来源于工厂的经验，来源于其他工厂的经验公司要加强交流。2、认真做好FMEA，这是最有效的预防措施，FMEA中的任何措施都应是经过试验、实践证明有效的，要有数据支持。3、防错方法包括防止起因/机理或失效模式、查出起因/机理并导致找到纠正措施、查明失效模式，最好的是防止缺陷产生。4、FMEA中的措施应在控制计划中落实，控制计划的实施应有实践效果验证，对那些可靠的有效崔噢是可以与其他工厂比
18、较形成文件化的防错模式。对那些并未控制住的应反馈到FMEA，修订FMEA中的控制措施和修订控制计划。,有效地岗位培训,实施提示：1、岗位的绩效是培训的结果，也是对培训的验证。培训的有效性应与岗位的优良绩效相一致，两者相辅相成。2、岗位内应保持有效的培训矩阵，岗位人员的任何岗位操作应与培训矩阵一致。3、培训最终要由岗位管理，培训的需求应由工作目标的实现产生并得到培训，受目标实现结果的检验。,清 洁,实施提示：1、要制定工作场所清洁有序的标准，要明确责任区域，要制定检查和评比的制度并坚持实施。2、要使全体员工形成良好的素养，成为在企业内能够自律的人、成为能够按各种规定行事的人。,评价：,清 洁,清 洁,建立目标,分配责任,确定方法,准备工具,付诸行动,检查纠正是重点,清 洁,清 扫 的 过 程清扫就是点检点检就是发现不正常不正常就是做复原或改善复原或改善就是成果成果就是达成的喜悦 清扫发现不正常复原或改善成果喜悦（嘉奖）,清 洁,
