卓越企业育人之道.ppt

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1、卓越企业育人之道,企业培训管理实务,企业之道第一是培养人才。一个天才的企业家总是不失时机地把对员工的培养和训练摆上重要的议事日程。培训是现代社会背景下的“杀手锏”，谁拥有了它，谁就预示着成功。只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖的人才会对培训置若罔闻。松下幸之助,一流的宾馆，一流的设施，可如果没有一流的员工，这是难以想象的！,希尔顿酒店,IBM,管理不是来自天生，培训可以创造奇迹！,人才需要“充电”,IBM 每人每年至少培训40小时摩托罗拉 每人每年平均培训70小时GE 通用电器 全年培训24万小时,人均200小时,人才需要“充电”,惠普学院西门子管理学院三星综合研修院麦当劳汉堡包大学摩托罗拉大

2、学平安大学海尔大学,人才需要“充电”,如果员工在两年内没有接受任何训练和开发，那他的知识与技术就已经落伍了。“三天不学习，赶不上刘少奇”,培训是一种投资，也可以是一种负债！,高质量的培训是一种回报率很高的投资！低质量的培训是一种耗费货币成本、时间成本和机会成本的负债！,课程主要知识点,培训的意义；培训面临的问题；培训与开发的概念；培训职责划分；培训与其它HR职能的关系；培训管理的原则；培训体系构成；企业培训管理阶段；基于胜任能力的培训模型介绍。,第一部分相关概念导入,培训项目实施环节；如何进行培训需求分析；如何制订培训计划；设计培训课程的原则和步骤；培训实施控制要点；新员工培训要点；知名企业培

3、训案例。,第二部分培训项目实操,职业生涯规划管理；职业选择；测评方法介绍；团队培训管理；团队培训方法介绍及演示。,第三部分员工开发,第一部分概念导入,员工培训的理论依据人力资本投资理论,舒尔茨：人力资本投资的内容包括五个方面：学校教育（包括初等、中等、高等教育）、在职人员训练（包括企业的旧式学徒制）、卫生保健投资（包括影响一个人的寿命、力量、耐力、精力等方面的所有费用）、企业以外的组织为成年人举办的项目、个人和家庭为适应就业机会的变化而进行的迁移活动。,过去年间，西方组织和企业的培训费用一直在稳定增加。许多国家用于人力资本投资的力度正在加大。发达国家的人力资本的投资占国民生产总值的比例平均为6

4、.5%，发展中国家平均为4%，世界平均水平为5.7%。,“投资于培训”已成为许多大企业大公司投资的重点。美国企业每年在培训上的花费约占雇员平均工资收入的。韦尔奇任总裁以后，对几乎所有部门削减成本，却对它的培训中心克罗顿投资万美元，改善教学设备。,国外统计资料表明，对职工教育投资1美元，可以创造50美元的收益，它们的投入产出比为：1：50,HR必须深刻认识并且反复在企业内宣导人力资源的投资将成为未来回报率最大的投资!,培训创造奇迹（对企业的意义）,降低运行成本，提高利润和综合竞争力提高员工士气，减少员工流动提高工作质量，增加顾客满意度提高营业额，扩大市场份额创造更积极的企业公众形象可持续发展，利

5、于公司永续经营,培训创造奇迹（对员工的意义）,提高士气，增加满足感增大工作安全及卫生系数让员工达到管理层制定的工作标准提高员工的灵活性增强员工的生存和适应能力满足员工对公司及未来更美好的期望,培训观念的误区,新员工会逐步自然适应环境并胜任工作。流行什么就培训什么，缺乏系统性。公司高层经验丰富且很忙，不需要培训。培训是成本支出，能省则省、尽量降低。培训是公司给予员工的额外花消。培训浪费时间，浪费钱，成效不大。培训是培训部门的事，与其他部门无关。,培训观念的误区,培训等于开会或组织学习文件资料。培训是师傅带徙弟。培训就是“劳动改造”。培训是包治百病的灵丹妙药。培训重知识、轻技能、忽视态度。公司业务

6、繁忙，无暇顾及培训。创造利润是企业唯一目标。,讨论：你们公司的培训存在哪些问题？,培训与人力资源开发的概念,培训的概念,指公司有计划地实施有助于员工学习与工作相关能力的活动，它包括当前的需要和未来组织发展的需要两个方面。,人力资源开发的概念,人力资源开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。,培训与人力资源开发的区别,培训是人力资源开发的主要手段，但不是唯一手段。,人力资源开发不仅跟培训有关，而且跟HRM的其他职能有关，特别是跟绩效考核有关。,HR开

7、发,培训,培训与人力资源开发的关系,培训职责明晰,培训管理委员会职责,培训讲师职责,员工责任,人力资源部门职责,提供个人培训需求；按要求参加培训；在工作中不断应用，养成良好工作习惯；做辅导员，实施在岗培训。,课程调研与课程开发；进行培训；培训辅导与跟踪；学习研究。,制定或批准人力资源开发战略；制定或批准培训政策；审定、批准培训计划和培训预算；制定或批准重点项目。,直线经理职责,确保培训与开发工作的顺利进行；鼓励所属员工自我开发；安排时间和机会让员工去实践自我发展；实施员工的职场培训；评估并反馈员工的培训开发成果；提供培训时间，提供适时的激励。,制订企业培训开发规划与年度培训计划；培训计划实施；

8、培训资源的建设与管理；对各部门培训的辅导与监控；培训制度、程序的制定与监控；培训成本与费用管理。,培训管理组织结构案例（联想）,培训职责分工案例（联想）,培训的分类,培训与其它HR职能的关系,2、长期导向原则长期投入，立足长远,4、激励导向原则通过激励措施引导,1、战略导向原则长期目标、战略需要,3、差异化原则因材施教、二八原则,5、效益导向原则投入产出比率,培训管理的主要原则,培训管理的主要原则,海尔培训原则与要求,原则（依据ISO10015即企业战略确定）选准母本，找准差距干什么学什么，需什么补什么急用先学要求（依据员工业绩及素质事先确定预算）管理人员培训每年培训不少于100小时操作人员每

9、年不少于40小时培训与个人的实际工作紧密结合，已完成工作目标进行,培训的目标 必须与企业的发展目标相结合。培训必须与市场效果相挂钩。,基本原则,培训子体系构成：培训课程、培训讲师、培训效果评估和培训管理制度四个部分组成。,培训课程体系按照员工素质能力训练需求种类和层次所设计的各类培训课程的总和。,培训讲师体系内部专兼职讲师建设；外部培训机构及讲师选择。,培训评估体系反应评估 学习评估行为评估结果评估,培训管理制度体系指培训实施的流程，以及各项保障、促进执行的规章制度。,企业培训体系,培训课程体系范例（海信）,培训课程体系范例（联想）,培训启蒙,培训建设,培训整合,学习发展,企业培训管理发展的四

10、个阶段,企业管理特征-创业期或整合规范初期-管理不规范-以生存为重点,培训的表现特征-业务和销售培训为重点-内部培训为主-负责人以兼职为主,可能存在的问题-凭领导感觉做决定-无明确的经费预算-效果无法评估,培训启蒙期,企业第一阶段：培训启蒙阶段,建议：了解学习阶段,体系建设：明确培训负责人、加强培训计划性培训重点：市场、销售、专业知识发展方向：管理人员基础管理能力培养 组织变革思想的引入 培训管理干部专业能力培养,企业第二阶段：培训建设阶段,企业管理特征-成长期或整合规范初期-初步开始规范管理-规模快速扩张,培训的表现特征-管理和全员培训为重点-外部培训为主-有专职培训负责人,可能存在的问题-

11、以补课和应急为主-培训评估难以推行-专业水平较低,培训建设期,建议：引入课程阶段,体系建设：培训机构建设、课程目录体系建设培训重点：管理、全员（入司、上岗）发展方向：培训协调员队伍建立 推进管理变革 培训的应用和评估,企业第三阶段：培训整合阶段,企业管理特征-稳定期或整合规范期-管理基本实现规范化-持续稳定成长为重点,培训的表现特征-培训体系建立为重点-内部与外部相互结合-管理机构完整-计划性强,可能存在的问题-有时培训重点不明确-没有有效推动组织变革-其他干部缺乏有效配合,培训整合期,建议：资源建设阶段,体系建设：技能管理体系建设、课程内容体系建设、讲师队伍培养培训重点：中高层管理者、推进管

12、理改善、内部讲师发展方向：开展与战略配合的项目，开展渠道和客户培训，建立以项目管理为核心的培训管理方式,企业第四阶段：学习发展阶段,企业管理特征-整合规范后期或精细期-管理体系完善-提高核心竞争力,培训的表现特征-培训体系完善-整体协调，效果明显-专业化分工,可能存在的问题-增加创造性-人员综合能力需提高,学习发展期,建议：精细发展阶段,体系建设：综合、全面、专业、均衡发展培训重点：为业务发展、技能发展提供支持发展方向：网络教育、课程创新、供应商培训,岗位一；岗位二；岗位N,培训模块一；培训模块二；培训模块N,员工核心胜任能力,企业战略和组织关键能力要求,企业培训管理流程,“基于胜任能力的培训

13、”是目前培训体系建设的方向。,胜任素质（Competency）方法的历史简介,背景：美国外事局甄选驻外联络官（Foreign Service Information Officers，FSIO）原因：传统能力测验预测效率低导致不公平 方法：行为事件访谈（Behavioral Event Interview，BEI）发现：FSIO三种核心胜任力（Competency）1）跨文化的人际敏感性 2）对他人的积极期望 3）快速进入当地政治网络 建议：测量胜任力而非智力麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章标志着胜任素质运动的开端胜任素质的概念在企业界得到广泛的应用,胜任素质是处理组织发展中与人员有关的

14、问题的一种思维方式，工作方法，操作流程。主要包括三方面的工作,建立胜任素质模型：在胜任素质理论的指导下，严格按照胜任素质方法的操作要求，在分析企业的发展要求和文化特点的基础上，通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的对比提取企业需要的胜任素质,建立测评系统：根据胜任素质模型所界定的做出优秀业绩所需要的工作行为要求，设计能有效地判断个人是否具备的胜任素质条件以及发展潜力的测评工具（测试问卷，面谈方法，分析流程等）,建立应用体系：根据胜任素质模型的要求和测评系统的结果，建立有针对性的应用体系。（包括按照胜任素质的要求选拔、考核、培养、发展、使用人才的规章制度、培训课目、学习材料等）,胜任能力模型为招聘

15、、培训和职业发展等人力资源体系的建立提供了平台,传统培训体系与基于胜任能力的培训体系区别,素质冰山模型,技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况。知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。社会角色：指一个人留给大家的形象。自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。,素质冰山模型,胜任模型示例,第

16、二部分 培训项目实操,培训项目实施的主要环节,培训需求 分析；组织、任务、人员分析；2.培训需求调查。,培训内容；培训范围；培训方式；培训目标；培训机构；培训讲师；培训费用其它。,设计培训课程；培训实施中控制要点；课堂评估要点；新员工培训要点。,培训成果转化；培训评估层级；培训评估层次比较；培训结果评估的方式。,培训需求分析三个层面,组织面,工作面,个人面,培训的需求分析,人员分析,决定谁应该接受培训和他们需要什么培训,通过业绩评估，分析造成差距的原因收集和分析关键事件进行培训需求调查,任务分析,决定培训内容应该是什么,分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务所需的知识、技术、行为和态度,分析

17、,组织分析,决定组织中哪里需要培训,目 的,考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求将实际结果与目标进行比较制定人力资源计划评价组织环境,具 体 方 法 举 例,培训需求调查的常用方法,观察法,问卷调查法,资料查阅法,访谈法,设计培训计划，决定了整个培训过程的成功与否。制定一份详细而实用的培训计划，可以保证培训活动的顺利开展和培训质量的提高。,案例：管理人员创新思维课程目标,确定培训目标,确定培训内容,案例：团队合作设计,内部课堂讲授,外部培训,多媒体教学,现场学习,其它,专业培训公司管理学院咨询公司院校内部讲师其它,EMBA内、外部专项培训高层发展中心参观访问海外学习拓展训练

18、,Eleaning录像学习电影学习交互式学习,导师/学徒计划情境模拟角色扮演工作轮换/扩大小组学习,案例研讨头脑风暴自学,培训方式的选择,知识培训,高校教师、专家学者,本企业中高级经营管理人员,技能培训,本企业或其它企业的优秀工作者,企业外的培训机构,素质培训,心理咨询机构,企业内外的成功企业家,相关领域的专家学者,培训师资的选择,内部培训者与外部培训师的比较,优势,劣势,外部专家,选择范围大，可聘请到真正的专家能带来许多全新理念可提升培训档次，引起组织内各方的重视容易酝酿气氛，从而促进培训效果,因接触时间短，对所选专家无法作出准确的判断沟通较为困难对本组织的陌生，传授的内容可能不实用可能偏重

19、于理论，而对实际技能认识不足实际的管理和控制较难成本较高,内部人员,对内部情况较为熟悉，能教到点子上能激励员工的上进心，有利于组织文化的建立易控制，成本低,“近亲繁殖”不易提升境界选择范围小，受限制大权威不够可能引不起学习者足够的热情,该公司在设计和培训方面有多少和哪些类型的经验;该公司的人员构成及员工的任职资格;曾经开发过的培训项目和拥有的客户;为所提供服务的客户提供的参考资料;可说明其提供的培训项目是卓有成效的证据;该公司对本行业,本企业发展状况的了解程度;培训合同中提出的服务,材料和收费等事宜;培训项目开发的时间;该供应商以前的客户及专业组织对其声誉,服务,经验的评价。,外部培训机构的选

20、择要点,搜集机构名单,机构资质审评,机构能力评价,谈判,签订合作协议,入库,确立主题,审查课程大纲,小组面谈,试讲试听,签订合作协议,入库,确定资格标准,TTT培训,旁听学习,参与讲课,试讲认证,入库,机构筛选、外部培训师选择、内部培训师培养流程,链接：TTT（Training The Trainer）培训 意为培训者培训。它是企业内部培训师、管理者必修的课程，包括需求调查、课程设计、演讲技巧、课程评估等内容。,考虑培训需求的类型考虑培训学员的工作安排考虑企业文化,如何考虑培训时间,培训地点主要考虑培训的方式、培训的人数、培训的成本会议室、教室、宾馆、旅游景点培训设施：座椅、音响、投影机、白板

21、等（培训前的设备调试）,培训地点和设施安排,按工资总额比例提取：法律规定1.5%按利润总额比例提取：税后利润5%按销售总额比例提取：国内1%/500强3-4%按人均最低定额提取：5000元/年按人均最低培训小时数：40小时/年按照年度培训计划提取参考上一年的培训花费提取,培训经费的提取方法与比例,培训时间、地点、和费用,培训费用,直接费用,一般管理费用,受训者的薪酬费用,间接费用,受训者的薪酬和福利，按离开岗位时间计算。,组织总体支持及高层管理人员的时间（占直接成本、间接成本及综合成本的10%）。,内、外部培训师的费用；培训项目使用的材料、设备、教室等费用；差旅费用；点心茶水费用；其它直接费用

22、。,开发成本,培训项目购买费用；培训培训师的费用；相关差旅、薪酬福利费用。,培训管理费用；服务人员和管理人员费用；培训前后的材料、考试费用；邮费、运输、电话费用；其它不与培训直接相关费用。,培训课程设计原则,符合企业和学员的需求培训课程首先要满足企业和学员的需求，这是培训课程设计的基本依据。基于胜任特征的培训课程具有较强的针对性，因此在满足需求方面有较大的优势。培训应该以组织和员工发展为出发点，具有战略导向。,符合成人学员的认知规律企业培训课程的对象都是成年人，因此培训课程设计应该以成年人的学习特点为出发点。包括教学内容的编排、教学模式、以及教师的配备等。,体现企业培训功能 课程设计要体现企业

23、培训功能的基本目标，进行人力资源开发。,链接：成人学习的特点逻辑记忆能力较强，机械记忆能力较弱；有学习欲望的才能学习，没有学习欲望时几乎不能学习；联系过去的经验，现在的实践，将来的发展时学习欲望较强；通过参与式实践活动较易学习；在一种非正式的、无威胁的环境中学习，效果较佳。,培训课程设计原则,开始,课程开发前调研,确定急需开发课程名录,结束,Y,N,有关资料搜集,课程思路设计,资料分析,课程目录设计,资料归类,课程“骨架”设计,集体讨论修订,集体审核,Y,N,教材推广,教材的编写,教材开发的基本流程 教材的开发过程一般分为三个阶段。1）第一阶段：信息收集、整理阶段；2）第二阶段：调整、编排、开

24、发阶段；3）第三阶段：审阅、修订阶段；,培训课程设计步骤,决定课程名称,订出绩效目标,发展培训目标,分析学员背景及需求,发展课程大纲,课程名称需恰当地定义(能反映出课程目的与价值)课程名称要具体课程名称有吸引力必要时可加副标题,思考绩效目标与部门(组织)目标如何连结分析绩效目标之内涵生产力绩效品质绩效时效目标将绩效目标化成可衡量之数字也可用解决问题来表达绩效目标,针对绩效目标思考训练是否有助于绩效创造利用系统图法来分析达成绩效目标之（知识）、（技能）、（态度），转化成训练目标将培训目标予以定量化表达,分析学员背景工作内容工作关系掌握学员对课程主题的了解曾经上课否对课程内容之看法了解学员需求了解

25、工作上常遇到的问题期望及需求,从训练目标思考,利用系统图法来分析内容模块分析的内容模块予以安排逻辑上的顺序可再作下一层的展开(运用系统图法),课程设计内容,课程设计内容,决定讲师资格,规划可运用的培训方法,开发教材与教具,讲师应具备之条件主题内容之专长善用教学方法教学表达技巧与热忱能引导学员的应用事先与讲师有效沟通帮助讲师了解需求 帮助讲师了解公司文化及主管观点帮助讲师了解学员背景,小组讨论法系统讲授法个案研讨法角色扮演法游戏竞赛法创意思考法情境模拟法,教案写作 表格 范例 注意事项教学指引 格式 注意事项 教材讲义 格式 注意事项,培训实施中的控制要点,课前,确认并通知参加培训的人员；准备学

26、员名单；准备培训相关资料；培训后勤准备（地点、设备调试、茶点、位置摆放）；重要设备、资料备份；确认培训时间；讲师确认。,课中,恰当的讲师介绍；视需要分组；注意观察将是表现、学员反应，及时与讲师沟通、协调；适当的游戏；协助上课，休息时间控制做好上课记录、摄影、录像；突发事件处理,课后,向讲师致谢；视需要考核；发放问卷调查；结业证书颁发；合影；设备清理、检查；培训数据录入、资料归档。,课堂评估主要内容：1、受训者与培训内容的相关性2、受训者对培训项目的认知程度3、培训内容4、培训内容和中间效果5、培训环境6、培训机构和培训人员,培训课程评估表,链接：联想的“入模子培训”,入职引导,新员工培训班,轮

27、岗/一线学习,岗位技能,入职引导书欢迎氛围入职谈话工作环境,军训；企业文化、公司介绍、规章制度、行为规范；产品、业务知识、流程；团队合作、职业化意识、职业生涯；质量管理、安全生产等。,由指导人选定；轮岗的岗位由新员工的指导人选定，通常是与本岗位相关、有业务联系的岗位；为今后的协同打好基础。,网络学习、案例学习、资料学习、一带一；参与团队项目。,1,2,3,4,新员工入职培训的程序和要点,这是“为新员工融入联想，在联想的鱼缸里自由游动”而开设的相关培训内容。“入模子”，顾名思义，是说职工必须进到联想的“模子”里来，塑造成联想的理想、目标、精神、情操、行为所要求的形状。联想主要从两个层次开展对职工

28、的“入模子”教育。,确定新进人员培训目标发展新人培训系统架构掌握培训课程需求课程设计与时间规划选聘合适讲师决定培训教学方法培训绩效评估,如何规划新进人员培训,以关心与亲切来表达欢迎课程目标要具体可行内部讲师多提供切身经验心得善用教学互动技巧鼓励新人发言参与讨论,举办新进员工培训的成功关键,规划新进人员培训,新人培训课程表,自我管理能力,运用所学技能的机会,转化氛围,同事的支持,信息支持,管理者的支持,培训成果转化,管理者应当为培训支持做些什么？了解培训内容；了解培训与要求员工完成工作之间的关系；在绩效评价中对员工把培训成果应用于工作中的情况进行评价；鼓励员工大胆应用在培训中所学了技能；在培训前

29、与员工讨论，明确如何来利用培训；认可将培训成果应用在实际工作之中的员工；给予员工培训的时间；向员工解释为什么要让他们参加培训；向员工反馈他们技能或行为方面的开发情况。,培训成果转化的工作环境特征,培训成果转化过程模型,柯克帕特里克四层次评估模型,1.反应层,2.学习层,3.行为层,受训人员对培训的印象，是否对培训满意，面谈、问卷调查。,是指受训人员对培训内容的掌握程度，他们在接受培训以后知识和技能的掌握是否有所提高以及有多大程度的提高，可以用培训后的考试、实际操作测试来考察。,指受训人员在接受培训后工作行为的变化，也可以看做是对学习成果的运用，在工作中是否改进了以前的行为，是否运用了培训内容。

30、对照组测试的方法。,指受训人员或者企业的绩效的改善。经过培训，员工和企业的绩效是否得到了改善和提高。可以用统计方法、成本收益分析法来测量。,4.结果层,培训效果评估的四个层面,各层级评估的方法和要点,培训结果评估的四种方式,事前事后法,对照组法,事后测试法,时间序列,松下公司的“育才”总公司设有教育训练中心，下属八个研修所和一个高等职业学校。,松下公司的“育才”,实习培训。新招收的员工，培训8个月。个人申请制度。干部工作一段时间后，可以自己主动向人事部门申请，要求调动与升迁，经考核合格，也可以提拔使用。社内留学制度。技术人员可以自己申请去中心学习专业知识。公司根据发展需要安排。海外留学制度。定

31、期选拔技术人员、管理人员到国外学习，包括派往欧美、中国（北大、复旦大学）等。,海尔的培训,全方位。全过程、全员培训。重点培训骨干人才。培训形式多样化。一是岗前培训二是岗位培训。重点是业务能力的培养，集团中高层管理人员都必须要接受海尔大学培训部的安排定期到海尔大学授课，否则要被索赔并不能参加职位升迁。三是个人生涯培训。包括员工、专业人员与管理人员。实行培训与上岗资格相结合。四是转岗培训。培养复合型人才。五是半脱产培训。中高层管理人员参加MBA培训，工程骨干人员到高等院校进修。六是出国考察培训。派员参加各种专题研讨会、专题学术会议、科技博览会、，有时还采取让科技人员出国进修的方式对人才进行培训。,

32、西门子的人才培训,德国西门子股份公司为员工设计了各种各样高效的培训，从内容上看主要分为以下三种：新员工培训；大学精英培训；员工在职培训。新员工培训。新员工培训又称第一职业培训。在德国，一般15岁到20岁的年轻人，如果中学毕业后没能进入大学，要想工作必须先在企业接受3年左右的第一职业培训。在第一职业培训期间，学生要接受双轨制教育：一周工作5天，其中3天在企业接受工作培训，另外2天在职业学校学习知识。这样，学生不仅可以在工厂学到基本的熟练技巧和技术，和伙伴们一起在日常的工作实践中学到很多东西，而且可以在职业学校受到相关基础知识教育。西门子早在1922年就拨专款设立了专门用于培训工人的“学徒基金”。

33、,大学精英培训。西门子每年在全球接收3000名左右的大学生，为了利用这些宝贵的人才，西门子也制定了专门的计划。西门子注意加强与大学生的沟通，增强对大学生的吸引力。1995年4月，西门子在北京成立了“高校联络处”，开始与高校建立稳定而持久的伙伴关系，加强与高校教师、学生及各院系、研究所的联系和沟通。进入西门子的大学毕业生首先要接受综合考核,考核内容既包括专业知识，也包括实际工作能力和团队精神，公司根据考核的结果安排适当的工作岗位。此外，西门子还从大学生中选出30名尖子进行专门培训,培养他们的领导能力，培训时间为10个月，分3阶段进行。第一阶段，让他们全面熟悉企业的情况，学会从INTERNET上获

34、取信息；第二阶段，让他们进入一些商务领域工作，全面熟悉本企业的产品，并加强他们的团队精神；第三阶段，将他们安排到下属企业（包括境外企业）承担具体工作，在实际工作中获取实践经验和知识技能。,员工在职培训。西门子人才培训的第三个部分是员工在职培训。西门子公司认为，在世界性的竞争日益激烈的市场上，在革新、颇具灵活性和长期性的商务活动中，人是最主要的力量，知识和技术必须不断更新、换代，才能跟上商业环境以及新兴技术的发展步伐。西门子管理教程和西门子员工再培训计划，其中管理教程培训尤以独特和有效闻名。西门子员工管理教程分五个级别，各级培训分别以前一级别培训为基础，从第五级别到第一级别所获技能依次提高，其具

35、体培训内容大致如下：第五级别：管理理论教程培训对象：具有管理潜能的员工培训目的：提高参与者的自我管理能力和团队建设能力培训内容：西门子企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、了解及满足客户需求的团队协调技能培训日程：与工作同步的一年培训；分别为期3天的两次研讨会和一次开课讨论会。,第四级别：基础管理教程培训对象：具有较高潜力的初级管理人员培训目的：让参与者准备好进行初级管理工作培训内容：综合项目的完成、质量及生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设及团队行为、有效的交流和网络化。培训日程：与工作同步的一年培训、为期五天的研讨会两次和为期两天的开课讨论会一次。第三级别：高级管理教程培训

36、对象：负责核心流程或多项职能的管理人员培训目的：开发参与者的企业家潜能培训内容：公司管理方法,业务拓展及市场发展策略、技术革新管理、西门子全球机构、多元文化间的交流、改革管理、企业家行为及责任感培训日程：一年半与工作同步的培训；为期5天的研讨会两次。,第二级别：总体管理教程培训对象：必须具备下列条件之一：管理业务或项目并对其业绩全权负责者；负责全球性、地区性的服务者；至少负责两个职能部门者；在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的管理人员培训目的：塑造领导能力培训内容:企业价值、前景与公司业绩间的相互关系、高级战略管理技术、知识管理、识别全球趋势、调整公司业务、管理全球性合作培训日程：与工作

37、同步的培训两年；每次为期6天的研讨会两次。第一级别：西门子执行教程培训对象：已经或者有可能担任重要职位的管理人员培训目的：提高领导能力培训内容：根据参与者的情况特别安排培训日程：根据需要灵活掌握,第三部分员工开发,【职业生涯】又称职业发展，是一个人从首次参加工作开始的一生中所有的 工作活动与工作经历按编年的顺序串接组成的整个过程。,【职业计划】个人职业计划：个人为在自己的职业生涯中得到顺利的成长和发展，而制定的自己成长、发展和不断追求满意的计划。（企业）职业计划：也叫职业管理，即企业为了不断增强员工满意感并使其能与企业组织的发展和需要统一起来而制定和协调有关员工个人成长、发展与组织需求和发展相

38、结合的计划的过程。,【职业生涯规划】员工对组织和组织对员工双方面共同的承诺。,生涯规划基本要素,知己知彼的连结,职 业 的 分 类 与 内 容,职 业 所 需 特 质,职 业 所 需 能 力,各 类 职 业 报 酬 率,你的兴趣,你的能力,你的人格,你的需求和价值观,安全型,有些人最关心的是职业的长期稳定性与安全性，他们为了安定的工作，可观的收入，优越的福利与养老制度等付出努力。目前我国绝大多数的人都选择这种职业定位，很多情况下，这是由于社会发展水平决定的，而并不完全是本人的意愿。,自由独立型,有些人更喜欢独来独往，不愿像在大公司里那样彼此依赖，很多有这种职业定位的人同时也有相当高的技术型职业

39、定位。但是他们不同于那些简单技术型定位的人，他们并不愿意在组织中发展，而是宁愿做一名咨询人员，或是独立从业，或是与他人合伙开业。其他,自由独立型的人往往会成为自由撰稿人，或是开一家小的零售店,创造型,这类人需要建立完全属于自己的东西，或是以自己名字命名的产品或工艺，或是自己的公司，或是能反映个人成就的私人财产。他们认为只有这些实实在在的事物才能体现自己的才干。,管理型,这类人有强烈的愿望去做管理人员，同时经验也告诉他们自己有能力达到高层领导职位，因此他们将职业目标定为有相当大职责的管理岗位。成为高层经理需要的能力包括三方面：1、分析能力：在信息不充分或情况不确定时，判断、分析、解决问题的能力；

40、2、人际能力：影响、监督、领导、应对与控制各级人员的能力；3、情绪控制力：有能力在面对危急事件时，不沮丧、不气馁，并且有能力承担重大的责任，而不被其压垮。,技术型,持有这类职业定位的人出于自身个性与爱好考虑，往往并不愿意从事管理工作，而是愿意在自己所处的专业技术领域发展。在我国过去不培养专业经理的时候，经常将技术拔尖的科技人员提拔到领导岗位，但他们本人往往并不喜欢这个工作，更希望能继续研究自己的专业。,生涯规划PDCA循环,再发防止,决定达成目标的方法,处 置,计 划,调 查,实 施,定期以结果来检讨,决定目的目标,应 急 措 施,工作实施,个人发展必须通过多种方式进行，个人发展计划、重点培养

41、人才和培训是三大重要部分,个人发展计划,衡量技能/能力,工作轮换,培训,指导/辅导,职业生涯设计,重点培养人才,第三梯队,主管和员工本人制定个人发展计划明确发展方向,年终评估衡量每位干部/员工能力/技能,针对员工需求所设计的培训，让员工获得更多专业/管理知识,干部工作轮换，让他们获得不同的工作经验,职业生涯设计让专业员工了解进一步的发展方向，同时可保留人才,指导/辅导进一步指明发展方向和提供反馈,重点培养人才，为各级人才提供特殊提拨渠道,第三梯队计划加强对关键职位管理，进一步促进人员发展,职业生涯管理:是指将个人职业需求与组织目标和组 织需要相联系而作出的有计划的努力.职业生涯管理对企业的意义

42、有利于组织变革增强员工对不确定性的适应力增强员工对公司的认同感工作自豪感,职业生涯管理的重要性,职业生涯管理对员工的意义 认识到自身的兴趣、价值、优势和不足 确定职业发展目标 获取公司内部有关工作机会的信息 制定行动计划，以实现职业发展目标,职业生涯管理的重要性,基层主管,基层主管,中层管理者,中层管理者,高层管理者,高层管理者,高级营销员,高级营销员,合格员工,合格员工,高级设计员,高级设计员,设计师,设计师,设计专家,设计专家,营销专家,营销专家,营销工程师,营销工程师,初做者,初做者,管理职种通道,一级标准,二级标准,三级标准,一级标准,其他通道,其他通道,基层主管,基层主管,中层管理者

43、,中层管理者,高层管理者,高层管理者,高级营销员,技术员,合格员工,合格员工,高级设计员,事务员,设计师,生产主管,设计专家,生产副总,营销专家,技术总工,营销工程师,技术主管,初做者,初做者,管理职种通道,技术职种通道,生产职种通道,其他通道,其他通道,员工多种职业发展通道,二级标准,三级标准,示例,生涯规划模式,职业生涯发展阶段的特征,探索阶段,立业阶段,离职阶段,维持阶段,工作需求,情感需求,要求从事多种 不同的工作。希望自己探索,进行试探性的 职业 选择。在比较中逐渐 选定自己的职业。,希望具有挑战性的工作。希望在某一领域发展 自己的特别知识和技能希望在工作中有创造性 和革新希望在经历

44、35年期间 转向其他领域。,希望面对各种竞争 敢于面对成败。能处理工作和人际 关系矛盾。希望互相支持。希望独立自主。,希望更新技能。希望在培训和辅 导青年员工中发 展自己的技能为准备转向其他工 作而学习新知识、技能希望了解全组织的 工作情况和发挥自己 在组织中的重要作用。,具有中年人较稳健 的思想感情。对工作、家庭和周 围的看法有所改变自我陶醉以及竞争 性逐渐减弱。,计划好退休。从掌握转向咨询 和指导性工作。寻找自己的接班人。寻找组织外的其 他活动。,希望把咨询看作 对他人的帮助。希望能接受和 欣赏组织外的 其他活动。,开发任务,了解个人兴趣、进步，成长、安 继续作出成绩，发挥自己的经验和技

45、查找个人 全感，探索生活 更新技能 能，成为良师益友 贡献区，方式，围绕职业 退休计划 适应工作、确立职业锚 适应组织,职业生涯成功的个人要素,积极的心态；确定的目的；多走些路；正确地思考；自我控制；集体心理；信心；令人愉快的个性个人的首创精神,热情；集中注意力；协作精神；总结经验教训；创造性的见识；预算时间和金钱；保持身心健康；应用普遍规律的力量,关键要素：信心、目标、行动!1、评估你的性格?2、你的能力特长?3、你的职业理想?4、你的职业规划?5、环境支持度 你的职业定位是否正确?,演练,评价,教练 发现问题、倾听、确定需求，详细 评定这些需求评估者 给出反馈、明确公司标准、确 定工作职责

46、，确定公司需求顾问 提供选择、协助设置目标、提出建议 与职业管理资源联系、追踪职业生涯推荐人 管理计划执行情况,角 色,责 任,职业生涯管理中经理的角色,1 接受工作场所的新价值观，这靠你展示如何帮助公司满足他的最低需要。（获得认同）2 不断寻找对你的雇主更有价值、更新、更好的方法。（创新与增值）3 不要使你自家陷入“信息真空”的困境。（分享信息，保持敏感）4 不要被动。（除了自己，没有人让你处于被动）5 不断获得新知识。（永保竞争优势地位）6 制定重要的职业和财务目标及实现目标的详细计划。否则，你是脆弱的。,新职业道路基本步骤,含义：劳动者依照自己的职业期望和兴趣，凭借自身能力挑选职业，使自

47、身素质与职业需求特征相符合的匹配过程。,职业选择,一个人择业会受到哪些因素的影响？,影响职业选择的因素,职业期望：职业期望，也称职业意向，是人们希望从事某项职业的态度倾向，是个人对某项职业的希望、愿望和向往。影响职业期望的因素主要有：生理素质、年龄、性别；个性：个人的职业价值观、气质等教育背景；家庭背景：家庭成员的职业观念与职业类型；机会；社会环境：社会职业观念；个人的职业能力：知识与技能等；社会的职业岗位等。从业人数需求的影响社会经济发展政策,人业互择理论,职业咨询专家约翰霍兰德(John Holland)认为,人格(包括价值观、动机和需要等)是决定一个人选择何种职业的一个重要因素。六种人格

48、类型：主要与人打交道的社会型（S）主要与物打交道的实际型（R）既要与人又要与资料打交道的企业型（E）既要与物又要与资料打交道的常规型（C）既要与人又要与观念打交道的艺术型（A）既要与物又要与观念打交道的调研型（I）,主要与人打交道的社会型（S）：这种类型的人喜欢与人交往，从事为他人服务和教育他人的工作，并喜欢参与解决人们共同关心的社会问题，渴望发挥自己的社会作用，看重社会义务与道德。适应的职业有医疗服务、教育服务等，如教师、医生、管理人员、服务人员等。主要与物打交道的实际型（R）：这种类型的人愿意使用工具从事操作性工作，动手能力较强，做事手脚灵活、动作协调，而且不善言辞、不善交际。适应的职业类

49、型通常是各类工程技术工作、农业工作。如农民、牧民、渔民、安装和维修工人、电工、工程师与技术员等。,既要与人又要与资料打交道的企业型（E）：这种类型的人大多精力充沛、自信心较强、善于交流并具有领导才能，而且喜欢竞争并敢冒风险，喜欢权力、地位与物质财富等。他们常常喜欢从事那些能影响他人的工作，如企业家、政府官员等领导者。既要与物又要与资料打交道的常规型（C）：这种类型的人办事情喜欢按部就班，习惯接受他人的领导，自己不喜欢充当领导角色，不喜欢冒风险与竞争，做事踏实可靠，遵守纪律。喜欢做与文件档案、统计报表有关的工作，如会计、出纳、图书管理人员、文秘等职业。,既要与人又要与观念打交道的艺术型（A）：这

50、种类型的人喜欢以各种艺术形式的创作来表现自己的才能，实现自身价值，具有特殊艺术才能和个性并乐于创造新颖的、与众不同的艺术成果，具有较强的表现欲。他们往往喜欢去从事艺术创造工作，如音乐、舞蹈、戏剧等方面的演员、艺术家、编导、主持人、各类设计师等。既要与物又要与观念打交道的调研型（I）：这种类型的人抽象能力强，求知欲强，善于思考但不擅长动手；喜欢独立的和富有创造力的工作；知识广博，有学识但不具备领导才能。他们往往愿意选择包含着较多认知活动（思考、理解等）的职业，而不是那些以感知活动（感觉、反应或人际沟通）为主要内容的职业。这些职业有研究人员、专家、大学教授等。,企业型 资料 常规型 人 物（社会型