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1、下属辅导与激励,养生堂管理学院管理类课程系列,课 程 大 纲,激励的基本认识,进行有效辅导的程序,辅导技巧,案例讨论-如何做好跟线辅导,评估沟通,制定目标,识别时机,协订计划,评估效益,实施辅导,聆听,提问,反馈,课 程 大 纲,激励的基本认识,激励模式,激励模式一：主管自身散发的激励效果,激励模式二：主管对他人影响所产生的激励,激励模式三：善于依靠整体组织的激励,激励技巧,下属辅导的基本认识,辅导的概念,辅导帮助、引导、教诲辅导是发掘员工的个人潜能，让他能发挥最佳的表现，帮助员工去面对问题，自己找出解决办法,辅导理念“镜子效应”,镜子不能替你穿衣服 但镜子会告诉你 你穿得怎样-然后你可以作出
2、选择/修正,员工培养三方面,学科 基本的理论和操作实务术科 机工操作/文书/档案/简报/绘图/制表/统计人格培养 积极态度/细心沉稳/胆识/气度,建议：建立辅导员制度,直线上级辅导,资深员工/干部辅导,其他平行部门同事辅导,下 属,行为规范的准则作用,辅导的依据 规范言行举止、礼仪态度、做事规则，要求遵守，进而内化。辅导=观察行为+发现差异+与之对话+说明情况+提出改善+示范演练+陪同作业+结果追踪,让我们一起做个有趣的活动,“联合舰队”规则:以小组为单位组合,组长的脚不可落地,组员都是盲人；途中会有些障碍；以最先到达终点的组为胜。,分享,组员的感受组长的感受活动前，咱们做了哪些准备，有计划和
3、目标吗？活动过程中对组员的哪些帮助很重要？,辅导,激励,及时正确的反馈,进行有效辅导的程序,进行有效“辅导”的程序,1、评估与沟通2、制定辅导目标3、识别“辅导”时机4、协订发展目标/计划5、实施辅导6、评估效益,辅导员工是主管义不容辞的职责。,评估与沟通,分享生活，增进了解鼓励提问题明确成功的标准和奖励观察行为了解意向暂停判断性评价保持“初始者的头脑”,制定辅导目标,目标的SMART原则：Specific具体的 Measurable可衡量的 Achievable现实可达成的 Realistic/Relevant 可操作的 Time phased 有时间限制的,识别“辅导”时机,寻找辅导能增值
4、的信号和情景,有人请你提供建议、帮助、意见和支持时；有人正艰难地完成一件任务或开始一项新的工作/任务时；有人感到挫折/迷惘或一筹莫展时；有人表现反复无常或对自己的能力没有把握时；有人表达了要改进的愿望；有人表现低于一般要求或态度消极，影响工作时。,不适合进行辅导的情况,你与对方没有相互尊重、信任的关系你对情况感到愤怒对方非常忙你的心情不好或难以进入状态,确定行动方案,指导行动计划的制定让员工设定目标并确定优先顺序将大项目细分成小块设定完成任务的目标日期,实施辅导,说明问题，取得共识 探讨原因 征询建议/提出意见 协商解决方法/示范及陪同作业 定期跟进,可以这样做,给出状况“临床实习”“角色扮演
5、”“摄政王”,3月15日,张主任移交,李主任接交,3月1日,评估效益,观察行为制定评估工作表现系统 分析工作表现报告提供反馈,先让他规范，再让他习惯。,评估效益-工作评价系统,投诉,销售,工作绩效图表,辅导技巧-评估效益,目标管理 说明理想成绩/目标包括可量度的结果制定时间表考虑成本因素例如:KPI,辅导技巧,聆听提问提供反馈,辅导技巧,辅导技巧-聆听,聆听时常犯的毛病不留心 过早作结论 批判对方的价值观 争辩,辅导技巧-聆听,关键:留心、理解 留意对方姿势 面部表情 眼睛声音发问来加强理解,美国汽车推销之王乔吉拉德的深刻教训。,辅导技巧-聆听,仔细倾听思考分析冷静、不做评判的倾听认同对方的情
6、绪反应 不时总结一下你所听到的内容,结合情景聆听,听取话外之音，以明察应该得到、或了解的信息的方法。-“用心去听”既听说出来的话，也注意未明说的信息说出你听到的信息，澄清理解贴近讲话人，而不是严厉的听切勿匆忙做出假设不要边听，边想着如何回应,辅导技巧-提问,明确性提问 相关性提问激励性提问征求意见性提问证实性提问,辅导技巧-提问,通过提问提升发现解释，以确认自己的理解帮助个人描绘他们建议/选择的结果分享个人经验或教训,旨在发现的提问技巧,打破只做叙述的习惯构造能激发探索或激发解决问题方案的问题知道何时提开放性问题，何时题封闭性问题开发自己的常用问题库同一问题至多提问三次,八个旨在发现的问题,你
7、希望什么样的结果呢？你说得很好，多说说那方面的情况你已经做了哪些尝试？没有取得所希望的结果，原因在哪里呢？你对这个问题有什么想法？请具体的说说你的观点？让我们看看，还有哪些其他的选择？必须出现什么情况，你才能,问下类问题提升发现发生了什么？你已经试过/想过什么？你在与别人一起工作时看到了什么？当他们提议一项选择，提这些问题帮他们加深理解你看这些选择中，每一项选择的优点和缺点是什么？你分析哪些是可以利用的资源?问如下问题挖掘他们行动的结果？那个行动会带来什么结果？每一个结果各有什么好处和坏处？你分析哪些情况/人会妨碍工作目标的达成?,可以这样来提问,辅导技巧-提供反馈,正面反馈:表扬优点表扬员工
8、工作价值说明工作的重要及其贡献感谢员工付出努力,“三明治”反馈技巧,辅导技巧-提供反馈,纠正反馈:改善员工行为，希望予以保留表示员工行为不能接受解释原因及有关影响说明期望的改善知会后果,有效反馈的基本要点：建立在直接观察的基础上 清楚而不模棱两可 是描述的，而不是评估或判断的 旨在帮助，而不是控制或操纵 立刻传递,实事求是 重点放在建立互相理解与对话 出于对别人的关心，在尊重他人的前提下传递 预先做无辜假设 必须属于信息提供者,辅导技巧-提供反馈,案例讨论,案例 1,小报告：杨扬向你打小报告，并且说是为了你的利益而来告知的。他说，胡江常在背后向其它同事发表不利于你的一些意见。此时你会怎么办：,
9、行动方案：A.告诉杨扬，他不该道人长短。之后,你不会把这件事放在心上.B.告诉杨扬，他不该道人长短。但之后，你私下询问胡江有关这方面的情形。C.告诉杨扬，你早已耳闻此事，但仍谢谢他的帮忙，同时，私下你要观察这件事。D.谢谢杨扬的帮忙，并向其他职员打听，看看这件事是否真实。E.谢谢杨扬的帮忙，并私下向胡江询问这件事。,分析,纠正员工的问题行为.何谓“小报告”：说三道四、道人长短、敏感话题理智地面对:以不听来听，以不察来察要求部属为自己所说的一切负责训练部属讲真话先不露声色，以免上当先明察秋毫，以免伤及无辜宁信其无，不为所动打小报告之风带来的影响：人人自危，互相猜疑亲小人，远君子政治化,案例 2,
10、屡犯错误你最近接任曙光路朝阳路一带业务主管，发现杨扬的“客户卡”填写得不规范，你已经向他指正多次了，今天检查时又查出他所填写的出样数据有误差，你会：,行动方案：A.与他约谈，以使他了解自己该负的责任。B.与他约谈，安慰他的心情，并原谅他的过失。C.当你情绪冷静之后，私下严厉警告他的错误。D.与他约谈，以查明其造成错误的原因。E.与他约谈，分析他这项错误所造成不利的影响。,案例分析,运用员工犯错，采取机会教育：初犯时：肯定对方指出一、二点错误询问对方改进之道给予支持累犯时：表明对问题的始终关注，提出必须改进的要求和期限令对方知道严重的后果密切督导及监控再犯时，予以惩戒或人事处置从掌握犯错的原因开
11、始：用“我们”，不要用“你”就事论事，不扯旧帐防止再发，根本解决追究责任，摆在最后,动动手，做个行动方案,请以你的某一个下属为例，做一个“下属辅导”的行动方案。,激励的基本认识,对激励的误解,错误推导：绩效不佳-士气不振-缺乏激励激励应该公平“我不敢保证公平，却有心做到公正”激励不是施恩激励就是赞美、鼓舞 刚柔并济、动静结合、视情而变，调适行为,激励的主要目的,促使员工自动自发，十分喜悦地把工作做好。激励不可能改变人，激励只是调适行为。,激励模式,主管自身散发的激励效果,榜样的作用 仪容神态、服装形象 为人处事的潜移默化作用 工作作风、工作效率的带动作用,主管对他人影响所产生的激励,生活上关心
12、工作上帮助/支持平等对待遵守承诺,善于依靠整体组织的激励,建立制度、规范并予公开注意办公场地的光线、整洁、噪音建立工作伙伴增强“公司文化”的凝聚力给新伙伴及时的关心与帮助,激励技巧,人们有两样比爱情和金钱更重要的东西，那就是获得认同和赞誉！-玫琳凯.艾施-,向他们描绘远景。授予他们的权力。给他们好的评价。听他们诉苦。,有效激励的标准,及时。明确。让员工完全了解。为个别员工的需求量身订做。,由“马后炮式”到“未雨绸缪”,设定清楚的目标，以及公平评估系统。赋予工作使命感。给予员工自主权。满足员工的需求。提供正面的回馈。,分享：非正式奖励的激励作用,在您的日常管理工作中，您经常使用的非正式奖励有哪些？你认为这些奖励起到激励作用了吗?,63的受访者吧“拍拍后背”看作时一种意味深长的鼓励；（美国对员工的一项调查）亲手制作一个“你做的真棒”或“好极了”片卡，贴到您的员工的桌子上；当某个员工超时工作或经常出差时，可以给他的家人写封信，感谢他的支持。可以让您的经理或您经理的经理写封感谢信给您的员工；您可以选一本心爱的书题赠给您的员工作为礼物；同公司的总裁一起照相,不花钱的奖励-认同,愿激流扬帆快乐成长！,
