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1、TPI教育训练,品质异常处置,讲师：叶晁彰资专品质处,可勝科技（苏州）有限公司,目录,品质保证活动,1,确保制造品质,2,制造过程中的品质,3,品质异常及处理,4,1.何谓品质?,.满足设计之物品。.生产出来好之物品。.让顾客感觉没有买错！之物品（商品）,打造业界NO.1,2.品质保证活动三个步骤,(1)问题发生时，迅速地改善(2)事前预防问题之发生(3)生产吸引顾客之制品,打造业界NO.1,3.异常之三个原则,1.呼叫停止,2.通知报告异常,3.等待指示,4.管理循环,P,A,D,C,A,C,P,D,计划 Plan 执行 Do 查核 Check 改善 Action,5.各阶段之品质保证,设计
2、、试作、准备,企划,贩卖、服务,生产准备,厂內（前、自、后工程）情报,索 赔市场情报,制造、检查,该如何制造、检查才能保证品质？,（1）初品、初物检查。（2）标准作业之遵守条件管理（3）自主检查，顺序检查。（4）目视管理。（5）检查方式之整备（检出力）（6）质量情报之早期回馈。（7）作业者变更时之管理。（8）教育训练之指导。,制造品质之确保,品质是制造出來的,5.各阶段之品质保证,.维持与改善(1)维持:保持与某一水平(2)改善:更进一步提升水平,我们的工作为这两项之反复,0,T,不良率P,维持,维持,维持,改善,改善,.维持质量(1)按照标准做工作(2)迅速实施异常处置(3)防止异常再发,工
3、程中制造出來的,.与相关单位之合作和任务,RD,Q,PE,生产,与生产部之关系非常深任务(1)防止不良品流出。(2)提供精确度高之质量情报（可供立即活用之情报等）。(3)生产部之配合。再三重复连续实施为最必要（真因追求相关者行动之）,异常之发现(1).技术员 a.质量检查 甲、已规定之部位用量规、目视、手感检查。乙、未规定之部位用五感来检查。b.遵守检查之规则 甲、利用已规定之检查动作、判断。乙、按照已规定之规则来检查与记录。c.当感觉奇怪了时处置并迅速报告上司！,视觉 嗅觉 味觉听觉触觉(五感:与平时不一样喔),品质意识,现在不良正流出哦！,(2).监督者 按照标准做工作 使其按照标准工作
4、迅速处置异常,监督者应该具备哪些能力？,发现问题之能力 甲、意识计划性的观察职场，养成注意观察的习惯。乙、作业标准变更或技术员变更时检查，其频率要增多。从前工程联络了吗？解决问题之能力 甲、那个作业是什么理由难做。困难作业之改善(询问其为什么那样做呢)不可以诘问 乙、技术员未理解标准的目的。监督管理能力 甲、为使技术员持有参与计划意识，应与其一齐来思考对策。乙、看见不可装成没看见。(没有对策案时)丙、未规定事项即使再小也应规则化。,监督者之三项能力,1.工程中质量混乱的要因5M,创造可生产好质量的工程要从成立5M起,1)做好5M和5S。(2)该完成的事要用5W1H来正确整理之。(3)干部的意志
5、要一项一项 的反映到工作上。,5W2H的内容为何追求其必要性 何事对象物何时时 期 何人 人何地场 所如何方 法多少数 量,(WHY)(WHAT)(WHEN)(WHO)(WHERE)(HOW)(HOW MANY),2.创造高品质的方法,.何谓异常？(1)平常未出现之不良发生时。(2)叫平时出现倍增之不良开始发生时。(3)寿命未到期限却损坏掉时。(4)不良品即使是1个流到后工程时。(5)奇怪了？注意到与平常不一样时。,奇怪了？与平常不一样！,突然变多了,平常未出现不良品,.异常与慢性不良,(1).发生时 不慌张 沉着寻找的话，原因必可被发现。迅速 不马上调查的话，异常品的处置，异常原因之发现就费
6、事多了。,.异常对策之重点,(2).原因调查 找出有什么变化了 确实把握何时起之异常 若何时起了解的话，则有什么变化亦易于了解。决定不良品之处置亦是重要的。试着预想可能之原因 这样的异常发生时，预想到底是什么要因变更了 呢，再从可疑处开始检查看看。过去发生过一样的异常吗？如果曾发生的话要去调 查看看那时是什么改变了。试着去请问实际作业者的意见 是否曾经感觉过奇怪喔？是否曾经在作业时感觉过糟糕了？详细观察工程与零件 用眼睛看，拿到手里调查。,为了异常发时能不慌张，并且迅速实施对策，平常必须注意下列各点：(1).创造无不可说之职场 不隐瞒错误 减少错误的努力为重要，但万一错误时，能诚实说出为重要的
7、，若隐瞒错误的 话，则真因就无法得知做了过多的对策等损失就变大了，部下诚实报 告错误时，上司不可责备之。感觉到奇怪了时，立即报告 试着去问实际作业的人老实说从昨天起就奇怪了的事情也有。感觉到奇怪 了时，立即报告最重要。何时起不良了呢？知道后，不良品之个数可迅速 减少，可解决之。(2).遵守作业标准 若调查到现在为止什么地方变更了时因为未依照标准作业，且不知道何时起那样做的话，则未依照标准作业是否为异常的原因就无法得知。以上之情形也有，遵守困难之作业标准要向上司反映以取得改订，使其能常时 的遵守作业标准为最重要。,日常之准备,(3).对策 恢复原状仅变更之要因，使其恢复平常。未变更处不可突然变更
8、。迅速未发现出原因(变更处)的话，先暂定对策，但是必须将真因找出。不做过多之对策实施多的对策时，候来要反省有无浪费。(4).结果 确认与现在为止成为相同状态 仅对异常对策的话，无法比以前更好。与现在为止不相同时确认下列各点:异常的原因发现了吗？漏掉异常原因仅实施慢性不良对策时异常会再发。更进一步改善时，有考虑其改善之必要性，改善效果与改善成本之平衡吗？到何处为止异常对策，从何处起慢性不良对策。(5).再发防止 其它的类似工程也须包含考虑 能预防其它工程的话，可收到大利益。用追加检查不能满足 不仅要因在混乱时的发现方法，要因在未 混乱时之发现方法最必要。,日常之准备,.要做好异常处置(1)迅速报
9、告.技术员(2)迅速处置异常.监督者(3)报告之内容为异常不良或者慢性不良，监督者必须能够正确的判断(好好地认定其报告之规则)(4)监督者.努力创造一个异常立即能得到报告的职场(身教)。教育、指导以提高技术员的发觉异常之能力。,.监督者必须留意事项(1)接到异常报告时，立即实施现地确认。不可以说待会再去看而放着。这样的话，对部下而言是一个严重打击。如果自己判断这样就可以的话，这件事就错过了。,(2)听听失败的话 监督者全员应该愿意去听听部下失败的话。其它之同类工程有无相同之问题再发防止有否。对失败不可生气，否则就无法听到失败的原因。,失败为提升全体水平之最佳机会,异常处置,.作业员用(1)停止
10、生产线.不管是物品或设备(2)迅速向班长报告.首先什么时候发生？有何异状？与平常有何不同？何以会发现？做何种暂定处置？(3)依班長的指示 指示内容，完全理解后行动(指示内容是否了解)。非指示事项不任意行事。,发现者，周围的人，及相关的每个人尽速处置。,班张不在时A:向组长B:STAFF，课长报告,异常处理要领,.班长用(1)掌握异常內容不良的程度？不良品已流至何工程？(2)向组长报告班长亲自报告(但依状况需要由技术员报告亦可)(3)依班长指示 点检、选别范围？完全理解后行动。良品、不良品之識別記號作成。不良全部移出生产线(无法移出时，明示之)(4)对班长而言，特别重要的是,亲眼确认不良程度确实
11、行动,不良品1个也不可流向后工程！另一班的物品也不能使他人有偏见！所属是否依指示行事，亲自确认FOLLOW。,NO!,组长不在时向课长或STAFF报告,.组长用(1)辨明异常内容.使生产线稼动或继续停止立刻指示。(2)向课长报告.(课长不在时向STAFF连络)组长亲自向课长报告，(但依状况由班长亦可)。请求指示(完全理解后行动)。(3)不良品的排除.取得关系组长、(班长)之协力(紧急时)。人员、方法、选别场所、治工具之调度。确认是否依指示选别、回收。认为有奇怪了！时在指示之。(4)不良原因之处置后作业.良品零件组装(记入品号、批号)确认(含识别记号)向后工程连络作业开始内容。确认依赖后工程处置
12、之结果良否。(5)实施在发防止。(6)提出异常处置报告书。,向发现者表彰致谢!,让部下尽速正确的处置,身为后工程者，纵使起因为前工程责任，仍必须以自工程责任视之！,.课长用(1)辩明异常内容然后判断 可以出货(OK)？不可以出货(NG)？(如果可以出货自己买到这个产品会如何感受？将心比心判断之)不良东西是否流到后工程？(2)向经理报告.联络关系部门(前后工程、检查、日程CONTROL)。請求指示。(3)使不良品尽速选别、回收.选别之范围？处置要员之调度指示(以后工程为优先)。(4)不良品回收状况亲自确认明确。(5)原因之处置与作业开始准备之指示与确认。(6)修正后状况，亲自确认良否，再指示出货
13、，(修正方法，必须与品管部相谈)。(7)向经理报告。(8)两班(早、中班)共同实施再发防止。(不可单班任意作)。(9)横向展开，迅速向类似工程反应。,站在使用者的立场给部下明确的指示,.良品、不良品识别,识别色 基本的以下记之识别色区别之。,.,.异常问题处置流程,1掌握异常的实际状况 in 2 hrs2对生产流程的影响 Hook in JPN3对异常问题或状况提供紧急处理方式4目前产品在各生产流程状況 ex.断刀,扩孔5异常问题点是否在SOP/SIP中有被管制6评估厂内产品是否有相同问题,案例分析,某月某日，在可成某厂MP-M-P线 CNC加工时发现制一来料电池盒裂纹。,请讨论：该如何处置此问题？,第四步：判别真因，防止再发并向经理报告,第三步：辨别异常,处理对策并向课长反馈,第二步：班长检查不良程度并向组长汇报,第一步：作业员向班长反馈,职层别异常一般处理步骤,PE了解问题具体情况后，经过与其他部门讨论决定进行重工后再将部品移转至下一制程。,问题对策：,NO！,这样问题就解决了吗？,还有许多工作要做,Q：做真因验证，再发防止。RD：确认设计图样，调查变异真因，提供技术支持。生管：了解库存状态，以满足交货为有限，发布生产指令。现场：配合Q、PE、RD、生管等单位的指示执行解决不良问题。,The end,
