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1、商 务 谈 判 实 战 技 巧,谈判无处不在,无论在工作还是个人生活中，谈判都无处不在。它可能是发生在谈判桌边就价格、绩效或合伙创业的复杂条款展开的正式谈判，也可能是对一桩很简单的生意或很杂乱的争论进行的谈判。如果谈判通常所涉及的资金、问题和感情因素不变，即使是在谈判技巧上有一点点进步，你也能最终得到相当可观的回报。,在所有成功的谈判中，谈判双方都必须具备一个基本框架：,谈判协议最佳替代方案是什么？谈判结果的最低限度是什么？双方愿意有多大的灵活性，确切地说就是双方愿意接收的折衷方案是什么？,在建立这个谈判框架时，有三个概念是非常重要的：谈判协议最佳替代方案(BATNA)、保留价格(Reserv
2、ationPrice)和可能达成协议的空间(ZOPA)。,谈判协议最佳替代方案(BATNA),BATNA是“谈判协议最佳替代方案(BestAlternativetoaNegotiatedAgreement)的英文缩写。知道你的BATNA就意味着如果目前的谈判没有成功，你对应该做什么和将要发生什么心中有数。,保留价格,你的保留价格（又称免谈价格）(Walk-away)是你在谈判中所能接受的最低条件或价格。你的保留价格应该来源于你的BATNA，但是，它通常与BATNA并不是一回事。不过，如果谈判的内容是关于钱的，你提出的一个可靠的报价就是你的BATNA，那么你的保留价格就大致等于谈判协议的最佳替代
3、方案(BATNA)。,可达成协议的空间(ZOPA),“可达成协议的空间”(ZoneofPossibleAgreement)是指可以达成一桩交易的空间。谈判各方的保留价格决定着可达成协议的空间(ZOPA)的界限，该空间(ZOPA)存在于谈判各方的保留价格限度相互重叠的区域内。,最优化值(Optimizingvalue),理想情况下，谈判可以将所谈交易的总价值最大化。这个结果的专业术语为“帕累托理想值”(ParetoOptimality)。某一交易能被称为帕累托理想值即指：一方利益的增长总是不可避免地要导致另一方利益的减少。,关键术语,明显撤出(Apparentwithdrawal)：销售或其它谈
4、判中使用的战术，即其中的一方表示可能会从谈判中退出。谈判协议最佳替代方案 BATNA(BestAlternativetoaNegotiatedAgreement)：知道了你的BATNA就意味着了解自己的方案，或者在当前的谈判中，如果你没有与对方达成协议，将会发生什么。,欺骗(Bluffing)：谈判中，一方表示愿意做或接受某事，但实际上并无此意，这就是欺骗行为。最后期限(Deadlining)：销售或其它谈判中使用的战术，即其中一方设定一个期限，如果另外一方(或是顾客)在此期限内不能满足某些条件，所承诺的优惠将被取消。,转移注意力/制造假象(Diverting/Feinting)：将微小的让步
5、说成很大的让步或重要让步，以便将对方的注意力从更为重要的事情上转移开。顽固的谈判对手(Die-hardBargainers)：对于这种谈判对手，每一次谈判都是一场战斗。,忍耐(Forbearance)：指面对谈判对手的要求不是马上让步，而是拖延一下。一体化谈判/双赢谈判(IntegrativeNegotiation/Win-winnegotiation)：两种谈判类型中的一种，谈判双方通过合作在其协议中实现双方利益最大化。长期的商业伙伴和同事之间的合作常常被看作是一体化谈判。,利益(Interests)：揭示谈判各方谈判立场的目标。多方谈判(MultipartyNegotiation)：指发生
6、在多于两方间的谈判。这种谈判与只有两方的谈判有很大的不同。尤其指各自影响力较弱的几方在多方谈判中组成联盟。,多阶段交易/未来交易(MultiphaseTransactions/FutureDealings)：指将要分段展开的谈判，或者是预期在将来要继续参与的谈判。谈判的前后关系允许谈判各方根据后续表现和连续不断的信息交流进行谈判。自然联合体(NaturalCoalition)：指一组拥有广泛共同利益的商业联盟。,可协商的问题(NegotiableIssues)：指在谈判中可以进行交易或有较大灵活性的问题。谈判人员的两难困境(NegotiatorsDilemma)：指谈判人员在对竞争性战略进行平
7、衡时所面对的矛盾。此时他们要努力辨别何时有利益冲突而需要展开竞争、何时应通过交换信息创造价值，从而使各方共同受益。,参数(Parameters)：为谈判人员确定了一个界限，它规定着在谈判中应做出的最高和最低报价。帕累托理想值(ParetoOptimality)：在理想情况下，谈判人员将能从一桩交易中获得最大的价值，这称为获得了“帕累托理想值。当某一交易处于这样一种状态，即一方利益的增长总是不可避免地导致另一方利益的减少，我们就可以说它处于帕累托理想状态。,成见(PartisanPerception)：人们根据其内心的偏好或观点感知真实状况的一种心理学现象。例如，在一场棒球比赛中，每个球队都会感
8、觉裁判对他们不公平。立场(Positions)：谈判中各方所要达到的目的，换句话说即他们的需求。吹嘘(Puff)：当谈判一方通过夸张提高其位置时，他就是在吹嘘。,保留价格/免谈价格(ReservationPrice/Walk-away)：在谈判中，一方所能接受的最低条件或价格。保留价格一般都来源于BATNA，但是，它通常与BATNA并不相同。共享利益(SharedInterest)：一体化谈判或双赢谈判战略的一部分。这一战术包括谈判双方共同追求的利益和目标。,单一问题联盟(Single-issueCoalition)：一个团体，其成员可能在其它问题上有不同的主张，但是他们在支持或反对某一特殊问
9、题上却团结一致(虽然常常是由于不同的原因)。战略(Strategy)：指谈判一方进行谈判的计划程序，包括谈判人员在谈判中将提供什么和要求什么(付出和回报)等。,战术(Tactics)：指执行战略的具体方法。折衷方案(Tradeoff)：指用一个问题替代另外一个。销售谈判中经常使用这一战术。试验气球(TrialBalloon)：使用可能的方案或假设条件招致一方(或是顾客)产生不满的一种战术，在打探对方的立场时经常使用。,变动幅度(WiggleRoom)：指在一个提案(不管是关于价格还是关于时间)中可能存在的灵活性。如果你没有这个变动幅度，你就应该强调这是你的最佳报价或提议。成功者的咒语(Winn
10、ersCurse)：在一桩谈判达成交易以后，成功的人会唠唠叨叨，认为在这一桩交易中可以取得更有利的条款。,零和谈判/分配式谈判(Zero-sumNegotiation/DistributiveNegotiation)：两种谈判中的一种。谈判各方就某一协议中的利益分配有争论时会使用这种谈判形式。,可达成协议的空间(ZOPA)：ZOPA是“可达成协议的空间”(ZoneofPossibleAgreement)的英文缩写，指可以达成一桩潜在交易的空间。谈判各方的保留价格决定着可达成协议的空间的界限，该空间存在于谈判各方保留价格相重叠的区域内。,在本主题中你将学习如何辨别那些能够帮助你获得谈判成功的信息
11、资料、怎样和谈判对手达到一体化或双赢结果，以及什么时候应该撤出谈判。,第一部分：谈判的两种类型,零和谈判：在这种谈判中，谈判双方争论的是协议中的利益分配。这种谈判又称为“分配式”谈判。一体化或双赢谈判：在这种谈判中，谈判各方通过采取合作的方式获取最大利益，并且在协议中将他们的利益结合在一起。这种谈判又称为“一体化”谈判。,一、零和谈判,典型的零和谈判包括：房产出售，此时买方和卖方互不了解；商品市场，在市场上买主和卖主针对具体商品的价格进行讨价还价,在零和谈判中，你是为你自己“争取”价值即将价值从对方手中抢过来。合作和透露你方的信息只能给你方带来损失。在通常情况下，零和谈判中只有一个问题：钱。卖
12、方的目标是尽可能将货物卖出高价格；买方的目标是尽可能将货物的价格压低。一方多一元就意味着另外一方少得一元。因此，买方和卖方都要力争为自己争得最佳价格，双方的底线决定着这桩交易的可能性。这种谈判就象拔河一样(不管谈判双方态度是友好还是尖刻)。谈判双方的目标是尽可能将最终的价格“推”到对方的保留价格(甚至突破这个价格)上。他们都想尽可能从可达成协议的空间(ZOPA)获取最多的利益。同样，关系和名誉在这种谈判中毫不相关，谈判双方都不愿意拿他们和对方的关系做交易。,为了在零和谈判中取得成功，需要记住以下事项：,控制你拍板定价的落脚点。第一个提出的报价是一个强有力的心理定位，它决定着讨价还价的范围。研究
13、表明谈判结果常常和第一次报价有紧密的关系。因此，你给出的第一个报价要找好落脚点。不要透露关于你方情况的重要信息资料，包括你为什么要进行这一交易、你方真正的利益和商业局限性何在、你方在有关问题或方案上的偏好如何、你方谈判协议最佳替代方案(BATNA)及保留价格是什么。,要尽可能多地了解对方的情况和意向包括他们为什么要进行这一交易、对方真正的利益和商业局限性何在、在有关问题和方案中的偏好如何、对方谈判协议最佳替代方案(BATNA)及保留价格是什么。充分利用你所了解的对方的情况来确定你方的第一次报价或要求。出价不要太过分。如果你方的出价太离谱或是太贪婪，对方可能会一走了之。你方可能就会丢失一次机会，
14、而这个机会可能比双方的谈判协议最佳替代方案(BATNA)的条件还要好。,二、一体化或双赢谈判,在商业活动中，人们基本上在以下场合更经常使用一体化谈判：在组成商业联合体、建立长期伙伴关系或者结成其它形式的联盟时；在一桩交易的财务(或者竞争的其它方面的)条款敲定以后；在珍视长期关系的商业伙伴或合资方之间；在那些职业同行或上、下级之间，他们可以从满足对方的要求中获得长期的利益。,在双赢谈判中，你的任务是尽可能多地为自己和对方“创造”价值。在通常情况下，谈判双方的利益根本就没有什么冲突。双方的任务是达成协议，从而尽可能有效地将双方的利益结合在一起。同意给谈判一方更多的好处并不会造成另外一方失去什么利益
15、，谈判一方在协议中坚持或赢得他们所需要的利益不会削弱另外一方在协议中坚持或赢得其同样多利益的能力。在这个时候，合作根本不会给双方带来负担，实际上，互相合作和沟通信息会使双方的效率更高。在双赢谈判中，要谈判的条款或问题常常很多。而且谈判双方常常高度重视创造性的机会和双方之间的良好关系。,参加双赢谈判，要做以下事情：,向对方提供关于你方情况的重要信息资料。说明你方为什么要谈判这一桩交易，讲明你方的真正利益所在和商业局限性。在谈判的诸多问题和选择中，告诉对方你方所喜欢的选择方案并且作出解释。考虑并且告诉对方你方所拥有的或许能够满足对方需要的额外能力与资源。,尽可能多地了解对方的情况和意向，包括他们为
16、什么要进行这一交易、对方真正的利益和商业局限性何在、在讨论的问题和选择方案中对方喜欢哪一个，以及对方拥有哪些可以满足你方利益的能力或资源可以写进谈判协议中。,充分利用你所了解的对方的情况寻找创造性选择方案，这些方案能够在最大程度上满足双方利益。,谈判人员的两难困境,大多数谈判既不是纯粹的零和谈判，也不是纯粹的双赢谈判。更准确地说，它们既结合了双方利益冲突的因素，又结合了双方合作的因素。这样所导致的紧张关系就称为“谈判者的两难困境”。这种困境使谈判策略的选择非常困难，它需要协调不利于合作和有效创造价值的竞争战略与不利于双方有效地坚持和争取自身利益的合作战略。谈判艺术的核心就在于既知道在双方利益冲
17、突时通过竞争为自己争取更多的利益，又知道何时通过信息沟通达成互利互惠的方案。,影响力的真正源泉,谈判桌外的影响力常常不能转化为谈判桌上的影响力。虽然拥有资源和资金不会成为不利因素，但它们并不能决定谈判的结果。一份好的谈判协议最佳替代方案(BATNA)你方的谈判协议最佳替代方案(BATNA)决定着在什么条件下拒绝一个对自己不利的提案。如果你方的谈判协议最佳替代方案是合理的，你方就可以使谈判协议对自己更为有利。,对方没有好的谈判协议最佳替代方案(BATNA)如果对方的谈判协议最佳替代方案(BATNA)很糟糕或者还没有准备好，对方就很难离开你方的提议。如果你知道对方的谈判协议最佳替代方案不好的话，你
18、在谈判中就拥有更大的影响力。,在谈判过程中询问对方问题可以帮助你了解对方的谈判协议最佳替代方案(BATNA)，也可以采取以下措施事先了解许多情况：在本行业内查找有关材料；查询可能与谈判有关的商业出版物；查看企业年报(或公开的文件)；,向对方的谈判人员或其公司的其他人员提出非正式的问题；假设你处于对方的立场，想象一下你的兴趣、偏好和需要；信息 知道对方的谈判协议最佳替代方案(BATNA)使你清楚在谈判中可以走多远。但是，其它方面的信息是同样重要的。,对谈判的远大期望(但是不要不着边际)期望对于谈判的结果有非常大的影响：如果你没有远大的志向，你就不会取得伟大的成绩。当你方渴望得到大宗交易并且劝说对
19、方接受对你方有利的条款时，你就给对方留下了非常有力的印象。,良好的关系令人讨厌地炫耀实力或不尊重谈判对手并不能使你显得多么有力量：这会使对方产生戒备心理并且勉强和你打交道，很容易使他们不愿意理睬你方提出的任何建议。与此相反，如果你和对方发展了良好的关系，对方的谈判人员就很难一走了之。许多人为了和对方发展良好的人际关系而愿意调整他们的立场。,纵向和横向的联系。当你将一次谈判(明确或含蓄地)与你公司或者该行业其它公司未来业务的前景相联系时，你就在谈判中具有了影响力。准备、分析和意识。不管你方的谈判协议最佳替代方案(BATNA)有多么好，如果你事先没有做好准备，对双方的利益与问题没有进行分析并且自觉
20、地制定你方相应的战略，你就不会取得成功。,权威对方的和你方的经验告诉我们：你应该坚持要求谈判桌另一边的谈判人员拥有一切有关权力。如若不然，你就会成为过去“卖车人的陷井”中的牺牲品即眼看你就要和销售人员达成购买协议，他却还得申请其经理的允许。换句话说，第一轮与销售人员的谈判已经用来探明了你的底线，第二轮和经理的谈判则要突破这个底线。,与有权力在谈判协议上签字的人员进行谈判有以下优点：你知道你所有的理由都已直接传达给了对方的决策者；你和对方形成的良好关系很可能会反映在有关交易及其执行中；对于具体条款的解释，你们可能会有较少的争议和混淆；你可以避免落入陷井中。,确认谈判的基础是双方都不会在这轮谈判中
21、代表其公司做出承诺(如果对方没有做出承诺，你公司也不应该做出承诺）。建议利用这次机会讨论双方感兴趣的问题，并且得出建设性的方案。当讨论到钱的问题时，如果对方的最终谈判人员在第二轮谈判中追问得很紧，你必须要给自己留一个变动空间。如果没有变动空间，你要强烈地表明这是你所能提供的最理想价格。,除了坚持要求对方谈判人员拥有最终权力，更为重要的是你要确定即将和你进行谈判的人员的权力级别，从而做出相应的准备。因此，要尽量确认：对方何人将坐到谈判桌旁？他或她的职位和职责如何？他或她在这家公司工作的时间长度。对方公司的组织结构如何，是否等级分明，即所有重要的决策都是由最高管理层做出的、还是权力相对分散？对方公
22、司的职员怎样看待该谈判者，他或她在其公司内受到广泛尊敬并且有很大影响力，还是恰恰相反？,如果你知道对方的谈判人员只有很小的权限，或在对方公司决策者面前人微言轻，你亦可以试着再增加一位谈判人员。一个得体的方法是说明你方将增加一位同事(他可以拥有更大的权限，或者你们共同的意见将更有分量)来参加谈判，并且要求对方也这样做。,至于你这一方，一定要知道你们在谈判中拥有多大的权限。例如：你是否只能拍板一笔已经由公司委员会批准的交易？如果你的谈判能使条款对你方更有利，将怎么办？公司决策委员会认为什么是更好的条款？你是否得到授权谈判能够满足某种目标的交易(你是否有自由以你最佳的方式敲定这宗交易)？公司是否希望
23、你将谈判结果带回公司进行正式审核和批准？你的权限是否仅限于资金方面，而在其它与财务无明显关系的创造性方案上没有什么权限？,如果谈判对方本着诚实互惠的原则希望与你方交换信息，你是否得到授权向对方提供关于你公司的需要、利益和兴趣方面的信息？在谈判中拥有有限的权限有时候是一件好事。需要对某些决策进行审批可能对你的谈判策略会有所帮助，并且使你能够在制定方案时更有创造性。,多阶段交易,多阶段交易，或对未来交易的期望，为信誉良好及有意培养合作式谈判方式的谈判双方提供了很多重要的益处。,初期阶段的交易使谈判各方通过如期履行他们的承诺而相互建立信任关系。初期阶段的交易使谈判各方相互熟悉对方的交流风格和谈判方式
24、。在前几轮交易中，如果一方未能履行其承诺，则可以将其看作是警告信号，提醒双方建立强制机制、保险条款和其它违约制裁措施。在初期阶段的交易中，如果一方是存心不履行承诺或者做得很过分，你方就可以撤出谈判，以免越陷越深。,在多阶段交易的后期，违约可能性很大，你方可以通过以下措施保护自己：针对不履约行为和其它违背信用的行为建立强制执行机制。确信后期交易在金钱和影响上不是最重要的，或者不是最难完成的(大多数谈判方不会因为不履行相对不重要的条款而冒险牺牲自己)。不要在谈判结束时谈及可能失败的工作，也不要谈及你们双方业务或业界间的关联事宜。,多方谈判,商务和专业谈判通常涉及两个以上的谈判方，当然参加谈判的人员
25、也是两个以上。这种多方谈判与双方谈判有十分显著的区别：谈判方之间可以形成联盟，而这些谈判方在孤军作战时力量往往较为薄弱。联盟凝聚起来的力量使它们能够在谈判中通过他们所喜欢的方案，或者至少可以反对他们不能接受的方案。,通常，至少有两种类型的联盟：自然联盟：这种联盟的成员之间拥有一系列广泛的共同利益。单一问题联盟：几个谈判方可能在其它问题上有不同的意见，但是他们可以为了支持或反对某一具体问题而团结起来(通常是由于不同的原因)。,多方谈判所带来的挑战是：根据你方的利益来管理这个联盟，打破或者促成这种联盟。正如在双方谈判中一样，你必须了解所有谈判方的目标、利益及其相互关系，并且以此作为工作的出发点。一
26、个自然联盟是很难打破的。在其它问题上意见不一致的单一问题联盟较为脆弱。,特殊问题,性别和文化的不同我们的语言、思维方式、观点、交流方式和个性深深扎根于我们的文化、性别、家庭传统和基因遗传中。如果你和谈判对手在文化背景上大相径庭，并且你在理解对方或和对方交流时有困难，你应该对此情况进行检查。,寻找解决这个问题的方法。是什么问题使你出错？你对谈判对手有哪些误解？考虑谈判双方都将哪些成见带到了谈判桌上。阅读任何现有的关于谈判对手的文化和双方文化对比方面的书籍。双方的文化有什么不同？这种差异是否解释了你所遇到的这种问题？,在下次会议上，调整你的交流方式，或者对于那些你认为造成问题的不同的行为规范或假设
27、做出明确的说明。注意：不管你和谈判对手的文化背景是否相同，上述建议都是有效的。文化差异仅仅是一个合理和现成的假设，它可能帮助我们找到问题的症结所在。,沟通障碍,在谈判中，低劣的沟通会使原本简单的事情变得复杂，原本困难的事情则更加寸步难行。一旦沟通中出现问题，会使交易告吹并使争论升级。当你怀疑沟通出现问题并使谈判偏离轨道时，争取采取以下步骤：,请求谈判暂停。在你的头脑中回忆一下已经沟通过什么内容，怎样进行沟通的，以及由谁进行的。寻找解决方式。这些混乱和误解是由一个问题引起的吗？你是不是没有明确地说明你的假设或期望？对方是不是也有这些问题？,暂停结束后，以非责备的方式提出这个问题。当谈判对方解释他
28、们对这个问题的看法时，你要洗耳恭听。注意以积极的态度倾听以了解他们的观点。解释你方对该问题的看法。然后，确定问题所在。在你方谈判代表里是不是有人激怒了对方？如果有，则撤换这个代表。,成见,成见是一种人们根据其内在偏好或观点感知“真实情况”的心理学现象。例如，在一场棒球比赛中，双方球队的忠实球迷都会感觉裁判对他们的球队不公平。同时观看总统竞选辩论的民主党成员和共和党成员都觉得他们的总统候选人取得了辩论的“胜利”。,你如何能够改变成见?,对于你方的成见：认识到这是一个双方都不可避免的现象。假设你处于对方的立场，你将会如何看待这个问题？将这个问题摆到你的同事面前(不要告诉他们你的立场)，并且征求他们
29、的意见。,对于谈判对方的成见：试着假设这个问题摆在你的面前，并且询问他们怎样看待这个问题。使用类推或者假设的办法，按照你方的观点来想象这个问题。建议让中立的第三方或专家介入，并且提供客观中立的指导意见。,情绪和非理性的障碍,人们倾向于假设只有在离婚和其它私人谈判的场合才会有情绪和不讲理的问题发生，而在商业谈判中则应很少发生。实际情况并不是这样。商业伙伴的散伙常称为商业离婚，因为它常常会造成巨大的痛苦并触动很深的感情。一些人在与财务有关的艰难交易中会变得愤怒和情绪不定。当人们的情绪占了上风时，其思想和行为就会缺乏逻辑甚至失去理智。,为了克服情绪和非理性的障碍，你应该按照以下步骤行事：询问你自己是
30、什么导致了对方的愤怒。这个交易或争论对他意味着什么？他在其公司里的地位如何？他在谈判所涉及的项目上是否有感情或职业上的投入？这个谈判对手与你公司的谈判历史如何？当对方生气时要仔细倾听对方的发言、寻找对方生气的线索。,当对方似乎出现情绪问题时，你应做出反应。表达你对他的情绪的共鸣。牢记人们常常是因个人原因才生气和有挫折感的，如感觉受到欺骗、侮辱、伤害了自尊或是没有受到尊敬。在与你公司进行谈判时，是否在对方谈判人员身上发生过这种事情？是因为发生了争论而造成的吗？是发生在谈判过程中吗？如果是这样，你就需要了解对方的感觉、让对方放心，或者是抚慰对方的委屈。,如果你在谈判中发觉很难处理对方强烈的情绪和心
31、理负担，你可以要求暂停谈判。如果可能的话，争取和一位不感情用事的人进行谈判。否则，你可以建议请一位中间调停人协助谈判。,顽固的谈判对手,谈判中的确有顽固的谈判对手，和他们进行的每一场谈判就象是一场战斗。你怎样才能和这样富于竞争性的谈判对手打交道呢？,了解他们的游戏规则，不要偏离你的谈判立场。在整个谈判过程中，预料对方的最高报价和最低报价及勉强能做出的让步，判断他们是否在进行欺骗和吹嘘。但是，不要让对方的这些动作影响你分析自己的BATNA、保留价格以及期望值，或影响你对他们的评估和谈判过程。,向对方提供信息时要谨慎小心。只能向对方透露不会被用来对付你的信息。提出替代方案或方案组合；询问对方喜欢哪
32、一种及其原因。即使对方不愿告诉你他们的兴趣，你也将了解到他们的喜好。询问他们：如果你增加或是删减一项方案，对谈判的影响会更好一些还是更坏一些，等等。,不要认为你能够改变对方。不要让对方把你搞得心力交瘁。谨记他们对你的任何侮辱和攻击都是其谈判策略的一部分。但是，尽量不要在开始谈判时就断言：你方只进行零和谈判。至少要询问对方的意见并且积极地倾听。这或许需要很长时间，但是这将引导对方更加合作和互惠。,臭名昭著的无赖,你怀疑对方正在撒谎。你知道对方正在骗人。然而，从另一方面说，他们也正在告诉你他们在这次谈判中的需求，但是却不打算履行他们的承诺。你将如何做出反应呢？,强调这次谈判是建立在对方提供准确和真
33、实的情况的基础之上的。要求对方提供背景材料，并且明确交易条款是以双方提供材料的准确性为基础的。坚持制定强制性执行机制，比如风险抵押、协议由第三方保存、对违约的处罚措施(或者是对提前履行的奖励措施)等。,一笔好交易的潜在破坏者,特别是在多方谈判中，外部或内部较小的利益方可能有力量封杀或破坏一笔好交易。通过了解涉及到的利益方、其各自的利益及他们影响这项交易的达成与执行的力量而对这个问题有所预料或准备。你可以在谈判协议中加入一些条款，给那些有可能有破坏动机的利益相关方一些好处，从而加强这个协议的安全性。,突然出现了预料之外的转折,分析刚刚发生的情况如何影响了决策的顺利发展。如果一项交易还有希望，或者
34、是你需要取消正在谈判的交易，立即与对方谈判人员联系；承认所发生的事情是预料之外的；确认你方解决这个问题的承诺(如果有这个承诺的话)；象原先谈判一样一起讨论该交易的根本原则和意图，并且在受到影响的问题或条款上达成一致意见；重新进行谈判。,第二部分：步骤,一、准备谈判的步骤1.预想取得良好的谈判结果。2.评估你方的需求和利益。3.确定你方的谈判协议最佳替代方案(BATNA)。4.如果可能的话，改善你方的谈判协议最佳替代方案(BATNA)。,5.确定你方的保留价格。6.评估谈判议案与双方的利益。7.评估对方的谈判协议最佳替代方案(BATNA)8.评估对方的利益。9.就权力问题做好准备。,10.尽可能
35、了解对方的文化和有关人员。特别是要了解代表对方的谈判人员。11.收集与本次谈判有关的外部标准或基准以争取谈判的公平性。12.在谈判过程中要有灵活性不要把自己限制在僵硬的模式中。,1、预想取得良好的谈判结果,你希望通过这次谈判获得什么成果？最好的谈判结果是怎样的？什么样的结果是不能接受的？它们为什么是不能接受的结果？,2、评估你方的需求和利益,列举你方必须要有和最好要有的条件清单，并说明为什么需要这些条件。,3.确定你方的谈判协议最佳替代方案(BATNA),如果谈判没有达成什么协议，将你的替代方案列出一个清单。检查这张清单，确定哪一个是最佳替代方案。,4.如果可能的话，改善你方的谈判协议最佳替代
36、方案(BATNA),例如，如果你方就一件具体的产品或服务与对方进行谈判，改善你方的谈判协议最佳替代方案(BATNA)可能包括以下选择：对你所购买的这种产品和服务，寻找其他供应商签订条件更为优惠的短期协议。想办法减少使你方目前的谈判协议最佳替代方案(BATNA)令人不满意的限制条件。大力加强你方的内部能力，使你或你的公司减少对这一产品或服务的需求。,5.确定你方的保留价格,当出现了其它利益和条款有待满足时，你必须衡量目前这一桩交易对于你的价值和你方的谈判协议最佳替代方案(BATNA)对于你的价值。你必须对不同方案的区别进行评估，你需要询问自己相关问题，你对这些问题的回答，将决定目前谈判中相当于你
37、方谈判协议最佳替代方案(BATNA)的最低条款。,6.评估谈判议案与双方的利益,为了评估对方的议案并提出对自己有利的议案，你需要询问自己以下问题：你方最关心的问题或条款是什么？这些问题或条款是互相关联的吗？也就是说，你方在某一问题上的取舍会不会使你方在其它问题上有一定的灵活性？针对某一问题或条款上的需要，你方在其它方面准备付出多少交换条件？是否有其它对于你价值相同的交易组合？,让我们假设你方正在与对方就产品的价格、交货日期和产品的个性化进行谈判，你必须能够回答以下问题：哪一个问题是你方最为关心的价格、交货日期还是产品的个性化？产品的个性化多大程度上影响着你方愿意支付的价格？如果交货期比你所期望
38、的日期迟两周，你方是否还会要求个性化的额外要求？如果对方提前交货，你方愿意支付多少额外价格？,如果你方不知道怎样回答这些问题，而且对方的报价并不象你所希望的那样，你就无法评估以下哪一个替代方案能够满足你方的最佳利益。,7.评估对方的谈判协议最佳替代方案(BATNA),如果你知道谈判对方没有好的谈判协议最佳替代方案(BATNA)，你就可以为你公司谈成非常有利的交易。要想评估对方的谈判协议最佳替代方案(BATNA)，你必须对以下情况尽可能多地加以了解：,他们的公司状况。他们的商业信用等级如何？他们的年度报告说了些什么？他们每个季度的收入有多高？他们的管理层最近是否表达过与这项交易有关的示意？这项交
39、易对于他们的价值。这项交易对于他们有多重要？他们需要达到更大的目标吗？,你方有没有被取代的可能性。你方的报价是否在别处也很容易得到？你方能否在对方的时间期限内满足其要求？他们是否得到了其它标价或已经与其它单位开始了非正式谈判？,8.评估对方的利益,你需要考虑：对方更广泛的商业目标以及为了实现这些目标，他们需要什么；可能使对方业务增长受到阻碍的原因；你方拥有哪些能够给对方带来益处的产品或服务。,9.就权力问题做好准备,争取明确对方将要和你进行谈判的人员的正式和非正式的决策权。他们的职位和责任的范围如何？他们是不是只有权在预先设定的范围内进行谈判？你拥有多大的权力？你必须要考虑方法和结果吗？你是否能够让你们公司接受你认为可以接受的交易，还是你必须得到上级的批准？,
