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1、,啤酒游戏,角色与职责,游戏规则,结果分享,物流1、2周,物流1、2周,物流1、2周,生产计划,生产商,分销商,批发商,零售商,订单1、2周,订单1、2周,订单1、2周,销售,生产阶段,消费者,几个假设：1、整个供应链产品单一；2、每个节点代表一个企业；3、各节点有决策自主权；4、只能直线传递，不能跨节点；5、生产商为源头，假设其原材料供应不受限制，产能不受限制；6、不考虑生产设备故障等情况导致的产能受限；7、时间单位为周；8、每周发货一次；9、订货、发货与收货都在期初进行。一个要求游戏过程中没有语言交流，订单信息只能通过便签纸传递。,1、期初库存=上周期末库存2、收货量=上游确实发货量3、市
2、场需求=消费者需求/下游订单数4、销量/发货量=实际卖出量/实际发货量5、本期对下游欠货量=市场需求销量6、本期对上游缺货量=上周订单-收货量7、累计上游缺货量=上周累计上游缺货量+本期上游缺货量8、期末库存=期初库存+收货量-销量/发货量9、订单量=各节点根据供求关系自行确定,计算成本的方法:成本=总存货量 x 0.5+总缺货量x1计算利润的方法：利润=总销售量x 2 成本,批发商、分销商与生产商画出自己认为的市场需求图,存货加速器理论,蝴蝶效应,需求小幅上扬,导致库存的过度增加可利用状态反馈实现总库存量的最小,从而避免市场剧烈振荡的出现,丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；坏了一只蹄铁，折了一匹战
3、马；折了一匹战马，伤了一位骑士；伤了一位骑士，输了一场战斗；输了一场战斗，亡了一个帝国。,角色与职责,游戏规则,结果分享,思考,身边的啤酒游戏,如何改善,消费者需求暴起暴落,零售商订单,分销商订单,批发商订单,结构,不同的人,相同的结构,类似的结果,随着时间推移而影响行为表现的重要相互关系,生产计划,生产商,分销商,批发商,零售商,订单8,订单8,订单8,局面在11周左右的时候会趋于平稳，但是零售商、批发商和分销商不会得到他想要的所有订单。由于发货时间迟疑，他们未到货订单会越来越多。这种“无策略”策略的执行，是在给竞争对手打败自己的机会。除非你能垄断市场。,事实证明，当第二次参与游戏的时候，成
4、本控制能好一些。但是不能从根本上改变这个恶性循环的产生，波动依然很大。只是存在成本控制高低的区别。,改善,每个个体必须重新认清自己影响的范围。影响远远超过自身职责范围。每个订单都会影响到整个供应链的源头生产商。整个游戏中，不可能存在一个人独自成功。你要想成功，其他人也必须成功。每个参与者都必须有这个观念，因为只要有一个参与者因恐慌而发出大量订单，恐慌将会传染到真个系统。,从系统角度看，对于任何复杂的情况都有多层面的解释。在某种意义上，所有这些解释都是“正确的”，但是这些解释的用途却不同。对事情的解释，比如“谁对谁做了什么”，注定会将持有这种观点的人局限在反应式的心态上。这也是现代流行“反应式管
5、理”（reactive management）的原因。我们需要“结构性”或者系统性思考的概念框架，也就是发现影响行为的结构性原因的能力。,产量1.6,产量2.7,产量3.2,1985年，个人电脑内存条很便宜，供应充足。但是销量下降了18%，企业损失25%-60%。1986年底，短缺突然出现，市场开始恐慌，订单猛增，价格一下翻了三倍。1985年5月30日华尔街日报报道：通用、福特、克莱斯勒正在生产远超过实际销量的汽车，经销商积压的库存越来越多这些汽车公司已经开始闲置工厂并裁员。其规模和速度是前所未有的。美国房地产行业也曾出现过这种现象。投机商故意抬高价格，以吸引投资者关注新项目的开发。结果市场过
6、剩，房地产行业顿时陷入低谷。,20世纪70年代末，阿富汗游击队内部派系斗争不断加剧，阿富汗政府请求苏联政府援助。刚开始的时候苏联开始了小规模的救援，逐渐导致了越来越大的需求和越来越广的援助范围。最后只有军事干预了。另外，美国陷入越战、海湾战争、伊拉克等都存在这种情况。,亲友负面介入,鸭梨大,财务危机,第三者插足,招聘,员工库,工资条,员工关系,今日的问题来自昨日的解,俞用力推，系统的反弹力愈大,渐糟之前先渐好,显而易见的解往往无效,对策可能比问题更糟糕,欲速则不达,因与果在时空上并不相连,选择小而有效的高杠杆解,鱼与熊掌可以兼得,把大象切成两半不会得到两头小象,不去责怪,不谋全局者不足以谋一域，不谋万世者不足以谋一时。,
