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1、基于BSC的绩效考核体系,1、基于平衡计分卡的战略选择和基础2、指标体系3、BSC实施的经验和绩效文化的推行,主要内容简介,1、基于平衡计分卡的战略选择和基础2、指标体系3、BSC实施的经验和绩效文化的推行,主要内容,1、前言,很多管理人员都在思考一个问题，如何才能运用平衡计分卡实现突破性的业绩？根据我们实施平衡计分卡1年来的经验以及各方面的综合评价，客观的说有几乎一半的指标都没有取得预想的成功。也有几乎有一半的指标取得了预想的成功，可以说喜忧参半，成功自然有成功因素？未取得成功也有未取得成功的影响因素？这里先介绍一下怎样才算成功的平衡计分卡实施，也就是成功实施的定义，并和大家分享一下我公司实
2、施平衡计分卡的一些经验与今后需要面临、需要解决的一些共性问题。,2、平衡计分卡实施成功的定义,首先要明确实施平衡计分卡的目标：我们认为：平衡计分卡的目的是帮助我们公司成功执行战略，取得理想的业绩突破。从1992年至今，我们公司的业绩增长均是以20%以上的速度增长，从5年前推行单纯的目标管理到KPI考核，最后在2009年过渡到以BSC为导向的业绩考核模式，是一次战略的选择。公司在一些驱动指标上取得了明显的进步，比如质量，周期，和准时交付等方面，是我们以客户满意度为导向不断致力提升的。也是衡量平衡计分卡实施成功的关键要素。,3、导入平衡计分卡的原理,以业绩增长为战略定位，以客户满意度为宗旨的运营系
3、统，平衡计分卡是一套能使高层管理者快速而全面地考察企业的业绩评价系统。是对战略实施发现问题的有效工具。同时，平衡计分卡通过对客户满意度、内部业务流程及创新和改善活动进行评价的业务指标，来补充财务指标。业务指标是未来财务业绩的推进器。平衡计分卡并不是取代财务指标，而是对其加以补充。从财务、客户、内部业务流程、学习与成长指标来评价各部门，能够促进客户满意度的不断提升。所以选择使用平衡计分卡，需要先审视企业的定位，最后，要把平衡计分卡的使用和企业的互动、沟通、良好管理等结合在一起。,4、平衡计分卡是战略执行工具的落地（基于客户价值的战略地图）,使命永新的使命是创造客户价值,价值客户满意度,远景永新品
4、质、成本和技术优势,战略地图品质、成本和技术的对策,平衡积分卡指标和重点,部门目标各部具体的行动计划,战略成果,稳定的品质,新品短周期与开发能力,交货期及时,高效的流程,5、导入平衡计分卡的程序,（1）建立公司的远景与战略。（2）构建或确定公司的发展的关键能力，成立平衡记分卡小组解释公司的远景和战略，并建立财务、顾客、内部业务、学习与成长四类具体的目标，当然出于战略的考虑也可以增加其他方面的目标。（3）确定成功的关键因素。采用系统思考的方法，充分考虑标准间的相互影响，确保他们“平衡”地放映了所需考虑的各方面。（4）加强企业内部沟通与教育。如果KPI实施多年，那么这块是重点和关键。（5）制定具体
5、业绩考核指标。（6）执行和评价：（7）反馈与调整：,6、我们导入BSC的优势,由于2009年之前实施的是KPI考核体系，所以在远景与战略以及确定公司的发展关键能力指标上有了一定的基础，能够成熟的实施BSC，所以在BSC的实际操作中的重点是执行和评价以及反馈与调整上。我们的经验是KPI指标是成功构建BSC考核体系的基础，2-3年的KPI考核经验可以满足BSC考核的成功过渡由于有基于组织目标实现的共同诉求，二者并没有本质上的区别。因而也可以理解为以BSC为后台理论支持，指导和实施KPI考核。,7、我们实施平衡计分卡的必要条件,实施平衡计分卡要求企业的基础管理水平较高，要求企业有一个完善合理的价值链
6、和产业链，流程顺，人力资源、财务、技术、营销、行政协调等，员工不会觉得不同部门之间的横向协同是多么的困难。因为只有各种职能管理做得比较好，形成横向的战略协同，才可能更好地制定各职能的平衡计分卡。质量管理体系、食品安全管理体系、5S管理、SOP推行等提供了内部运营的流程基础预算管理提供了财务基础持续的创新和业务开发的成熟以及以培训为导向的员工管理提供了学习成长的基础所以说，选择使用平衡计分卡，其实就是对我公司基础管理的一次审视，也是一次挑战，旨在寻找问题，加强基础管理和部门的协作性。而这是KPI指标考核体系难以做到的。,8、导入BSC之前永新基本要解决的战略问题,战略目标明确，系统、科学的程序制
7、定公司长期发展战略规划问题对关键成功因素缺乏分析问题需要分析并构建核心竞争力问题,企业战略,组织结构,人力资源管理,营销体系,一体两翼的管理模式问题生产中心统一的问题部门设置不尽合理、机构与人合理利用的问题中心协作的问题,问题,营销体系的特色化，技术及服务对营销支持不足问题品牌建设问题,战略性人力资源规划，核心团队、组织发展、部门设计问题绩效管理体系的完善性问题薪酬激励体系的完善问题员工发展与培训系统性问题,1、基于平衡计分卡的战略选择和基础2、指标体系3、BSC实施的经验和绩效文化的推行,主要内容,我公司BSC指标的建立,针对基于平衡计分卡的战略选择和管理基础的审视以及战略地图的明确细化，实
8、施评分积分卡前需要对指标进行设计，下面简单介绍下永新股份主要战略发展目标的汇总表,1.主要战略发展目标汇总,2、主要战略发展目标汇总,3、主要战略发展目标汇总,4、主要战略发展目标汇总,部 门 平 衡 计 分 卡,各部门BSC考核表的设计,按照战略发展目标引向显性业绩、同时结合各部短板基本职能、绩效管理以及平衡计分卡的4个维度，设计考核表，每个指标均量化并确定评价标准，我公司主要是在KPI成熟基础上建立的考核表。评价周期为月度。创新性的将例会学习等任务型工作和加扣分项一起纳入考核。,1、基于平衡计分卡的战略选择和基础2、指标体系3、BSC实施的经验和绩效文化的推行,主要内容,1、对平衡计分卡考
9、核体系实施的重点和创新,在实施中我们关注的核心是流程。认为要落实平衡计分卡体系，必须流程执行到位，所以需要基于平衡计分卡进行持续的流程改进过程。这块是永新从实际需要持续做的工作重点强调重点：明确和更新战略通过每周例会沟通战略和目标，对会议布置任务及时性实施考核，纳入BSC。通过关键指标，使部门和个人目标与战略任务保持一致把战略目标与长期目标和年度预算联系起来确认每月计划，持续改进计划的准确性以月度绩效考核来了解和改进计划以及目标,例会布置任务及时性的考核介绍,例会布置任务及时性的考核，占月度BSC考核的10%考核分=,2、BSC考核成功的模式,绩效文化是落实考核工作的关键，我们成功的模式是：1
10、、高管的推动2、目标的有效转化，可衡量，可执行（KPI是基础）3、比较完善的整合，基本明确谁对目标负责。4、激励。即与个人薪酬挂钩，同时与奖惩挂钩。5、不仅关注考核流程、制度的持续改进，还关注整个公司流程制度的改进。（监控）,3、平衡计分卡实施中的要点与今后我们关注的重点（1）,管理人员的有力推动（一把手来推动）关注考核对象的主动参与 加强相应的管理基础和流程对实施平衡记分卡的难度有所准备 关注执行。没有完美的方案，只有一流的执行，笨拙的执行才是致命的。,3、平衡计分卡实施中的要点与今后我们关注的重点（1）,平衡计分卡是一个长期的系统工程，一般来说，用2-3年的时间建立完善平衡计分卡管理系统，
11、是比较现实的目标。我们公司实施了1年，客观的说，平衡计分卡不是那种能够立竿见影的管理工具。如果想从实施平衡计分卡中获取立竿见影的效果，那还是不要用平衡计分卡的好，总之，对企业而言，“只有量身的，才是最好的”，如果考核中发现我们缺少制度，那我们需要老老实实的做制度，如果缺流程，那我们需要认真地去制定流程，如果我们的战略不明确，则需要我们去制定切合企业实际的发展战略，当然，BSC是站在较高位置上发现企业问题的一个有效地管理战略工具。,4、绩效文化,哲学上说意识论先于方法论。用在考核上也是，做好考核工作，意识先行，BSC是一种考核的思想，也是建立有效考核方法的基础。我想人力资源部今后的工作重点不完全
12、在于方法的改进，而在于促进各部门各层级对考核意识的深入、持续导入BSC，解决不了意识问题或各级管理人员的认同感，考核就很难落地，我们的考核也步履维艰！,考核文化建设是长期性的过程，需要制度、具体培训引导,主要领域,薪酬激励,绩效管理,目标,建立良好的绩效文化是BSC考核成败的关键绩效管理的绩效文化建设需要系统考虑，达成BSC考核的落地型对其他领域产生建设性影响员工乐于参与并从BSC角度考虑我们的绩效努力,一直导入的理念,绩效考核的效果不在于考核的方法，而在于实施的过程和结果运用。没有工作标准，就没有绩效考核评价方法的选择应该是简单、实用，避免复杂化管理者是业绩改善和提高的推动者绩效考核的目的是为了改善工作,员工发展,质量体系,计划、标准,战略,基础管理,其它,-谢谢-,
