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1、某某信息集团岗位评价报告目录1概述22我们对本次岗位评价的思维导向23岗位评价的过程错误!未定义书签。3.1准备阶段33.2培训阶段错误!未定义书签。3.3评价阶段83.4总结阶段84岗位评价结果分析错误!未定义书签。4.1 标杆岗位试打分结果分析104.2 中铁信总体岗位评价结果分析104.3 集团总部岗位评价结果分析154.4 弘信弘远岗位评价结果分析164.5 第三方公司岗位评价结果分析174.6 电子所岗位评价结果分析185岗位评价的收获与意义196岗位评价的成功因素207岗位评价的后续工作218附表22附表1中铁信息岗位评价因素定义与分级表22附表2中铁信息岗位评估打分表36附表3专
2、家构成员名单及简介38附表4标杆岗位清单40附表5标杆岗位分数排序42附表6标杆岗位各因素得分表44附表7集团本部岗位得分排序49附表8弘信弘远公司岗位得分排序51附表9第三方服务公司岗位得分排序53附表10电子所岗位得分排序55附表11中铁信所有参与评价的岗位得分排序571概述北大纵横项目组在中铁信的大力支持与全力配合下，通过进一步梳理与明晰普华永道咨询公司设计的组织结构及岗位，结合我们的经验，对一三3个岗位编写了职务说明书，在此基础上完成了岗位评价工作。本次岗位评价使用了评分法。岗位评价涉及岗位有121个，其中对8个岗位重新进行了评价，共计评价了129个岗位次。参加评估的专家16人，岗位评
3、价阶段实际操作过程用时3天。通过对评价结果的统计分析，此次岗位评价结果反映了中铁信岗位间的相对价值。为我们下一步薪酬体系设计奠定了坚实的基础。2我们对本次岗位评价的思维导向对事不对人岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人，评价是以岗位说明书中的职责范围为基础，抛开现任职人的个人因素。评价因素保持一致性所有岗位通过同一套评价因素进行评价,评价因素涵盖了所有岗位薪酬因素，但是关于不一致的岗位来说，重要的薪酬因素是完全不一致的。评价因素具备完备性岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且没有遗漏的。个性化设计根
4、据中铁信的业务性质与战略重点，确定符合实际的评价因素。同时，在因素权重设计方面，重点考虑企业化运作后能够为公司带来高价值的岗位。另外，在实际打分之前，对专家小构成员进行培训。在培训过程中，向专家们解释了评价体系，力求使得每位专家从法人的角度与战略的高度来懂得评价因素与岗位设置。专家独立评判要求参加岗位评价的专家小构成员独立地对各个岗位进行评价，禁止专家小组的成员之间互相商讨或者协商打分，避免有权威的专家对其他专家进行有倾向性的引导，确保岗位评价工作的客观公正。结果相对保密由于岗位评价的结果会对员工的薪酬产生一定的影响，因此员工会对评价结果十分敏感。在薪酬设计方案没有完成前，岗位评价的工作程序及
5、评价结果暂时保密，不予公开。3岗位评价的过程岗位评价要紧分为四个阶段，具体工作流程见图1。3.1 准备阶段理顺集团总部与各业务板块的组织结构，清岗根据普华永道公司制定的中铁信进展战略与组织规划，我们用10天左右的时间，通过与各业务板块的要紧负责人深入访谈与商讨，结合我们对战略与组织结构的懂得，最终确定了目前较为适用的组织构架。清晰了各业务板块的岗位，总计一三5个。撰写职务说明书职务说明书是科学人力资源管理的基础与基本根据。我们通过发放调查表、资料分析与同主管交流等方法确定了每个岗位的职责、任务、权限、协作关系任职资格与工作环境等基本内容。完成总共一三3份职务说明书。确定岗位评价方法目前常用的岗
6、位评价方法有四种：职位排序法、职位分类法、因素比较法与要素计点法。岗位评价方法的选择关系到岗位评价的最终结果。根据不一致方法的优缺点与适用条件并结合中铁信的实际，本次评价选用了改进的要素计点法，即因素评分法。因素评分法综合了因素比较法与要素计点法的优点，是北大纵横多年来为客户服务过程中独创的专有人力资源管理有用工具之一。评分法的优点如下：第一、科学性。尽管这种方法不完全排除主观推断，但它能将主观性减少到最低程度。第二、习惯性。评分法的要素选择面较宽，能找到适用于各类人员（从工勤人员、技术人员到管理人员等）的一整套要素。第三、评分法的扩展性。当增加新的岗位或者者现有岗位重组后，使用评分法能够方便
7、评定其等级。（各类评价方法的比较如表1所示）非量化评价、对职量化的评价、对职表L各类评价方法的比较评价对象比较方法、位整体进行评价位要素进行评价在职位与职位之间进行比较职位排序法因素比较法将职位与特定的级别标准进行比较职位分类法要素计点法确定评价因素我们所使用的岗位评价因素定义表是参考国际通用的评价标准，充分利用我们公司的知识库，整体上具备了科学性、完备性与系统性。在评价因素的制定过程中，我们更注重的是符合中铁信实际需要，项目组在充分懂得普华永道咨询建议的基础上，通过深入熟悉中铁信的实际情况，明晰集团与各业务板块的战略定位与价值导向后，确定了四个要紧因素：责任因素、知识技能因素、岗位性质因素与
8、工作环境因素。对每个主因素又划分若干子因素，共计28个子因素，对每个子因素及子因素级别进行了定义，这些设计使得因素定义与分级表更全面、更具针对性。在此基础上确定了岗位评价因素的权重。本次岗位评价的总权重为100O分，四大因素的权重比例为370：370：200：60,分别分布在不一致的子因素上。（因素的定义参见附表1,评分表参见附表2）确定专家组专家构成员的素养及总体构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量，原因在于专家组的成员是岗位评价工作的主体，所有岗位的排序与分值都要由他们来决定。一个好的专家构成员务必能够客观地看问题，在打分时能尽可能摆脱局部利益。专家小组的成员在很大程度上决定岗位评价的结
9、果，因而我们要求中铁信在选择专家构成员时，应首先考虑专家是否能一贯公正客观地看问题。第二考虑专家是否对整个中铁信的情况有一个较为全面的熟悉。第三考虑专家在员工中是否有一定的影响力，这样才能使岗位评价最后的结果更具权威性。第四考虑专家组整体的构成是否涵盖了各个业务板块，尽管没有必要每个部门都出一个人，但是关于工作性质与职能划分明显不一致的情况，在专家组的人员构成上有所反映。本次确定的专家构成员共16人，分别来自不一致的专业领域与业务板块，分属于不一致的层级，拥有不一致的经验背景。从专家构成员的构成及评价结果上分析，专家组的组建完全符合岗位评价工作的要求。（专家组的成员名单参见附表3）确定标杆岗位
10、由于此次参与评价的岗位分属不一致的业务板块，每个岗位的工作性质与内容又不相同，对岗位价值的衡量也就大不一样。这时候，如何使每个岗位的工作在一定的程度上具有可衡量性,就需要建立一个参照系，而标杆就是这个参照系。也就是说标杆岗位是衡量其它通常岗位相对价值的尺子，我们在确定标杆岗位时应特别慎重：既要考虑到面上的全面性又考虑到点上的代表性。通过反复讨论，我们决定从职位的“层次”与“所属业务板块”两个维度选择标杆岗位，最终选定20个标杆岗位。（标杆岗位清单参见附表4）3.2 培训阶段组织结构设计与岗位设置培训为了使各位专家熟悉以岗位评价为核心的工作流程，我们专门就普华永道公司设计的中铁信战略方向与组织结
11、构结合我们的懂得与建议向各位专家做熟悉释。为了使各位专家更好的懂得中铁信未来的战略目标、业务重点、组织架构与薪酬变革的主导思想，我们专门请中铁信李主任给各位专家做了清晰而透彻的讲解。岗位评价培训培训内容要紧是介绍为什么要进行岗位评价、岗位评价的方法、为什么要选择评分法、岗位评价的流程、岗位评价常出现的问题及解决方法、岗位评价的结果与薪资结构的关系等。培训时，我们反复强调岗位评价针对的是岗位而不是人,从岗位评价结果到最后的薪酬体系还有很长的路要走。强调这一理念的目的是为了破除两种在专家头脑中形成的思维定势：一是在给某一岗位打分时，首先可能根据对某岗位上某个人的印象而不是岗位本身的客观情况来打分；
12、二是专家可能会误以为岗位评价的分数直接与岗位的收入相对应，因此在打分时可能会倾向于某些岗位。这两种思维定势在很大程度上都会影响岗位评价的客观性。除此之外,我们还重点向专家解释了评价表的因素定义与权重，使各位专家清晰各评价因素的含义与评分分级的标准。标杆岗位试打分专家组的成员尽管对大部分岗位比较熟悉，但所有的专家都没有评价经验。因此，在培训后，专家组对标杆岗位进行了试打分。通过对标杆岗位的试打分，专家构成员基本上熟悉了岗位评价的流程。通过试打分还能够发现问题并及时进行解释，消除专家构成员对评价表中各项指标懂得的差异。我们还对个别离差超过25%的因素进行了重新打分。通过重新打分，统一了专家构成员对
13、各因素打分的评判标准。专家组通过对20个标杆岗位得分结果进行综合分析，投票选出对5个大家认为评分结果不合理岗位重新进行了评价。最后，大家认为标杆岗位的得分能够符合中铁信的价值取向，这为以后的正式打分做好了充分的准备。3.3评价阶段在取得标杆岗位分值表后，专家们以标杆岗位的得分为标准对其他岗位进行了正式评价。专家组用了两天时间完成了对其余101个岗位的正式打分。在正式评价的过程中，操作组6名成员（2名分析人员，4名录入人员）并行进行数据录入与分析工作。经统计分析，关于每个岗位的每个因素，专家们所打分值离散程度较小，几乎全部在合理范围之内，只有两个岗位累计三个因素因超过了离差标准而重新进行了评价。
14、3.4总结阶段这一阶段要紧对打分的结果进行排序与整理，以便进行综合分析。至此，整个岗位评价工作结束。清岗，列出岗位名称目录准备阶段_完成职务说明书组建专家组与操作组确定评价因素与标杆岗位组织结构与闵位设置培训培训阶段岗位评价基本知识培训JL根据因素定义，并对标杆岗位进行试打分，并分析其结果对操作人员进行培训与专家组的成员共同确定对结果的评判标准制定标杆岗位评价统计表在对各部门进行评价前，由项目构成员介绍各岗位的基本情况评价阶段对各岗位进行评价完成所有的岗位评价后，对全部岗位进行排序对己经评价的岗位的数据处理或者重新评价综合统计分析JL完成所有的岗位评价工作图1岗位评价流程图4岗位评价结果分析根
15、据中铁信的总体战略与业务重点，我们对评价结果进行了深入分析，认为评价结果是良好的：既评价出了岗位间的相对价值，又表达了各业务板块的实际特点。岗位评价的结果为下一步的薪酬设计与绩效考核设计提供了基本的根据。4.1 标杆岗位试打分结果分析标杆岗位试打分的目的一方面是让专家们熟悉打分的流程，统一各因素评分的标准与尺度；另一方面是确定标杆岗位在所有岗位中的位置。因此，标杆岗位的得分情况是岗位评价工作的关键。在对标杆岗位试打分统计结果进行分析后，发现专家们对重要因素的懂得基本一致，但对个别岗位的某一子因素的推断有一定的差异，经对这些因素进行重新打分取得了一致的标准。这些因素包含体力要求、法律上的责任、数
16、学知识、风险操纵责任与经营缺失责任。（标杆岗位的总得分结果参见附表5,标杆岗位的各因素得分结果参见附表6）根据我们以往对其他公司的岗位评价经验，标杆岗位的评价结果十分良好，完全能够作为评价其它岗位的参照系。4.2 中铁信总体岗位评价结果分析在岗位评价结果中，得分最高的岗位是集团总裁，分值为840。得分最低的岗位是前台，分值为200。最高分是最低分的4.2倍。同时，经计算得出：集团副总裁的得分在总裁得分的0.82至0.91之间；弘信弘远总经理、第三方总经理与电子所所长的得分在集团总裁得分的0.82至0.94之间。从中铁信所有岗位得分的整体趋势图（图2）来看，岗位样本的总体沿比较平滑的递增趋势分布
17、，在工勤岗位内与高层岗位内斜线的斜率较为陡峭。从相对价值来看，这样的分布符合市场化运作公司的通常规律：工勤岗位属于低价值岗位，高层管理岗位属于高价值岗位。（中铁信参加本次评价的所有岗位得分排序参见附表11）100O8006004002000图2中铁信参加评价岗位的总体得分趋势图从各业务板块岗位的得分趋势与分布（图3与图4）分析，电子所的大部分岗位价值略高于其他业务板块的同类岗位，为下一步调动核心业务人员的积极性具有重要的促进作用。第三方公司岗位分值趋势线斜率较为陡峭，在市场化公司中适当拉开岗位间的差距有利于有能力的员工向高价值的岗位流淌，增强公司的运作能力与竞争能力。从各业务板块的岗位分数分布
18、分析能够看出各业务板块的得分宽带基本处于同一水平，分布结构基本类似，为我们设计基本工资提供了基本的根据。从总的岗位价值增长趋势看，增长比较平缓，这与各位专家评分时的平均倾向有关，但岗位之间有一定的区分度，薪酬设计时能够通过增加带宽来增加岗位价值之间区分度。T一集团总部一一第三方服务公诃弘信弘远公司电子所图3各板块岗位得分的趋势比较IOOO岗位评价得分Oooooooooo Ooooooooo 987654321图4-1各板块冈位得分的分布将各板块的高层、中层、基层得分进行比较能够看到:集团高层处于高分值区，略高于各业务板块。第三方高层处于相对较低的分值区。彳900集E850800方、弘i7507
19、00从彳650600们搭建2550|三集团本部第三方一弘信弘远“电子所岗位评价得分)05图42各板块岗位得分的分布图43各板块岗位得分的分布图4-4各板块同位得分的分布6506005505004504006506005505004504004.3 集团总部岗位评价结果分析通过集团总部岗位得分趋势图（图5）分析，通常管理人员、中层管理人员与高层管理人员的层次十分清晰，在每个层次中的价值递增比较平缓。在机关性质的集团总部是比较合理的。为我们以职定薪提供了基本根据。通过对集团总部各部门的得分分布（图6）分析，各部门的宽带跨度比较一致，只有总裁办公室图5集团总部岗位得分趋势图岗位评价得分IOOO图6集
20、团总部各部门岗位得分分布4.4 弘信弘远岗位评价结果分析从弘信弘远岗位得分趋势图（图7）来看，技术岗位与管理岗位没有明显的区分，基本上处于统一价值，为打破传统上的按管理层级与职位计酬的观念提供了根据，也为拓展技术人员的晋升通道提供了基本根据。从部门得分分布情况（图8）分析.协训讲计部与研分割处干高价俏区.案由了核心11/冬岗位的地位。（弘1000!10图7弘信弘远公司岗位得分趋势图岗位评价得分图8弘信弘远公司各部门岗位得分分布4.5 第三方公司岗位评价结果分析从第三方服务公司岗位得分趋势图（图9）分析，能够看出管理岗位与技术岗位也没有区分度。从部门得分分布情况（图10）看，市场部与DELL服务
21、部处于高价值区，既突出了目前核心业务的岗位也突出了未来业务拓展重的重点岗位。（第三方服务公司岗位得分排序参见附表9）1000800600400200图9第三方服务公司岗位得分趋势图图10第三方服务公司各部门岗位得分分布岗位评价得分4.6 电子所岗位评价结果分析从电子所岗位得分趋势图（图11）分析，能够看出相邻岗位之间价值增长比较平缓，说明所有岗位的重要程度趋同，从部门得分分布（图12）也能够看出，各部门得分分布基本处于同一价值区，调度运行中心的基层得分最低，比较符合当前的业务特点。（电子所岗位得分排序参见附表10）图11电子所岗位得分趋势图岗位评价得分100O90080070060050040
22、03002001000图12电子所各部门岗位得分分布5岗位评价的收获与意义量化了岗位间的相对价值岗位评价系统地衡量中铁信岗位间的相对价值，并以分值的形势表示出来,使每个岗位能够清晰的以量化的形式与其它岗位相比较，为薪酬设计提供了客观公正的数据。A奠定了建立公平合理薪资结构的基础岗位评价的目标是建立一种公正、平等的工资结构，从而将员工在工作中表达的能力、绩效与辛苦程度能够在收入上给以相应的回报。以岗位评价衡量出各岗位的相对价值为基础，结合不一致的业务板块与岗位的不一致性质，设计出不一致的薪资结构，在表达岗位的差别的基础上，表达出能力与绩效的差别。细化了组织结构岗位评价以岗位职责为基础进行评价，因
23、此，在评价前的岗位梳理的过程中将普华永道组织结构设计中的岗位更加细化，更具针对性与适用性。A促进了战略思想的统一组织结构设计与岗位设置表达了中铁信的战略思想，在岗位培训的过程中，使来自各业务板块的专家更加明晰了中铁信的进展战略，促进了战略思想的统O6岗位评价的成功因素通过对本次岗位评价结果分析、得出的岗位相对价值是十分理想的，成功的原因来自多个方面，简单可概括为下列几个方面：A领导重视，准备工作充分从岗位说明书调查表的填写到岗位说明定稿历时半个月。中铁信的要紧领导给与较高的重视并参加了这项工作，在修改过程中与岗位上的直接领导进行多次沟通与商讨，因而岗位说明书基本反映了岗位的基本情况，这为岗位评
24、价打下了良好的基础。A评价体系科学合理且有较强针对性从评价因素的确定到专家组的组建与标杆岗位的选定都做得比较精细。A专家构成员的积极配合专家组工作认真，对不清晰的情况及时进行讨论并取得共识。A主管领导的组织得力本次岗位评价工作得到了罗晴副主任、张杰与贾军昌等领导同志的通力配合与精心组织。7岗位评价的后续工作岗位评价的评分法具有良好的可扩展性。随着中铁信的进展，当新的岗位出现时，需要对这些新增加的岗位进行评价，评价的方法依然是组建专家组，使用上述工作流程进行。当外部环境发生了很大变化的时候，应该根据实际情况，看看是否有必要对有些岗位甚至所有的岗位进行重新评价。鉴于此，尽管这套评价体系是固定的，但
25、是我们建议中铁信根据实际的情况来不断调整。北大纵横中铁项目7:20AM8附表来自WWW.3722Cn资料搜索砥附表1中铁信息岗位评价因素定义与分级表1责任因素（370）序号1.1风险操纵责任分数因素定义：指在不确定的条件下，为保证投资、开发及其他项目顺利进行，并维持我方合法权益所担负的责任，该岗位责任的大小以失败后缺失影响的大小作为推断标准。1无任何风险。02仅有一些小的风险。一旦发生问题，不可能给公司造成多大影一五3响。304有一定的风险。一旦发生问题，给公司所造成的影响能明显感455受到。60有较大的风险。一旦发生问题，会给公司带来较严重的损害。有极大风险。一旦发生问题，对公司造成的影响不
26、仅不可挽回，而且会致使公司经济危机甚至倒闭。L2经营缺失责任1因素定义：指在正常工作状态下，因工作疏忽而可能造成的成本、费用、利息等额外缺失方面所承担的责任，其责任的大小由可能造成缺失的多少作为推断基准，并以月平均值为计量单住。02不可能造成成本费用等方面的缺失。103缺失金额在500元下列。204缺失金额在500元以上，5000元下列。305缺失金额在5000元以上，10000元下列。456缺失金额在10000元以上，50000元下列。60缺失金额在50000元以上。1.3指导监督责任因素定义：指在正常权力范围内所拥有的正式指导监督权。其责任的大小根据所监督指导人员的层次进行推断。1不监督指
27、导任何人，只对自己负责。02监督指导通常人员。一五3监督指导的岗位中有中层管理人员。304监督指导的岗位中有高层管理人员。401.4内部协调责任因素定义：指在正常工作中，需要与之合作共同顺利开展业务的协调活动。其责任的大小以所协调对象的所在层次、人员数量及频繁程度与失调后果大小作为推断基准。123不需要与任何人进行协调，若有，也是偶尔与本部门通常员工协调。仅与本部门员工进行工作协调，偶尔与其他部门进行一些个人协调，协调不力通常不影响自己与他人的正常工作。与本部门与其他部门员工有密切的工作联系，协调不力会影响双方的工作。O7一五45几乎与公司所有通常员工有密切工作联系，或者与其他部分部门主管有工
28、作协调的必要。协调不力对公司有一定的影响。与各部门的负责人有密切的工作联系，在工作中需要保持随时联系与沟通，协调不力对整个公司有重大影响。22301.5外部协调责任123因素定义：指在正常工作中需维持密切工作关系，以便顺利开展工作方面所负有的责任，其责任大小由工作重要性作为推断标准。不需要与外界保持密切联系，如有，也仅限于通常人员，且属偶然性。工作需要与外界几个固定部门的通常人员发生较频繁的业务联系，所开展的业务属于常规性。510一五4需要与外部单位（厂商、政府或者其他机构等）保持密切联系，联系原因只限于具体业务范围内。需要与上级或者其他主管部门的负责人保持密切联系，频繁沟通，联系的原因往往涉
29、及重大问题或者影响决策。251.6工作结果责任因素定义：指在个人可控的范围内对工作结果承担多大的直接责任。以工作结果对公司影响的大小作为推断责任大小的基1准。92只对自己的工作结果负责。一八3需要对自己与所监督指导者的工作结果负责。274对业务公司所在部门的工作结果负责。365对集团所在部门或者业务公司的部分部门的工作结果负责456对业务公司或者集团的部分部门的工作结果负责。55对集团的工作结果负责。1.7组织人事责任因素定义：指在正常工作中，对人员的选拔、任用、考核、工作分配、激励等具有的权力，并承担相应的责任。其责任的大小视所负责人员的层次而定。1不负有组织人事的责任。O2仅对本部门通常员
30、工有分配任务、考核与激励的责任。73对部门通常员工具有选拔、调配的责任。144对业务公司部门经理具有分配任务、考核与激励的责任215对业务公司部门经理具有任免权。286对集团部门经理、业务公司总监及以上人员具有分配任务、考35核与激励的责任427对集团部门经理、业务公司总监及以上人员具有任免权。501.8法律上的责任因素定义：指在正常工作中需要拟定与签署具有法律效力的合同，并对合同的结果负有相应的黄任。其责任的大小视签约、拟定合同的重要性及后果的严重性作为推断基准。1不参与有关法律合同的制定与签约。02工作需要偶尔拟定具有法律效力的合同条文，其条文最终受上10级审核方可签约，个人承担责任。3工
31、作经常需要审核各类业务或者其他具有法律效力的合同，并一五对合同的结果负有部分责任。4工作经常需要以法人资格签署各类有关合同，并对其结果负有20全部责任。1.9决策的层次因素定义：指在正常的工作中需要参与决策，其责任的大小根据所参与决策的层次高低作为推断基准。1工作中常做一些小的决定，通常不影响他人。52工作中需要做一些大的决定，影响与自己有工作关系部分的通103常员工。一五4工作中需要做一些对所属人员有影响的决策。205工作中需要做一些大的决策，但务必与其他部门经理共同协商256方可。30工作中需要参加业务公司最高层次决策。工作中需要参加集团最高层次决策。2知识技能因素（370）序号2.1最低
32、学历要求分数因素定义：指顺利履行工作职责所要求的最低学历要求，其推断基准按正规教育水平推断。1高中、职业高中或者中专毕业。62大学专科。123大学本科。一八4硕士或者双学士。245博士。302.2知识多样性因素定义：指在顺利履行工作职能时需要使用多种学科、专业领域的知识。推断基准在于广博不在精深。1基本不需要使用其它学科的知识72偶尔需要使用其他学科的知识。143较频繁地综合使用其它学科的知识。224频繁地综合使用其它学科的知识。302.3熟练期因素定义：指达到最低任职资格条件但没有该岗位工作经验的通常劳动力需多长时间才能基本胜任本职工作。13个月之内。423-6个月。836-12个月。124
33、1-2年。1652年以上。202.4工作复杂性因素定义：指在工作中履行职责的复杂程度。其推断基准根据所需的推断、分析、计划等水平而定。1只需简单的提示即可完成工作，不需计划与独立推断，偶尔亦10需考虑自己对别人的妨碍。2需进行专门训练才可胜任工作，但大部分时候只需一种专业技20术，偶尔需要进行独立推断或者计划，要求考虑如何工作才不3妨碍他人工作。30工作时需要运用多种专业技能，经常做独立推断与计划，要有4相当高的解决问题的能力。工作要求高度的推断力与计划性。要求积极地习惯不断变化的环境与问题。402.5工作经验因素定义：指工作在达到基本要求后，还务必运用某种务必随经验不断积存才能掌握的技巧。推
34、断基准是：掌握这种必需的技巧所花费的实际工作时间。16个月以内。826-12个月1631-2年。2442-5年。3255年以上。402.6管理知识技能因素定义：指为了顺利完成工作目标，组织协调有关人员进行工作所需要的素养与能力。推断基准是：工作中进行组织协调的程度与组织协调工作的影响。1工作简单，基本不需要管理知识。52工作需要基本的管理知识。一五3需要较丰富的管理知识与较强的管理能力来协调各方面关系。254需要非常强的管理能力与决断能力，该工作影响到公司正常生40产与经营。2.7专业技术知识技能1因素定义：指为顺利履行工作职责具备的专业技术知识素养与能力的效能要求。基本不需要专业技术知识。5
35、2只需要常识性的专业技术知识，该知识很容易被大家掌握。163工作所需要的专业技术知识要求较高，该知识很难被掌握。334该岗位所需要的专业技术知识要求非常高，该知识涉及公司的50竞争能力。2.8工作的灵活性因素定义：指工作需要处理正常程序化之外情况的灵活性。推断基准取决于工作职责要求。1属于常规性工作，很少或者不需要灵活性。02工作中大部分属于常规性的，有的时候需要灵活地处理工作中一三3出现的问题。26工作中大部分属于非常规性的，要紧靠自己灵活地按具体情况4进行妥善处理。40工作非常规，需要在复杂多变的环境中灵活地处理重大的偶然性问题。2.9文字运用要求1因素定义：指正常工作中所要求实际运用的文
36、字能力。通常信函、简报、便条、备忘录与通知。52报告、汇报文件，总结（非个人）。103公司文件或者论证报告。一五4合同或者法律条文。202.10数学知识因素定义：指工作所要求的实际数字运算知识的水平。推断以常规工作中使用的最高程度为基准。1只需使用整数加减。02使用基本工具软件（办公自动化软件103使用计算机开发工具软件。202.11综合能力1因素定义：指为顺利履行工作职责所应达到的多种知识素养、经验与能力的总体效能要求。工作单一、简单、无需特殊技能与能力。102工作规范化、程序化，仅需某方面的专业知识与技能。203工作多样化灵活处理问题要求高，需综合使用多种知识与技304能。40非常规性工作
37、，需在复杂多变的环境中处理事务，需要高度综合能力。3努力程度因素（200）序号3.1工作压力分数因素定义：指工作本身给任职人员带来的压力。根据决策迅速性、工作常规性、任务多样性、工作流淌性及工作是否被经常打断进行推断。1102极少迅速作决定，工作常规化，工作很少被打断或者者干扰。203很少迅速作决定，工作速度没有特定要求，手头的工作有的时30候被打断。4要求经常迅速做出决定，任务多样化，手头的工作常被打断，40工作流淌性强。经常地迅速做出决定，任务多样化，工作时间很紧张，工作流淌性很强，难得坐下来安静处理问题。3.2精力集中程度因素定义：指在工作时所需注意力集中程度的要求。根据集中精力的时间、
38、频率等进行推断。1工作时以体力为主，不需要经常集中精力。62工作时不须高度集中精力，只从事通常强度脑力劳动。123少数工作时间务必高度集中精力，从事较高强度脑力劳动。一八4通常工作时间务必高度集中精力，从事高强度脑力劳动。245多数工作时间务必高度集中精力，从事高强度脑力劳动。303.3体力要求因素定义：指作业时务必运用体力，其消耗的水平高低根据工作姿势，持续时间长度与用力大小进行推断。1不需要消耗特别的体力。52工作时需要消耗较少的体力。103工作时需要消耗一定的体力。一五4工作时需要消耗大量的体力。203.4创新与开拓因素定义：指顺利进行工作所必需的创新与开拓的精神与能力的要求。1102全
39、部工作为程序化、规范化，无需开拓创新。203工作基本规范化，偶尔需要开拓创新。304工作经常需要开拓与创新。40工作性质本身即为开拓与创新的。3.5工作紧张程度因素定义：指工作的节奏、时限、工作量、注意力转移程度与工作所需对细节的重视所引起的工作紧迫感。1工作的节奏、时限自己掌握，没有紧迫感。102大部分时间的工作节奏、时限自己掌握，有的时候比较紧张，20但时间持续不长。3工作的节奏、实现自己无法操纵，明显感到工作紧张。304为完成每日工作需要加快工作节奏，持续保持高度紧张，每天40下班时经常明显感到疲劳。3.6工作均衡性因素定义：指工作每天忙闲不均的程度。1通常没有忙闲不均的现象。72有的时
40、候忙闲不均，但有规律性。一五3经常有忙闲不均的现象，且没有明显的规律。224工作经常忙闲不均，没有明显的规律，且忙的时间持续很长。304工作环境因素(60)序号4.1办公环境的舒适性分数1因素定义：指任职者对工作环境的心理或者生理感受工作环境非常舒适，无不良感受。办公环境为独立办公室。82工作环境舒适。2到3人共用办公室。一五3工作环境较舒适。4到8人共用办公室。204工作环境通常。9人以上（包含9人）共用一间办公室，或者25办公环境为值班室或者操作室。5工作环境较不舒适。经常或者基本在户外进行工作。304.2工作时间特征因素定义：指工作要求的特定起止时间。1按正常时间上下班。72基本按正常时
41、间上下班，偶尔需要早到迟退。一五3上下班时间按照工作具体情况而定，但有一事实上的规律，自22己能够操纵安排。4上下班时间根据工作具体情况而定，并无规律可循，自己无法30安排操纵。中铁信息岗位评估打分表因素编号因素权重编号编号编号编号1.1风险操纵的责任601.2经营缺失的责任601.3指导监督责任401.4内部协调责任301.5外部协调责任251.6工作结果责任551.7组织人事责任501.8法律上的责任201.9决策的层次302.1最低学历要求302.2知识多样性302.3熟练期202.4工作复杂性402.5工作经验402.6管理知识技能402.7专业技术知识技能502.8工作的灵活性402.9文字运用要求202.10数学知识202.11综合能力403.1工作压力403.2精力集中程度303.3体力要求203.4创新与开拓403.5工作紧张程度403.6工作均衡性304.1工作舒适性304.2工作时间特征30姓名职务专长领域学历年龄耿青云电子所技术支持中心主任技术支持大学本科
