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1、1,教学手册配套资料,2,脑图绘制方法,3,头脑风暴要点,提出想法尽可能多思想自由翱翔不要判断、批评和思考批评、评估和精练去掉不需要的（谨慎）根据价值和有用性编号,4,情感智能（EI情商）框架,5,个人SWOT分析,6,学习周期,获得经验（实践）,反思（思考经验）,应用（行动）,理论化（得出结论）,7,学习的形式,脱产培训在职培训计算机培训开放/远程学习示范/提示,观察学习轮岗制度训练与指导与专家在一起,8,学习和发展的障碍,太忙失败的培训经历与自己无关没有必要讨厌学习自满破罐破摔,9,好的目标,具体 Specific可以检测 Measurable有可能达到 Attainable现实 Real
2、istic有时间规定 Time specific,10,平衡,思考与行动之间先有思考工作效率和工作效果之间-效果更重要行动与保持行动能力之间培训与充电过小压力和过度压力之间适度工作与生活之间调整,11,确定目标优先级,12,领导行为之间的平衡,13,三种不同的行为类型,14,如何说“不”,积极自信认为自己有权利,被要求做某事时三思而后行,看着对方的眼睛,不做某事就不必去想之,真正把“不”说出口,缄口不言用不着解释,15,沟通中的五个要点,16,优质信息的指标,17,交流中的障碍,18,会议沟通中的五个要点,19,书面沟通中的五个要点,20,几种主要商务文件,21,商务文章要点,直截了当,准确无
3、误,清楚明了,叙述简洁,条理清楚,开门见山,22,团队简报的概念和目的,说服人们让人们接受新思想和方法解释实际工作中的技术信息协商解决方案得到反馈意见,23,双向沟通和交流,发送者,接收者,信息流,选择言辞,想法,搞清含义,决定如何响应,反馈,24,分析听众,人数职业对话题了解程度期望先入之见其他特别要求,25,准备材料,考虑需要花费的时间搜集所需要的信息、事实和数字总揽全部内容找出主要的论点,26,有效沟通,充分的准备信心十足地面对听众潇洒地交流与听众建立良好的关系回顾和总结,27,注意形体语言,目光接触面部表情姿势手势空间和距离,28,注意目光接触,目光注视每个人讲述一个论点时，目光专注从
4、对象寻求反馈不要目光茫然，毫不注视不要对着画面或幻灯片讲话,29,控制自己的反应方式,不要说话,暂停，喘口气,喝水,考虑一下,自我镇静的方法,30,自信与果断,仪态端庄调节呼吸预先在心里过电影放弃杂念发挥视听能力,31,提高影响力的-关键技能,建立良好的人际关系注意倾听正确提问征求意见寻求共同的兴趣、利益和好处表达思想、见解和信息要合乎逻辑,32,几种谈判对比,33,充足准备,弄清楚要什么，不要什么仔细研究分析各种情况运用影响力和说服力搞清谈判对方的情况,34,谈判过程,35,面对不同意见,36,员工的权利,薪水,休假,工作环境,同工同酬、合理报酬,法定带薪假期,安全、不受歧视；解雇的正当理由
5、,37,单位的规章制度,保护雇主和雇员双方利益不违反劳动法规和法律关于工作各方面制度的规定在员工违规之前就讲明规定,38,出现的问题,不满,抱怨,申诉,员工感到不安，有时会自动消失，不应该忽略,为了引起注意的口头或书面抱怨，会影响工作,正式向管理层提出的抱怨，必须认真对待处理,39,处理问题的步骤,40,纪律处理程序,41,领导与管理的区别,管理是任务驱动，不是成果驱动领导是成果驱动而不是任务驱动领导者需要运用影响力使人们做事管理者更多的是发号施令,42,领导的品质,激发热情和创造性随时准备交流激励他人鼓舞士气引入他人参与决策关心员工并且聆听允许错误，学习改正,43,选择领导方式的前提,44,
6、不同的领导方式,45,信任的标志,坦诚交流尊重能够授权愿意承当风险,46,获得团队信任-为下属着想,开诚布公客观并且一视同仁信守诺言承认错误和过失授权反馈和表扬表现出你在为他人服务,47,如何给予关注,避免分心有目的倾听用心倾听鼓励说出来自在地面对沉默检查得到的信息,48,授权中的要点,重视员工提供必要工具支持员工营造信任气氛持之以恒信任员工,49,授权的步骤,50,企业运营环境图,51,利益相关者,52,战略的组成,愿景使命目标价值观,53,波特 五力模型,54,PESTLE分析,政治(Political)经济(Economic)社会(Social)技术(Technology)法律(Lega
7、l)环境(Environment),55,SWOT分析,组织的总目标优势劣势机遇威胁,56,Ansoff（安索夫）矩阵,57,战略的分解,58,综合评估-平衡记分卡,59,企业文化的构成,60,团队的类型,61,优秀团队的特征,目标明确,定期检查,程序透明,积极利用冲突,公开交流,信任与支持,广泛的技能与经验,62,团队的发展阶段,形成,波动,成熟,规范化,交流思想收集信息,充满竞争冲突精力充沛,任务角色清晰团队开始和谐发展,顺利工作并达到成功,63,团队的角色类型,64,培养融洽关系,赞美成员鼓励感情表达互相信任确保批评针对事实，不针对人重视问题,65,六顶思考帽,66,营造团队意识的困难,
8、工作压力连续运做的需要交接班制兼职或灵活工作,67,确保团队会议有效,集中于正确的事坚持观点遵守时间规定围绕大纲进行一定要做约定的事,68,决策的过程,阐明问题,获得信息,实施并监控解决方案,选择方法,做出决定,69,与其他团队的联系,整体目标一致出现问题立即解决有益的帮助融洽相处,70,与其他团队的冲突,相互误解信息资源的竞争“领域”的竞争与侵犯嫉妒实力不对等目标、优先权和标准的冲突,71,个体发展同组织目标的关系,72,发展循环周期,1、明确发展需求,2、商定发展目标,3、选择发展方法,4、计划学习和支持,7、评估其有效性,6、检查目标,5、实施和支持学习,73,脱产培训与在职学习,培训研
9、讨会或课程CBT远程学习演示或教学,工作观摩岗位轮换一对一训练监督或支持伙伴工作,74,如何帮助学员,询问工作进展及时组织讨论平易近人鼓励多谈困难定期实施审查示范和演讲,75,对培训的评估,76,训练和在职培训的区别,77,训练的五步骤,计划和筹备,跟踪和最终检查,监控和检查,简要介绍,后退,78,在职培训,79,在职培训的步骤,准备,学员操作,示范/解释,解释,示范,总结,80,目的与目标,81,绩效循环,制订目标,监督,衡量是否成功,82,计划与任务,内容参加人员实施时间,拟订详细计划,向角色分配任务,制定时间进度表,获取资源,83,获取资源,人力资源物质资源信息资源时间资金,84,制订任
10、务进度表,85,反馈环,86,监督标准,是否完成目标是否按进度执行是否在预算内质量标准顾客和利益相关者的满意度,87,反馈的十诫,具体准确信息适当对事不对人以事实为依据,双向为了改进对接受者有价值有目的有价值信息,88,优秀的评估体系,组织目标包含了团队和个人目标有改进的机制建设性反馈为基础鼓励员工就其工作展开讨论重视学习的氛围绩效和奖励挂钩保持一致的标准,89,评估类型,非正式评估正式评估自我评价主管领导评价双方会谈讨论报告,90,需求层次理论,91,期望理论,付出的努力,媒介作用,合作者之间的友谊,升职,高工资,上级的表扬,高生产率,表现水平,期望-努力-可能性,第一等结果,第二等结果,评价,92,双因素理论,93,使激励更有效,以榜样做指导检查你的期望建立一个支持性的环境管理绩效鼓励发展,94,工作本身对激励的影响,员工是否对工作有兴趣工作种类是否被别人认可对企业的重要性是否可以既适合自己也适合企业是否能够推荐改进方法,95,企业文化,
