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1、整形医院运营概要,分享篇,分享目的,帮助大家建立医院运营整体概念帮助大家了解医院运营的细节帮助大家了解院长应该掌握的关键点帮助大家了解和掌握常用的基本管理工具,目录,一.医院整体运营框架模型二.医院运营模块讲解1.市场篇2.服务篇3.销售篇4.医务篇5.业绩篇三.医院运营院长功夫篇1.人员效率篇2.关键制度和流程篇3.成本控制篇4.产品与利润篇5.工作思路与分析工具篇6.团队篇四.总结与回顾几条运营主线,五官营销与服务营销,数据运营部分,运营思路与管理工具部分,一.医院整体运营框架模型,一.医院运营框架图,二.医院运营模块讲解1.市场篇2.服务篇3.销售篇4.医务篇5.业绩篇,五官营销与服务营
2、销,二.模块讲解市场篇,关键三要素：策略+内容制造+通路选择策略：外部竞争环境/行业趋势/消费者变化/自身认知品牌策略/产品策略/分阶段实施与执行的策略内容制造：从内外型（自我型）以自我推送为中心 赢得逻辑：信息覆盖从外而内（利她型）以影响消费者认知为中心赢得逻辑：目标人群精准匹配通路选择：介绍：行业特性/行业奇招/常规方式/消费者习惯变化衡量标准：信息推送成本/引起关注成本/目标人群匹配核心：争夺消费头脑中定位与认知（一种感觉或一幅画面）院长们的思考与讨论：对内部需不需要做“市场营销”？如果需要，那么策略/内容/通路是什么？（内部顾客与外部顾客悖论，市场费用节约的陷阱）,对应的框架图部分,关
3、键要素：听觉/视觉/嗅觉/味觉/触觉的展示与交互设计，影响消费者感知的服务体系（充分利用五官感知影响心理判断）现场管理：各区域内听到的、看到的、闻到的、吃到的、摸到的要素；是否匹配:目标人群/品牌策略/产品策略/感官设计策略感觉设计与营造：信任感/专业感/关怀感/效果感/性价超出预期感设计范围：顾客行走路径/顾客治疗路径/顾客接触点（远程+店内）执行关键：日日检查与执行，换位思考，样本空间有效性院长们的思考与讨论：1.如何衡量和评估服务体系的运行成本；2.服务体系失败常规动作和服务补救判断标准是什么？,二.模块讲解服务篇,对应的框架图部分,关键要素：（医生+咨询）两个行为主体的销售套路的配合与
4、训练，促进消费者完成购买与重复购买行为行业特点：行业现象/两个主体之间的思维方式的差异；控制点报表：足够的售前准备/计划与完成进度/精确到人/产品销售策略的分析与支持（周期性+需求预测）院长们的思考与讨论：如何快速帮助和管理现场咨询师快速成长，并判断其能力？如何有效训练咨询和医生之间的销售套路，怎么衡量和观测？（以上两个模块，大家强项，我分享和抛砖引玉）,二.模块讲解销售篇,对应的框架图部分,二.模块讲解医务篇,院长的基本要求：要熟悉基本框架，要能控制管理体系，要重视重点安全手术，要有定期的检查机制并确保考核正常，要重视医疗年检资质情况。要提前关注卫生、消防、工商、税务等部门的检查；,院长们的
5、思考与讨论：如何协调和分配，融洽处理服务销售体系与医务体系之间的关系？如何处理医院外部的关系，预防并应付来自政府部门各种检查？,对应的框架图部分,行业中医院支撑业绩模式：初诊型为主（市场流派）/产品为主（技术流派）/老顾客为主（服务流派）背后取决于经营策略、产品能力和资源配置服务营销为主的业绩体系关键点：顾客满意度衡量满意度指标：到诊频次/贡献金额/带朋友来优点：投入成本最优，市场费用效用最长远的投入模式缺点：时间成本/财务压力/体系紧盯的耐心 管理动作要点：围绕到诊频次/贡献金额/带朋友来，设计和规划所有资源投入和管理绩效要求，并每天紧盯这些动作的效果。院长们的思考与讨论：如何针对到院频次、
6、带朋友来，制定有针对性的措施？保留顾客的组织结构和考核指标是什么？,二.模块讲解业绩篇,三.医院运营院长功夫篇1.人员效率篇2.关键制度和流程篇3.成本控制篇4.产品与利润篇5.工作思路与分析工具篇6.团队篇,数据运营部分,运营思路与管理工具部分,三.院长功夫人员效率篇,要素：数据化顾客信息，从接触点记录完整的数据；数据化关键岗位的效率；特别销售环节；建立数据横向、纵向比较分析的工作习惯；用结果衡量，用数据看过程；举例：关键接触点为主的记录统计表，然后分析每个人员的效率,院长误区：1、只听别人说；不看数据（主观行动派）；2、只看数据，不听别人说；（逼结果派）3、分析能力不够，导致陷入数据逻辑的
7、陷阱（糊里糊涂派）；4、纠结于代表过去数据，不采取基于现下行动（学院派）要能利用数据和解释，辨别清晰问题，找到问题的解，并分享团队共同成长！,医院内规章制度常见两种情况：1.体系制度流程基本完整，但执行不力；2.体系制度流程缺失，但有执行；院长的常规处理原则：1.体系流程制度，要能够识别作用和效果；2.体系流程制度，常规划分三级（核心/重要/常规），根据现阶段的工作重心，重点梳理和执行；3.要考虑体系制度流程，对工作成本的影响（显性成本/隐形成本），对于人少的机构尤为重要；4.显性成本/隐形成本的识别；院长常见误区：不清晰现有规章制度、体系流程，有多少是可以利用的？要么就范围全部否定的错误，要
8、么就犯了全部肯定的错误。否定了一点，往往给人以否定全部的认知！,三.院长功夫关键流程与制度篇,三.院长功夫成本控制篇,运营过程成本控制要点：1.医院总资产和固定成本要了解；并不是日常工作控制的要点；2.人力成本要和人员效率和贡献关联，互相结合判断；3.医用耗材是重点，特别是注射产品（肉毒素、瑞兰等）；手术耗材也要关注；判断：该材料消耗/该材料销售金额4.设备维护与使用效率，重点在高值设备（比如光电仪器、检验设备、手术室设备等）判断：光头损耗、维修次数等5.管理费用和销售费用，要结合行动计划判断。,产品设计与分析：治疗频次：高中低消费金额：高中低利润贡献：高中低竞争对手差异：跟随/特色消费者感知
9、：效果/性价比（值）产品贡献度TOP前5利润前5治疗频次前5,三.院长功夫产品与利润篇,总结与回顾讲解运营主线,院长的运营视角（院长控制下）：人员重点：“人”的效率流程制度重点：系统控制的效率成本控制重点：控制费用能力产品设计重点：销售额与利润能力(其他视角：市场的视角，顾客贡献的视角，外部风险的视角等)如何看？如何分析？如何做管理动作去改进？日、周、月、季度、年度比较分析频次，每项工作各有不同Q1/Q2/Q3/Q4,M1/M2/M3/M4,W1/W2举例：成本分析表（黑板演示）,院长们的思考与讨论：如果你负责一个医院，你的数据报表体系应该是什么样子的？日报都是什么，有哪些？周报都是什么，有哪些？月报都是什么，有哪些？季度报表都是什么，有哪些？年度报表都是什么，有哪些？（结合上面四个维度）,总结与回顾讲解运营主线,三.院长功夫管理工具篇,工作目的与结果明确：开始做具体工作清单多做具体工作清单换个方式做具体工作清单停止做具体工作清单运用工具的举例,院长能力再强大，最终要依靠团队！所以，如果时间可以，我再和大家一起分享，如何理性客观地看待团队和团队一些智障，帮助你更为客观的判断你的团队，避免犯下类似的错误。具体内容见管理人员的团队视角能力提高培训,三.院长功夫团队篇,感谢大家的倾听，谢谢！,
