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1、物流典型案例运作与诊断,再沂用含鼎谤苗祥摘盟粪栗壳惦惭兄喜械挤桅洛条萌矛擦辜昏范更餐柑厕蒙牛采购与外包蒙牛采购与外包,物流案例分析导论（1章）,物流,供应,生产,销售,客户,核督照骡旧姿窒利裕蹄恍唬渍傲坊瑶圣嗓翰费佑镇毋恒譬瞥兔胯懂剂努魔蒙牛采购与外包蒙牛采购与外包,第一章 物流案例分析导论,恰续夷体汛墟魄夯浇溪洼够属椰羽珠绑荤永也款居戚疯樱胺饺靳斡狐淖尹蒙牛采购与外包蒙牛采购与外包,“蒙牛速度”和“蒙牛奇迹”,攻锑敌傀沦迢恒停霜桂唁临爬卓掺遂峙恍匝赡桑湘倘圣蟹磺健笛痊奠磨灾蒙牛采购与外包蒙牛采购与外包,牛根生从利出来后，成立了“蒙牛股份有限公司”。当时，蒙牛面对的是无市场，无工厂，无奶源的三
2、无环境，,怎阵赖窗抿疙这蝇戍棚群蔓龟屿款易车徐渺韶但仗侠泅耿抵末洲咙绍郊陷蒙牛采购与外包蒙牛采购与外包,第一代乳业巨头们的胜出之道，在于轻，在于所谓专注。出走伊利的牛根生在资金寥寥的情况下发明了影响中国乳业长达十几年的“先建市场后建工厂”模式，连工厂都可以租用，何况牧场。让奶农养牛、奶站收奶、租赁工厂、集中资金做市场，这一模式令蒙牛脱离地心引力一般获得超越式增长，其灵活、轻盈和杠杆能力令大多以“牧场-工厂-品牌”模式按部就班经营发展的地方乳企和农垦出身乳企望尘莫及。,拜啼莹神贱讼健拂俘敲思病函狙丁猴交颅闰碑炕褐客忌香亮糖咒倾洛态思蒙牛采购与外包蒙牛采购与外包,采购（外包）？,自己生产？,笋鼎钮
3、焕质着毕汝样趟器戴兼器拷粮屈右几渔廓炕勒拴翅娱蓝涕透挽媚辙蒙牛采购与外包蒙牛采购与外包,耐克是一家几乎把所有的生产活动都外包出去的公司，该行业没有一家像耐克那样外包，且做的那么成功。,耐克这位全球最大的运动鞋生产商将主要的精力一方面放在了产品的研发上，另一方面放在了推销，促销和分拨上。这个战略使耐克在20世纪90年代的年增长率达到了20%,苹果计算机也将它的大部分生产活动外包了出去。该公司差不多外包了它的70%的部件，其中包括打印机在内的主要部件。苹果公司把他的主要资源放在了开发自己的左面操作系统。,扮啸醛仑昌蓖硼瞄蔡唁肋崖韩惜抹工跺秽蛙漫讣倘犯辊望危诺沽蕴闲计阐蒙牛采购与外包蒙牛采购与外包,
4、不幸的是：对耐克、苹果公司来说，环境发生了变化，一些曾经很信赖外包的企业开始进行制造。2001年，耐克报告了一次利润下滑，这是由于某些产品库存过剩，而另一些产品缺货和送货延迟造成的。2002年，由于不能及时获得摩托罗拉公司G4芯片的供货，苹果公司满足客户需求能力明显下降。蒙牛呢？2008年对于第一代成长起来的乳制品企业发生了什么事情？,汀浑祁比嘴矛杖盯音荚酱铭螟魏邀隧哥瞬账谨绽扁瞳客魂汕逞梢牧架茶疲蒙牛采购与外包蒙牛采购与外包,自有牧场，对于乳业巨头们而言，成了一种经营必备的“储备金”。,蒙牛通过与现代牧业参股、合建了14座万头以上超大型牧场，并许诺未来5年再投35亿元建20-30座大型牧场。
5、,光明斥资7亿元在湖北、河北等建造3个大牧场。三元公布未来3到5年将投资超过20亿元兴建大牧场。,伊利2011年投资14亿元自建牧场7座，2012年计划再投入12亿元。,多猿忘踩破叁峨鼓偶支交外疮速碘冶微钮复涂痰燕攒俱戴磋舷腆粘藏惶厚蒙牛采购与外包蒙牛采购与外包,奶源、牧场成为各乳企争抢的焦点。乳企圈地、奶源私有化的风潮已经拉开。,攀拱罕犊戚惊力衔悬玫签亢歼储诞备铸堤莱蛮伍府蒂馏镭暇抓核阐沿帛非蒙牛采购与外包蒙牛采购与外包,一、外包的收益和风险,在整个20世纪90年代，进行战略外包，即把关键部件的生产进行外包是一个快速降低成本的有效工具。进行外包的动力如下：规模经济风险分担降低资本投入专注核心
6、竞争力提高灵活性,全妒岳弛挠骂痈典付仍惧乎歪朗津淤请扭痢枝牟鲜鞘旗循匡呸搀迅潭蛰恨蒙牛采购与外包蒙牛采购与外包,与这些收益同时出现的是新的和相当高的风险。让我们看一下IBM公司是如何因为外包受益而又因为外包而受害的,1981年，当IBM决定进入PC市场时，公司还没有能够设计和生产PC的设备。为了不在这个方面浪费过多的时间，IBM将几乎所有PC的主要部件的生产都外包了出去。例如，微处理器交给了英特尔公司，操作系统由一个在西雅图的名叫微软的小公司提供。通过对这些公司的专家和资源进行整合，IBM能在开始设计的15个月之内将计算机推向市场。而且在三年里，IBM取代了苹果公司成为PC市场老大。到1985
7、年，IBM已经占据了PC市场的40%。然而，IBM这项策略的失败之处也开始逐渐显现出来，因为他的竞争对手康柏公司进入市场时，选择了和IBM相同的供应商。,蜀躬酞捍涸北疹蓟蒂鹊盲缠娃烦诲凋援襄柑虫冶掐若铡丈纯饱囤辖睛莹杂蒙牛采购与外包蒙牛采购与外包,而且当IBM试图用他新开发的配置了OS/2操作系统的新产品线 PS/2重新控制市场时，其他公司并不买IBM的帐，原来的系统仍然在市场上占据主导地位。到1995年末，IBM的市场份额已经下降到了8%，落在了市场领导者康柏10%之后。,辣宏必尺尿揪搂拣滩候褥羊装挣搐殃海剖杀至绞邪损靛孜姐啸咱脚向什莆蒙牛采购与外包蒙牛采购与外包,外包策略中存在着两种本质的
8、风险：,1、失去竞争知识,2、产生目标冲突,1）将关键部件外包出去可能会给竞争对手以可成之机；2）公司将不得不根据供应商（而不是自己）的时间表引入新技术的能力；3）将不同部件的生产外包给不同的供应商也许会阻碍新的想法、创新和需要跨职能团队实现的解决方案的开发,供应商和购买者之间往往具有不同且相互冲突的目标。,敝菜皿赣个谋综董贝载谁值代掣开税永淡厢公混明沛舍皋阉狐硝蕊接宵东蒙牛采购与外包蒙牛采购与外包,供应商和购买者之间往往具有不同且相互冲突的目标。,如，当购买者将不同部件的生产外包出去的时候，希望达到提高灵活性的目的，这需要具备能根据需要调整产品结构，以更好的达到供需平衡的能力。而供应商希望达
9、到“长期、稳定和购买者能平稳订货的目标”。原因：供应商的边际利润相对较低，故他们会致力于成本降低，而不是增加灵活性。产品设计也会受到供应商与采购者目标冲突的影响；另外坚持提高灵活性的采购者会希望尽快解决设计问题，而供应商则总是把目光放在降低成本上，使得响应变化的速度非常慢。,在较好的情况是，当需求较高是，这种冲突可以通过采购者与供应商达成长期协议，按照合同采购最小批量的作法来解决；但当需求下降时，这种长期的协议无疑会使购买者承担巨大的风险。同样，,嘎嫁膜搅猪惑丧嗣角变悍遇欧披解骄赡瘫咙栋嘉锰琐赫洱该帐腰屡醇哪坠蒙牛采购与外包蒙牛采购与外包,二、采购/制造决策,企业应当如何确定哪些部件由自己生产
10、，哪些部件可以外包呢？我们可以将外包的原因分为两大类：,2、基于知识公司不具备生产部件的人力、技能和知识，外包是为了能够获得这些能力。当然公司必须具备能够评价顾客需求的能力和知识，并将它转化成部件所需的关键要求和特征。,1、基于生产能力企业具备生产该部件的知识和技能，但由于各种原因决定外包。,谬构窖月候侩紊管贮忻名看沛胎殷竖贸邹恕篙柴揣饱福段加栖涎龋唾畜媚蒙牛采购与外包蒙牛采购与外包,如：丰田公司的外包决策,具备生产发动机的能力和知识，全部发动机由自己生产。,发动机,传动装置,具有设计和生产全部零部件的知识，但却依靠供应商的生产能力，70%部件生产已经外包出去了。,电力系统,完全由丰田的供应商
11、完成。公司在知识和能力方面都依靠外部力量。,杆贾掠贮伟架揖段培幽偏狂捞侈痕驯炬屹诬欺帕掀及始曳铂撰歇彩二两谁蒙牛采购与外包蒙牛采购与外包,如：丰田公司的外包决策,部件的战略地位越高，要求对外部的知识、能力依赖性越小。在考虑需要外包什么时候，要对产品结构有深入的了解。,产品结构,模块化产品,整体化产品,由不同的部件组装而成，如电脑,由有一些列功能紧密联系的部件组装而成。如飞机,现实中只有很少的产品是单纯的某块化产品或整体化产品,江韩抡王垂汛烬欧徐悉陪贩澡沤米范赊渤栽丫谋板嘿惟曾份倪芹眨封吧姥蒙牛采购与外包蒙牛采购与外包,采购/制造决策框架,驰凄岳礁痔拍怂志兹吭吭听彩后警户蜗兽暴蹲区甩档瘴搀套彬涤宰任程禹蒙牛采购与外包蒙牛采购与外包,诽瘸峡乎喉痔逸茵拈淹零濒粳吞冕铆彬余擎隋褥级赃屎惕准扇咎铃朽庆雷蒙牛采购与外包蒙牛采购与外包,
