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1、施工企业 责任成本管理介绍,主要内容,一、责任成本管理的由来及历史演变；二、如何理解责任成本管理问题；三、目前怎么抓好责任成本管理的问题；四、中铁十二局集团公司推行责任成本管理的 主要做法；五、抓好责任成本管理的几个重要环节。,一、责任成本管理的历史演变,（一）西方责任会计的发展与演变 西方责任会计的形成大概经历了三个发展阶段：一是经验管理阶段萌生了责任会计的思想 二是科学管理阶段形成了责任会计原始形态 三是现代管理阶段发展完善了责任会计,一、责任成本管理的历史演变,（二）国内企业经济核算制的建立和发展50年代的车间、班组经济核算；60年代的资金、成本指标分口分级管理；70年代大庆油田的内部结
2、算；80年代的吉林内部银行和首钢等企业的内部承包经营责任制。,一、责任成本管理的历史演变,（三）国内责任成本管理思想的形成和发展 90年代初（91年）以邯钢为代表的责任成本管理模式出台，其核心思想是“倒逼成本，一票否决”。随着邯钢经验的推广，责任成本管理这一现代化的管理开始在全国普及。,二、如何理解责任成本管理,（一）责任成本管理的对象不是成本费用，而是管理者的成本责任；（二）管理的目标是成本责任，目的是提高成本效益；（三）工程项目成本管理的主体是项目经理为首的各级管理者；（四）责任成本管理的核心是管理者的成本意识。,三、目前怎样抓责任成本管理,、低成本的先者生存理念 起点领先！速度领先！升级
3、领先。、配齐成本管理要素 成立组织，健全机构！制定办法！、培养真抓实干的业务人员、有的放失，抓好开源创效和内控管理两大系统。,三、中铁十二局集团推行责任成本管理的基本做法,（一）对责任成本管理的认识、理性看待市场，坚持低成本战略；.完善责任体系和组织框架是驾驭企业成本的缰绳；、扎实配套的基础工作是企业成本管理的铺路石、第一管理者的执行力是责任成本管理的助推器。,四、中铁十二局集团推行责任成本管理的基本做法,(二)、推行责任成本管理的指导原则第一、成本“系统集成”的原则。第二、预控到位的原则。第三、机制确保自行运转的原则。第四、企业和职工“双赢”的原则。,（三）实施责任成本管理的具体做法,中铁十
4、二局集团公司责任成本管理的主要内容归纳起来为三句话：三级责任成本管理体制，两挂钩的运行机制，一个体系六项制度的操作模式。如图所示,1、完善责任成本管理体制 根据企业按集团公司、工程公司、项目部三级组织生产经营管理的特点，我们相应建立了三级责任成本管理体制，明确职责和权限，全面推行责任成本管理。,一个体系就是责任成本控制体系，包含以下四个要素：一是明确责任主体；二是明确责任范围；三是明确责任目标；四是明确奖罚措施,、建立责任成本管理体系,、推行“两挂钩”运行机制,第一个挂钩是工程公司向项目部收取上交款与项目部的责任预算总额挂钩，即：上交企业费用=项目合同总额-项目责任预算总额第二个挂钩是职工收入
5、与责任预算执行效果挂钩，即：职工收入=岗位工资+效益工资 其中：岗位工资=岗位工资标准工期 效益工资=当期责任利润效益工资提成率。“两不准”是指工程公司没有向项目部下达责任预算，不准收取上交款；项目部没有开展责任成本管理，没有实现责任利润不准发放效益工资。“抓两头，促中间”中的“两头”是指工程公司总经理和项目部的全体职工，“中间”是指项目长。,、构建六项制度操作模式,落实“六项制度”施工方案的逐级优化制度。工程数量的逐级控制制度。价格逐级控制制度。责任预算的动态调整制度。“零利润”集体承包制度。项目长基金管理制度。,施工方案的逐级优化制度,方案预控是成本管理的灵魂，其中的施工方案、工期安排、机
6、械设备配置、劳动力组织、临时过渡工程的布置无一不对项目成本产生着巨大的影响，明确各级总工程师在成本管理中的中心作用，把施工方案的科学优化作为控制项目投入的重点，把施工方案同责任成本预算紧密挂钩，是这项制度的核心。并根据谁优化谁受益的原则，理顺工程公司、项目部和责任中心三个层次之间的经济关系。,工程数量的逐级控制制度,建立工程数量控制制度的目的主要是为了堵塞漏洞。通过对工程数量的逐级控制，将各级的经济责任、经济利益与工程数量的控制相关联，防止效益从计量过程中流失。三项硬性规定：一是工程公司和项目部编制责任预算，所依据的工程量必须分别经工程公司和项目部两级总工程师签认，各级总工审核节余的数量与各级
7、经济利益挂钩，二是强制性要求对外计价数量不得超过责任预算数量，严格控制对外包点工计价数量。三是逐级建立工程数量控制台帐。,价格逐级控制制度,工程开工前，工程公司成本管理部门必须到工地现场，依据公司确定的施工组织设计，调查当地工费、材料费、运输及机械设备租赁的市场价格，确定项目责任预算单价，以此作为项目部签订外部劳务合同、供料合同、设备租赁合同的最高限价。为了保证价格控制有效，一是严格规定外包单价不得突破责任预算价格，如有特殊情况，须报工程公司成本管理部门审批。二是加大了奖罚力度。,责任预算的动态调整制度,施工现场的具体情况变化频繁，如果责任预算一成不变，不能根据实际情况适时、适当地进行调整，预
8、算与实际必然脱节，一个严重脱离实际的责任预算是毫无意义的。所以我们制定了责任预算调整的范围、条件及程序，对符合调整条件的责任预算，要求必须进行相应的调整，以确保责任预算的合理性与可操作性，使企业和职工两方面的利益都不会因为客观情况的变化而受到侵害。,“零利润”集体承包制度,推行责任成本管理后，我们全集团的项目部在财务决算中均不反映利润，项目的收益全部作为上交款上交工程公司，工程公司集中进行利润核算。这里所指的“零利润”也可以说是“零亏损”，即项目部各责任中心实现的责任利润，全部作为效益工资发放，出现责任亏损则从职工的岗位工资中扣回。这项制度的实施，既调动了广大职工降低成本的积极性，又保证了企业
9、费用的足额上交。,项目长基金管理制度,项目长是项目开展责任成本工作的第一责任人。但建立责任体系后，项目长的责任分解了，权力受到了约束，为调动项目长的积极性，落实项目长的权和利，将工程公司批复责任预算与项目责任中心预算之间的差额交由项目长统一调配使用。其净结余由企业与项目部分成，项目部留用部分主要用于对项目长和有关人员的奖励。通过建立这项制度，我们把项目长的责任、权力、利益同责任预算挂起钩来，明确规定项目长基金净节余的10%以上分配给项目长，具体比例由各工程公司在项目责任成本承包合同中明确，财务挂帐到个人名下，待竣工结算完成、资金全部收回后一次性发放。,、制定责任会计核算办法,一是规范了台帐设置
10、，将项目责任成本台帐分为总帐、明细帐、辅助帐三类。二是建立了三个帐务平衡关系，即：财务相关明细帐=建安工程成本明细帐 建安工程成本明细帐=责任成本总帐 责任成本总帐=各责任中心成本明细帐之和三是在遵循现行企业会计制度的前提下，通过先分配后兑现，先挂帐后发钱的方式，解决了成本归集的及时性与考核兑现的滞后性的矛盾。,、规范操作流程,第一步：做好前期的准备工作，工程公司给项目部 定编定员，编制并审批施工组织方案第二步：清查核准工程数量第三步：进行现场实地调查，确定工、料、机单价第四步：编制责任预算第五步：界定经济责任，签定责任合同，确定项目上交款指标第六步：建立项目责任成本体系第七步：进行责任成本核
11、算第八步：考核、评价责任成果，兑现经济利益,、建立督察制度,在集团公司和工程公司两级分别设立专门的责任成本督察组，成员由非成本部门的财务或审计人员组成，以保证客观公正地开展督察工作。督察组对项目责任预算的编制、责任预算的执行、责任预算的调整以及其他各项基础业务进行检查，并按规定考评计分。责任成本督察工作实行一票否决，对成本管理不合格的项目，取消其评先资格，同时不予核批效益工资。对出现责任范围内亏损的，还需以预留的岗位工资予以弥补，并按集团公司资产保全监管办法的相关规定追究责任人责任。,、夯实基础工作,1、编制集团内部定额2、统一责任预算编制办法3、开发责任成本管理软件4、建立责任成本报表制度5
12、、广泛开展业务培训,该定额根据集团公司多年积累的成本控制资料，以集团内各专业施工能力较强的单位为定额各章节水平的测定标准，参考各行业定额和部分项目的试用意见编制而成。该定额分八册十四章，共8126条定额子目。,（）编制内部成本定额,（）统一责任预算编制办法,我们在定额出台后，立即着手统一全集团责任预算编制办法，确定了工费单价，测定了费率，统一了预算表样。使预算编制工作简便易行，标准统一，横向可比。,（）开发责任成本管理系列软件责任预算程序操作界面,工程数量管理系统操作界面,计价管理系统操作界面,物资管理系统操作界面,责任会计管理系统操作界面,（）建立责任成本报表制度,为便于集团公司及时掌握每个
13、项目的成本管理状况，我们制定了成本报表制度。每季度末，项目部将当期的计价收入、成本费用、责任预算节超、货币上交完成情况报工程公司，工程公司在季后十日内将所有项目汇总上报集团公司。成本报表制度的实施，实现了对成本变动状况的量化分析。,（5）广泛开展业务培训,五、抓好责任成本管理的几个重要环节,、建立责任体系、施工方案优化、工程数量控制、责任成本报表、台帐控制、外部劳务管理、材料物资管理,（一）如何建立责任体系,责任体系四要素责任主体：责任中心和责任人；责任范围：工作范围和可控成本范围；责任目标：工作目标和所需开支的可控成本目标；奖罚标准：根据责任目标实行情况确定责任人的工资收入；,（一）如何建立
14、责任体系,划分责任中心的基本原则（之一）可控性原则：对每个中心而言，有些是自身可以控制的费用或成本，及可控成本；有些则是无法控制的，即不可控成本。显然，责任中心只能对可控成本和费用负责。,（一）如何建立责任体系,划分责任中心的基本原则（之二）划清责任、独立核算的原则：建立责任中心实际上就是对项目责任成本的一种分解，不论哪一个层次的责任中心，都必须做到能清晰界定责任范围。,（一）如何建立责任体系,划分责任中心的基本原则（之三）责权利相结合的原则：建立责任中心除必须明确具体责任范围和责任程度之外，还必须赋予其相应的权利。包括人、财、物、产供权等。人权（劳动力使用权），对应承担工资支出的责任；财权对
15、应承担该费用的支出责任；物权（固定资产和周转材料的使用权）对应着承担固定资产的养护、保管和折旧费的责任；供权（物资采购权）对应着承担材料的质量、数量、价格的责任；产权（生产决策权）对应承担工程质量、安全、进度和工程成本的责任。,（一）如何建立责任体系,划分责任中心的基本原则（之四）与现场实际相结合的原则：每个项目的情况各不一样，每个单位的管理模式也各不相同，因此，责任中心的设立必须和现场的实际相结合，不能机械照抄照搬。,（一）如何建立责任体系,划分责任中心的基本原则（之五）避免责任交叉的原则：责任中心的划分要粗细结合，对荣誉造成责任交叉的环节要再划分时可粗放一些，容易分清责任的环节，可相对细致
16、一些,（一）如何建立责任体系,建立责任体系的基本方法（之一）列表法,建立责任体系的基本方法（之二）绘图法,上交企业费用：责任人：工程公司总经理,项目责任预算总额：责任人：项目长,项目经理调控基金,成本中心责任预算,费用中心责任预算,方案优化,工程量控制,价格控制,间接费节余,XX成本中心,XX成本中心,XX成本中心,XX费用中心,XX费用中心,XX费用中心,责任中心责任盈亏,考核兑现,项目合同总额：责任人,（二）施工方案优化,确立技术预控在责任成本中的主导地位。优化方案是项目创效的重要途径之一。建立良好的施工方案逐级优化机制各级总工程师和技术人员要在方案优化中发挥重要作用。,方案预控,责任中心
17、各单项工程施工方案预控,项目整体实施性施工组织设计预控,责任人：公司总工程师,体现的利益关系,责任人：项目总工程师,体现的利益关系,现场审查（编制）方案,对项目实施方案进行优化和调整,对项目实施方案进行批复,是公司编制项目责任预算的依据,体现公司和项目部经济利益关系,编制责任中心各单项工程实施方案,对责任中心的方案进行优化,是项目部编制中心责任预算的依据,体现项目部与责任中心的利益关系,体现方案的逐级优化机制,（三）工程数量的控制,建立工程数量控制激励和约束机制。建立健全工程数量控制台帐。工程数量实行动态管理、调整各级总工程师和技术人员要在工程数量控制中发挥重要作用。,工程数量预控,逐级审查审
18、批制度,逐级分解控制制度,配套措施,工程量确认依据,施 工 图,现场实测,工程量审批,公司总工,项目总工,编制项目责任预算工程量,编制中心责任预算工程量,量差形成责任利润,量差形成项目长基金会,公司总工程师,项目工程量,项目总工,工点主管工程师,定期实施督察,分别按管理层次设置总帐和明细帐,施工图与技术交底管理办法,量差分析及信息反馈制度,体现工程数量的逐级控制机制,工点工程师,量差形成上交款,实际完成工程量,工程总量,单项工程量,工程量动态管理制度,验工计量办法及控制制度,体现 三个理念,(四）外部劳务管理基本原理,将外部劳务队视同内部劳务队，将外包成本视同自营成本核算。全面控制外包成本支出
19、，代办劳务队资金收支业务、控制劳务队的现金流。财务一本账核算，不设账外账,（四）外部劳务管理操作流程,1、劳务合同的签订、变更和管理2、工程数量的计量3、计价的管理4、外包成本管理：实行代发工资制度5、外包成本管理：实行材料代付代发6、外包成本管理：支付机械租赁费7、外包成本会计核算,（,1、劳务合同的签订、变更和管理,综合单价承包模式：签订规范的工程承包合同外，还应签订内部机 械设备租赁合同和劳务承包合同等分解合同。分解合同的合计金额等于工程承包合同总额。工程承包合同只作为与劳务队办理计价结算与控 制拨款的依据，不得对外提供。劳务承包合同、内部机械设备租赁合同等分 解合同是会计核算、对外接受
20、检查的合同依据。工费承包（清包）模式：签订劳务承包合同，合同可直接应对外部检查。,2、工程数量的计量,技术部门提供的劳务队已完工程数量，必须与工程承包合同中所列示的工程数量一致，如有变更增减时，要及时签订变更增减补充合同，如有超合同计价数量发生时，应及时扣回。劳务队已完工程数量表经总工程师、项目经理签字后提供给计划部门做计价依据。,3、计价的管理,综合单价承包模式：计划部门根据已完工程数量表编制综合单价验工计价单，此单不作为会计核算的原始凭证，不对外提供。同时：按照相关部门提供的材料领用数量、机械台班使用数量，将计价总额分解为工费、材料费和机械费三部分，并相应编制工费、内部机械设备租赁、材料费
21、等单项费用计价单，单项费用计价单是进行会计核算和应对执法检查的依据。工费承包模式：对劳务队计价时只按照合同的规定办理工费计价，计价单作为工程价款结算和会计核算的凭据。,4、实行代发工资制度,代付工资的最高限额不得超过当期计划部门提供的劳务队的工费计价总额。实行代发工资。民工工资、劳务队负责人的工资及其日常开支，由劳务队按月编制工资发放表，经劳务队负责人签字，报项目部劳资部门审核，项目长签字后，由项目部财务部门发放至每一民工及劳务队负责人，并记入各劳务队工程成本。为了避免交纳个人税，工资发放表人数可人为增加，但发放总额与实际工资发放表上的工资总额要相等，工资发放表可由劳务队负责人一人代签，财务部
22、门据此作为凭证附件，进行帐务处理，以应对执法检查的需要。,5、材料的管理,材料采购管理：实行材料代付代发制度。甲供料、自供料、委托劳务队自行采购的材料均要纳入项目部物资部门统一管理，一律点验入库，并登记入帐，由供应地直接发给劳务队的材料也要办理直发代点手续。主要材料、大宗材料一般应由项目部采用招标的方式进行采购，其他的小型材料和不便控制的材料由项目部委托劳务队自行采购，但项目部必须与劳务队签订委托采购合同，下达采购计划，指定供应商，并进行材料费用的集中统一结算。防止包工队随便赊欠材料款现象发生。,5、材料的管理,材料供应的管理：物资部门要按劳务队和工程类别名称设立材料供应明细台帐（格式附后），
23、为工程施工消耗的所有材料都必须由物资部门统一办理发料手续，所有发料单都必须有劳务队负责人和经办人的签字。发料单一式三份，第一联物资部门据以登记材料供应明细台帐，第二联财务部门登记工程施工明细帐，第三联交由劳务队留存。,5、材料的管理,材料价格的管理：工程开工后，项目部必须明确向劳务队供应材料的结算价格。为了防止包工队倒卖材料的问题发生，向劳务队结算的材料价格一般应高出市场价格。,5、材料的管理,材料的限额管理：每一个单项或单位工程开工前，必须事先确定并下达单项或单位工程的材料消耗限额，并明确到相应的劳务队或责任中心，作为向劳务队或责任中心发放材料的最高数量。材料限额的调整必须以工程数量的增减为
24、依据，并履行严格的程序。,6、支付机械租赁费,在劳务队能够提供发票的情况下，项目部通过机械租赁费的形式报帐，记入本级工程成本予以支付。劳务队不能提供发票的情况下，项目部可以设立虚拟的内部机械化公司，项目部先将各劳务队的机械费汇总后统一计价给机械化公司，并支付机械使用费，由内部机械化公司支付给劳务队。,（五）物资材料的管理,、严格把住材料管理的十大关口、着重解决三个方面的问题、建立逐日消耗制度,（六）项目管理,、项目管理是一次性的；、项目管理要求按市场法则运作；、项目管理要求有相配套的机制体制；、项目管理的主线是成本管理；、项目管理的目标和经济责任。,项目管理的（八锁定）,、锁定项目组织结构、锁
25、定项目工作目标、锁定平面布置和大小临工程量、锁定项目施工方案、锁定项目要素配置、锁定安全质量事故易发点及防范措施、锁定优化设计菜单、锁定公司机关和项目业务接口关系,项目管理的（四锁定）,、锁定项目的各项目成本费用、锁定项目经济管理模式、锁定项目作业层并完成合同签定、锁定项目上交款比例,谢谢大家！,电 话：手 机：Email：,成本“系统集成”的原则,项目成本发生在投标、中标，直至交付使用，甚至保修期这样一个长长的系统链条上，如果方方面面的职能和责任不能集成，成本管理就是一句空话。责任成本管理要想取得明显成效，必须在诸多方面综合用力。如坚持理性经营，强化核心客户的工作，不揽或少揽降造率太高的项目
26、；加强施工管理，确保工期、质量、安全受控，避免因项目“起火冒烟”引发效益流失；深化劳动人事制度改革，减少项目部因人员膨胀、吃“大锅饭”造成成本居高不下；等等。近几年，我们之所以在成本管理方面取得明显成效，与确立系统思路，坚持对成本控制进行综合治理这一指导原则是分不开的。,预控到位的原则。,即成本责任必须事先明确，项目长必须承担令人心服口服的经济责任。其中的关键：一是强调预控，项目部的经济责任必须在开工之前予以确定，奖罚条件分明，不能打糊涂仗；二是测算准确，项目先天条件千差万别，应有统一的标准对项目先天的盈亏潜力进行测算，所定经济指标既要让项目部经过努力能够实现，还要让所有项目部均站在同一起跑线
27、上，拉齐考核的标准。,机制确保自行运转的原则,责任成本管理不应只是一种命令，而应成为一种机制。即给定的政策必须把方方面面的利益挂起钩来，使企业本级和项目部内部能够实现自我约束、自我监督、自我运转；应减少行政命令的直接干预，使控制成本成为每一级、每个人的自觉行为。,企业和职工“双赢”的原则,责任成本管理既要促进企业效益提高，又要使职工得到实惠，二者不能偏废。忽视前者，责任成本管理就丧失了意义；忽视后者，责任成本管理的开展就不可能有真正的动力。,1、建立健全责任成本管理体系,责任成本管理体制,施工方案逐级优化制度,工程数量逐级控制制度,责任预算动态调整制度,零利润集体承包制度,项目经理基金调控制度
28、,上交企业费用同责任预算编制情况挂钩,职工工资收入同责任预算执行效果挂钩,价格逐级控制制度,责任成本是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负担的成本。一是把握责任成本的内涵；二是了解责任成本与工程成本的联系；三是了解责任成本与工程成本的区别。可控成本是指在特定的时期，特定责任中心的负责人可以计量、可以掌握其发生情况，并可以加以调节的成本。,简要介绍责任成本管理的概念,责任成本核算，在施工企业来讲，是以责任中心的责任可控成本为对象，以责任中心为核算主体，以责任预算、经济管理、责任会计为主要手段，对责任中心的责任成本进行的归集和界定，明确责任履行结果，实施考核兑现。,简要介绍责任成本管理的概念,责任成本管理体系作为企业管理系统的一个子系统，其基本框架包括：编制、审批施工组织方案；清查审核工程数量，调查、确定内部价格；划分责任中心确定责任范围；编制责任预算；签订责任合同；进行责任控制；验收工作量，归集成本费用；进行责任成本核算、准确计算盈亏；考核评价责任成果、兑现经济利益。它既与企业财务管理密切结合，又自成体系。,简要介绍责任成本管理的概念,
