常规KPI指标与改进KPI指标.docx

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1、常规Kpl指标与改进KPI指标.什么是KPIKPI (Key Performanee Indicators)译为关键绩效指标，是指企业宏观战略目 标决策经过 层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。KPI是衡量企业战 略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动， 以不断 增强企业的核心竞争力，并持续取得 高效益。在具体的企业管理实践中，KPI指标体系的价值则是根据企业或部门战略，逐步分解与 承接战略要项，并在此过程中帮助企业战略落地，同时确定部门和个人的责任和绩效标准。目前在国内外，大量公司采用KPI作为提取各个主体考核的基本指标来源

2、。在进行绩效指 标提取时，指标提取有四个维度：时间、成本、数量和质量。由此引出KPI绩效指标制定的 SMART五原则：明确性(Specific):是指绩效考核要切中特定目标，不能笼统；衡量性(Measurable):是指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些 绩效指标的数据 或者信息是可以获得的；可接受性(Atta in able):是指绩效指标在付出努力的情况下是可以实现的； 实际性(Realistic):是指实实在在的，可以证明和观察； 时限性(Time-bou nd):是指要注重完成绩效指标的特定期限。企业在提取KPI指标时，必须符合SMART原则，同时，在指标中还至少应当包含两种类 型

3、的KPI指标一一常规KPI指标与改进KPI指标。常规KPI指标是面向阶段性战略目标的，反 映战略实现状况；改进KPI指标是面向年度计划的，属战术性指标，反映年内经营管理中影响 常规KPI指标达成的障碍因素改善情况。改进KPI指标的改善有利于常规KPI指标的达成，改进KPI指标随管理重点的变化而变化。常 规KPI指标和改进KPI指标可以同时确保企业当前的战略目标顺利 实现，同时改进KPI指标则 保证了未来组织的弹性。企业的KPI指标库也可以根 据企业战略、外部市场等的变化而更新， 这样就可以让KPI指标恰当地起到衡量、考核、牵引的作用。二KPI指标的来源部门绩效指标的制定是基于企业部门业务流程及

4、其职责体系进行的。提取KPI指标首先要回 答两个问题：1KPI的来源。KPI指标从何处来要回答这个问题，我们可以采取问题导向的分析方法， 即按照以下逻辑推演方法获得（见图5）。一条是基于企业的战略目标分解：企业的远景是什么，企业要成为什么 样的企业，为 实现这个目标，企业应当如何将目标变为现实在企业实际 运行中，就牵涉到考核问题， 做到什么程度才是达到好”的标准这些标准就可以成为KPI的待选指标；另一条是从企业现实运行中的分解：企业的业务流程是怎样的业务流程上的各个部 门、岗位应当如何承担起自己的任务部门和岗位是否很好地 完成了自己的任务这些衡量 的指标也构成了 KPI库中的一部分。企业is干

5、什么-企业需墓什么-I如何推干好二干好的标推婉晚任务一干好的碰图5： KPI指标途径2制定 KPI所需的资源。通常包括企业制定的战略目标、经营计划、部门 职责、业务流程等KPI指标的来源和制定KPI所需的资源都可以分成横纵两条线：一条是来源于企业战略目标的分解；另一条是来自企业内部流程和部门、岗位职责。这就是所谓的纵横分解的KPI指标制定体系。纵横分解提取KPI指标部门是承接企业同具体职位间的中间环节，部门承担着将组织的战略、目标和要求落地的重 要作用。部门的绩效指标不同，对部门的定位和职责要求也不同一般而言，构建企业部门KPI指标，可以从两条主线进行：一是纵向的依据企业战略目标的由上至下的责

6、任及目标分解；另一是横向的分析部门流程（见图6）。FAST1职责I范围I r-、PAST 1内部客户部门职责图6： KPI指标分解的两条主线部门KPI指标分解的两条主线：由上至下，将企业的经营目标分解到具体部 门的目标。例 如，为了达到产品占有率的目标，市场、研发等部门应当承担的责 任。也即是图2中的 FAST组织功能分解法(Function Analysis System Technique)。另一条则是横向的分解， 主要是从企业内部的流程角度进行分解，分析部门在业务进行流程中起的作用，分析其在流程中的上下部门是什么，也就是其中所说的内部客户，这就是部门KPI指标分解的第二条主线：PAST工

7、作流程分解法 (Process Analysis System Techniqi)e。 下面我们就这两种分解的思路分别说明：1. FAST组织功能分解法FAST法很像目标-手段”方法，我们要达到企业的预期目标，应当采取什么方法各个部门应当承担什么样的责任它是一种从上到下，由高至低，纵向延伸的方法。组织功能分解法从这条线上分解下来的KPI指标偏计划类指标，但又不完全是单纯的计划类型。比如说企业年度经营计划分到部门的部门年度计划，表1是某公司根据其年度经营计划分解到每部门指标的情况说明表：表1 ：某公司部门指标情况表部口心业部，E幕魁整 C墓业剖D逐业婪I卯部匚掰卵翎甘卵和人:嚼帼率财等部2020

8、20202谿额2020X20X303现至谎兀向青况财劳部ffl20W2020134客户iSTR10103010V10曳内满怠度经晋亦55555&研发101010110（研笈项目弓蚩行J 1研发贽舟控制）研芨翠（巾场业务拓展JT部门建没151520201515T5目管理 -ISO&Jt1沁100%lOOAiL沁100%100%关犊驱动因索分析根据企业的经营计划，确定部门KPI指标的方法主要是基于价值树的内部导向法，其中的关键是企业的价值树分解。内部导向法的流程如下（见图7）：图7：内部导向法流程1内部流程导向法从企业战略的制定开始。在这个阶段，企业的发展 方向和发展目标 已确定。例如，为了成为行

9、业领先型的企业，企业需要在各 个行业达到的目标是什么（如市 场占有率、收入等）；2紧接着是对企业内部业务价值树的分析。我们可以把企业想象成一棵大树，企业内部的每一级单位，每一个人都要在这棵价值树上找到他的位置。同样，在企 业创造价值的价值树”上，每个部门都是树上的一部分，都要能够承担起一块责任。在企业 创造价值的树上，每个部门都发挥着自己的 作用。在这个意义上说，我们可以在企业某个关 键点下分出各个部门所应当发挥的作用，并进行考核。下面是以某电信企业的大客户部作为 例子分析（部分），见图8:A广苦直耳它图8:某公司大客户部价值树分析（部分）3.根据价值树的分析，我们最终可以得到关键成功因素（C

10、ritical SuccessFactor）。关键成功因素指明了驱动企业获得绩效的因素，按照CSF就可以得到KPI指标了。这种提炼KPI指标的过程，要求人员具有对业务十分的收悉。在确定KPI 指标的同时，应当指明：1）这个KPI指标的落实部门是哪些2）哪些KPI是核心指标，哪些 是一般指标下图是某公司根据CSF提炼KPI指标的过程（见图9）,其中KPI蓝色表示核心指标：J哉品开ll不的舷 提哥技术御性IE落专利的数鱼图9： CSR导KPI指标示意图这样，通过纵向的分解，部门的绩效指标就能够支持企业的战略，避免了以往部门绩效考核对战略支持力度不够的问题。纵向分解的过程也生动地展现了通过KPI指标

11、，如何将企 业战略落地的整个过程。2. PAST工作流程分解法工作流程分解法主要是从内部流程的角度对部门KPI指标进行分解。通过分析企业内部的流程一一将部门置于整个企业流程中去思考。它既是上一个部门的客户，同时又为 下一个部门提供内部服务。通过past分解，我们最终得到的部门绩效指标就有了一个明晰的主 线，我们得到的部门绩效指标前后是相关的，是 互相支撑的，而不会像以往那样，部门绩效指标是 各个独立，甚至是负相关相互抵触的。这样的部门绩效体系对企业内部流程管理具有极大好处。我们基于内部流程(Process分解部门KPI指标的常用方法是鱼骨图法和流程-指标”法。 前一种方法侧重在整个企业的流程上

12、思考部门定位、部门担负的责任，后一种关注的是某个部门在 业务流程上的输出端监控。这两种方法在分解绩 效指标的过程中可以结合应用。(1)鱼骨图分析法。鱼骨图(Fish-bone)是一种经典的问题分析方法，通 过对企业业务流程 的梳理，我们就可以准确地找到各个部门的在企业价值创造过程中所处的位置，发挥的作用，自然 也就找到了部门的关键业绩领域KRA( KeyResult Area。关键结果领域是一组确保达成业务目标的、不可或缺的、必须取得满意结果的领 域。关键业绩领域下又可以分解出若干个KPI指标，整个过程如下图10所示：KPI 13A-图10：利用鱼骨图分解KPI指标（2）流程-指标”分解法其实

13、是基于企业流程分析的一种指标分解方法。这种方法重点分析 流程中不同部门间的流程关系。绩效指标的选取依照时间、数量、质量、成本四个维度，分别对 每个部门的相关输出（如产品质量等）进行监控，并从中抽取相关部门绩效指标。如下表2,是某公 司部门绩效指标提取示例：表2:某公司生产保障部绩效指标提取表绩效输出部门：生产保障部绩效输入部门：A车间绩效指标指标目标评价标准数量质量时间成本模具计划满足刀片产在准确计划内容翔实周密接到技检中心开模通 知后，在一个工作日 内完成计划下达水电气供应满足刀片一厂正常zt/ 需 乂无突发性水电气供应中断电气机械设备维护满足刀片一厂正常zt/ 需 乂同一故障重复发生频次控

14、制在合理范围内车间电气设备发生 故障时，必须在30分钟内赶到现场以最低的维修成本完成维修工作由PAST法分解得到KPI指标的方法，可以将不同的部门串成一条线（例如形象的鱼骨图 法），同时也建立起来企业内部流程监控体系（例如“流程-指标”法 的输出监控）。但是past 最大的作用是：可以有效地避免不同部门绩效指标体 系脱节，甚至是相互抵触的现象。可以说FAST和PAST两种方法，前者解决了对企业战略、企业经营目标支持 力度不够的 问题，后者解决了部门绩效指标之间相互打架的问题。利用两种方法：由上至下以及横向之间的 部门绩效指标分解，在企业运营中形成一张网，可以确切地将有关部门绩效的所有信息都包含

15、进 去，并且指标之间的相互驱动关系显 著。当然，KPI指标库的最终确定，还依赖于KPI指标的审 核和随后实施过程中的更新。基于平衡计分卡，构建绩效指标体系S公司是某手机运营商的分公司，2003年，根据总公司的指示，开始在内部推行KPI指标 体系。S公司希望通过KPI指标体系的推行，能够建立起公司内部 责任和考核指标体系。S公司 的KPI体系是和平衡计分卡（Bala need Score Card结合起来进行的。S公司的指标设计人员经过对企业的绩效管理进行分析，认为主要症结是：作为绩效管理的 基础一一绩效指标的设定与分公司经营目标脱节，使得绩效管理无法发挥其职能。因此，在公司 的绩效指标体系的构

16、建中引入了平衡计分法与KPI指标的综合运用。在运用平衡记分法构建出企业 绩效指标的基础上，依据企业的绩效指标体系，主要是财务、客户、内部业务、发展四大类指 标，遵循SMART原则，来建立各部门的KP；然后，各部门的主管和部门的相关人员一起再将 部门KPI进一步细分，分解为更细的、各职位的KPIo在指标制定基本确定之后，S公司人员开 始着手进行公司KPI指标体系的制定工作。第一步：根据平衡计分卡，分解公司在财务、客户、内部业务和发展维度的目标。下图11是S公司在 各个维度上的目标，出于分析需要，我们对其中的目标作了简化处理：第二步：在平衡记分法四类指标的基础上构建各部门的KPI。在平衡计分卡确定

17、四个维度 以后，KPI指标则成为细化四方面目标的方法和途径。S公司建立KPI指标分为四个步骤：1、列出各部门的工作产出由于关键绩效指标是针对对企业目标起到增值作用的工作产出来设定的，因此要想设定关键绩效指标首先要确定工作产出。在平衡记分法四类指标的基础上确定部门的工 作产出。以运行维护部为例：财务方面的工作产出为：减少因网络故障而造成的经济损失；为市场发 展提供网络 支持。客户方面的工作产出为：降低因网络原因引起的投诉；对客户网络质量投诉的及时 处理。号户角度获得满足公司发展需事的员图11： S公司的BSC分析发展角度以新业务收入所占比例一I市场份醇顾客满意度*平构毒户毒月服务收入, 用户欠费

18、率内部业务角度， 网络运行质量指标” 项目业绩指数口 安全事件指数 投标成功率Q *财务角度W主营业务收入EBITDA 率.百元人工成本创造的收入*内部业务方面的工作产出为：达到网络运维质量指标；降低网络故障发 生率。发展方面的工作产出为：提高技术人才的合格率，降低技术人才的流失 率。2、建立部门KPI指标。在确定了部门的工作产出之后，我们需要确定应分别从什么度去衡量各项工 作产出，从 哪些方面评估各项工作产出，也就是建立部门的关键绩效指标的问题。遵循以上原则，我们就 可以得出部门的绩效指标了。还是以运行维护部为例：财务指标：业务收入目标完成率（实际业务收入胡划业务收入）；故障造成的经济 损失

19、（故障时间 平均每小时的收入）。客户指标：用户网络质量投诉降低率（上月网络质量投诉次数 环月网络质量投诉次 数-1 ）。内部指标：运维质量指标完成率（参照省公司下达的考核办法）；网络故障发生率 （参照省公司下达的考核办法）。发展指标：运维技术人才流失率；本部门人员合格率（本部门符合职位说明书要求 的人数/本部门所有人数）3、设定各项绩效指标的评估权重。各项绩效指标应该有权重，权重设定要根据各项绩效指标在工作目标中的重要性”而不是根据花费时间的多少。例如，对于运行维护部来说，完成网络运行质量指标的重要性最高，因此对这项指标应设定较高的权重；而像技术人才流失率”一项指标，虽然它对企业的发展作用很大

20、，但是运行维护部对该指标控制能力较弱, 因此对这项指标设定的权重就不应过高。4、设定各项绩效指标要达到的目标。在完成上述四个步骤后，S公司的部门内部绩效指标体系也就制定出来了，最终以运行 维护部为例，它的部门绩效指标体系如下：表3:运行维护部的KPI指标指标梓计算权重广目标广实际完咸目未，业务收入目标完率中实际业务收入/计划业务收入中10%*-故障造成的经济损失中故障肘（可呼均每小时的收人申10%八客J户P月尸阿堵奋奉拎吐降低率*（上月网缮质逮投诉歆数体月刚络质盈投诉次数）仆20A匚1内十,部运维质才细完咸毂参照省公司下11的考核办法P30AP故障炭生率（日常故 障、堇大故B章）P券照省公司下

21、核办畤门10%A发4流失的技术人才/本部n技术人才敷410A仪P本部门人员合搭率心术部门符合职位说明书要求的人数/本部门所有人数10%A三步：审核KPI指标。在确定了工作产出，并且设定了关键绩效指标之后，还需要进一步对 这些关键绩效指标（KPD进行审核。对关键绩效指标进行审核 的目的主要是为了确认这些关键绩 效指标是否能够全面、客观地反映被评估对象的工作绩效，以及是否适合于评估操作。审核关键绩效指标主要从以下几个方面进行：工作产出是否为最终产品关键绩效指标是否是可以证明和观察的 不同的评估者对同一个绩效指标进行评估，结果是否能取得一致这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标跟踪和

22、监控这些关键绩效指标是否可以操作在制定目标时，是否留下了超越目标的空间通过以上三步，S公司初步建立起本公司的KPI体系，虽然该体系的实际运行效果还有待观察, 但是S公司制定KPI的整个步骤和思路，无疑是值得我们学习和借鉴的。工具链接其他KPI指标选取方法.基于行为分析的KPI指标选取方法过程产出知遮技谣/、 、 、 -行为2朽涵果 :/任联资格工作态度和工作行为工作绩效基于行为的KPI指标选取方法主要关注点是员工的工作行为。此种方法其出-职位对员王捉出的-工作中对绩启攵有重垂 置响的行为发点是：员工的价值创造过程包括工作投入、过程和产出，只要对员工履行工作-员工承担的责狂.工作的标谁-提职赣效

23、遽核KPI才曾标的行为进行监督和考核，就能够影响最后的员工产出（见图 13）：图13：员工价值创造过程基于行为分析的KPI指标设计可以分为三步：任职资格标准开发、关键行为确定，以及KPI指标的提取（见图14）：图14：基于行为分析的KPI指标选取方法第一，任职资格标准开发建立任职资格系统是开发基于行为的KPI指标的基础。任职资格系统是对员工基本技能 素质和行为方式的规定体系。通过建立任职资格系统，能够对员工的关键工作行为进行清晰 的界定。一方面有利于员工形成对工作行为标准的明确认识。另一方面，能够帮助各绩效评 价的主体明确企业对员工工作行为标准的要求，实施及时和准确的绩效监控和评估。郭除翟目标

24、.P10 |业务流程?匕I非财势目奈匚财务目胡眷动机牛1冷知识，aIB*4 r+iI eI-H+ 苓动 A斗平性中骨拽童牛工作规范4业务梗式容矽寺轻验农工作曲量目行文寸方式。卸客尸十斗收入#电内部经营：刑润些学习与成长d 4第二，确定工作中的关键行为廿在任职资格标准的开发过程中，通过对业务流程的梳理，确定对应于某个业务流程环节 的行为模块。在进一步分解每一个行为模块的关键流程步骤的基础上,提炼行为要项。行为模 块和行为要项所对应的行为，就是员工实现工作绩效的关键行为步骤。在实际应用中，可以根据员工目标与组织过程目标、战略目标的结合，根据任职资格体 系来确定工作中的关键行为（见图15）:图15：

25、员工关键行为的确定第三，KPI指标的提取员工通过在业务流程上的工作行为产生绩效，因此运用平衡计分卡的思想，就可以基于业务流程上的员工工作行为开发KPI指标（见图16）：+_客户工作绩墩4内部乐管绩做+业羯流程上的工住行幽丘工行为能力图16：基于行为开发KPI指标经过以上三步，我们可以得到不同职种工作的KPI指标库，这些KPI指标,表明了不同职种类别所要求的差异性行为，我们再从中挑选最终的KPI指标，并确定权重。比如说，针对公司内部软件编写职种员工开发KPI指标。我们首先要对软件编写类职种员工开发适合于他们的任职资格体系。任职资格体系决定了员工在业务流程上的工 作行为，这些行为我们称之为“工作行

26、为模块”，如软件开发。工 作行为模块还可以进一步往下 分解，即员工在这个工作领域内的工作内容，如将软件开发这个工作领域向下分解为详细设计 软件、软件测试、软件错误回馈及更正等等。在实际工作中，我们要把这些行为模块做好，必须在几个关键点上做到位，这些关键点 就是我们常说的关键绩效指标KP。通过这种工作行为分解，我们可以得到公司内部所有职种的 KPI指标。如下表6,是该例子的现实形象反映：表6:基于行为分解的软件开发人员KPI指标 分解P详初谡计侃明书褊写自向不含林顼A详细设计说明节的掏与不蔚合9骗写现范的嶷款 的顶数Q详堀谕计说踞书黑计燃改顼，详设计说明书到援后完咸时的窣计修改项数C根基相关制值

27、确定J洋胡设计锚误国发生次数详细谟计说聊用弟一汝握父评审时在后乘隆改稿中错谟重复出现的枚数门.P虑代码褊写不榕含规范顼数丁源代码赭号不将合相关弃岌规范凿顼数存每万行出现的EUG数厂产品酗试中每白行出现的数*编码误再底生次数-在产品测试中同样的惰误重出玫的次敷Q基于行为的KPI指标选取方法，突出了选取过程中的战略分解，能够比较精确地实现员工 行为与公司战略的对接。这种选举方法的优点是：能够准确、灵敏和公正地考核那些从事不易在短时间内产生成果的工作的员工；能够帮助员工明确在特定时期的关键工作或改进方向，并按照相应行为标准实现 业绩目标；能够帮助管理者客观地评价下属的工作，并及时给予绩效辅导。这种指

28、标选取方法，由于其与员工的工作结合紧密，在实践过程中得到广泛 的应用。它使企 业的绩效管理方式更加科学，员工对绩效管理的过程和结果都十分认可，是一种很好的绩效指标 选取工具。二. KPI指标设计的基石：平衡计分卡思想在实践中，企业绩效指标经常是与平衡计分卡（Bala need Score Card体系相 联系。我 们可以说，平衡计分卡是许多企业进行绩效指标选取时的基石。平衡计分卡让我们平衡”的选取指标。企业可以根据战略和经营计划，有所偏重地选择 指标类别。例 如，2000年年初，旧M公司总体战略要求提高顾客满意度，平衡计分卡体系随之调整。内部运营”方面增加了及时应答客户需求”的指标，这就 提高

29、了对员工能力的要求，进而必须相应调整人员与发展”方面的指标。由于篇幅所限，我们在这里只能就KPI指标选取，简要地介绍BSC内容。平衡计分卡是一种应用广泛且有效的企业管理工具：2000年度财富全球1000强中，40% 的公司都采用了平衡计分卡的方法来控制企业的绩效，80%的公司承认平衡计分卡对企业经营 管理是有帮助的。平衡计分卡的核心思想是通过财务，客户，内部经营过程，学习与成长四个 方面指标之间相 互驱动的因果关系实现绩效考核一绩效改进以及战略实施一战 略修正的目标。一方面通过财务指 标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习，信息技术的运用与产品、服务的创新来提高客户满意度，共同驱动组

30、织未来的财务绩 效，展示组织的战轨迹（如下图17）:瞳务Mik flWiWM *提出的附务目标*为圈保it务的他助.捉扪应城甸面东？内醉肾正冷广耳0禹;皿/刊匚帕皿的宏俺丁 ；. f为惟熬东皿客户触热ft in J：儿；口匕制IM去战们刑H fih AT咀引列的雷户亍 为宽璘ft彳标M 应如同而对客“人於滋曜我附帅何讹讯兜好堆3MH为完成悝皆fttniw!mot图17：平衡计分卡四维度经过平衡计分卡的分解，所有的指标都被分别归入财务、客户、内部运营以及学习成长 四个维度，然后依据层级的不同和流程不同，将这四个大类指标细分为不同职种或者部门的 KPI指标库，如下表7所示：表7：不同职种KPI指标

31、库通过这种方法建立起来的KPI指标，目的性和针对性都很强，但同时指标数量也会特别 多。虽然有维度侧重，但对十几个指标的监控仍过于繁琐，这时候就需要对KPI进行进一步 的分析和选择，以确定企业当期需要重点关注的关键业绩指标。常用的KPI选择方法包括： 标杆基准法、成功关键分析法等等。当确定工作完成后，企业的KPI指标库自然也就建立起 来了。平衡计分卡思想为绩效指标的选取提供了分解思路和方法，同时，对平衡计 分卡运行的 监控，还能为KPI指标的提炼和更新提供方法。例如企业要降低内耗，提高效率，就要侧重 内部运营类指标，相应提高他们的权重和数量。这样，绩效体系就能更好地传达企业战略，实 现运营目标。

32、措标乞琢财务指标财力效益状况销售增长率，市场占有率，品牌认识度,销售目 标完成率市场竞争比率资产运营状况按诉处理及时率，客户回访笫 客户档案完整 率，客户京失率偿债能力状况货款回收率，成品周转率，销售费埔投入产出比发展能力状况销售营业增长率.赘本积累率，总贺产增长率， 固定餐产咸新率，二年利润平均增长率，三年餐 本增长率客户指标价格状况价格波动比率服务状况促销日益比率，客户满意度，客户档案完整率品牌状况产品上架率，动梢率.按诉处理及时率，货款回 笼率，销售咬入完成率，信息反馈及流向，相对 市场占有率内部运鹭f旨 标质里欣况原辅料采购计划完成率，原料质量一次达标率， 正品车，工艺达标车成本状况采购价格综合指数，原辅料耗梭率，蛋（立丧品 廉辅料成本效率状况配送及时率，设备有效作业率，产品供货周期， 生产能力利用率学习与发f 旨 标学习指标培训覆盖率，核心人才渔失率，人才 适配度发展指标技术与产品储备度，产品产品创新程度