建筑公司施工管理工作流程.docx

《建筑公司施工管理工作流程.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《建筑公司施工管理工作流程.docx（44页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、建筑公司施工管理手册目录项目施工管理内容 项目经理部的建立和变更流程 图纸会审及设计变更流程 施工组织设计和方案的编制、审核和审批流程 临时设施的搭建和验收流程 办理开工申请手续流程 施工进度控制流程劳动力控制流程 施工材料控制流程 施工设备控制流程 技术交底和安全技术交底流程 工程分包控制流程 特殊过程控制流程 检验批、分项工程和分部工程验收流程竣工验收流程项目施工管理内容本手册所述的项目施工管理的内容与流程包括企业管理层和项目经理部参与的项目施 工管理活动，并以施工现场的管理为重点。项目管理的每一个过程，都应体现计划、实施、检查、处理（PDCA）的持续改进过 程。项目经理部的管理内容应“项

2、目承包合同”（自营项目）、“项目管理目标责任书”（合 作型项目）确定，并由项目经理负责组织实施。项目经理部应按监理机构提供的“监理规划”和“监理实施细则”的要求，接受并配 合监理工作。项目施工管理的内容和流程包括：1.0施工准备控制阶段1.1项目经理部的建立和变更1.2图纸会审和设计变更1.3施工组织设计和方案的编制、审核和审批1.4临时设施的搭建和验收1.5开工申请2.0施工过程控制阶段2.1施工进度计划控制2.2劳动力控制2.3材料控制2.4设备控制2.5技术交底和安全技术交底2.6工程分包控制2.7特殊过程近程2.8检验批、分项工程、分部工程验收3.0竣工验收阶段3.1工程初验3.2内部

3、验收3.3外部验收项目经理部的建立和变更流程1.0目的对工程投标阶段项目经理部的建立和施工过程项目经理的变更进行控制，为项目管理提供依 据，以确保满足要求。2.0适用范围适用于公司范围内在建工程项目。3.0工作流程3.1项目经理部建立流程流程责任部门/岗位生产处生产处主管副总经理项目经理生产处主管副总经理劳动人事处流程说明生产处根据项目要求和 公司人力资源情况初选 并征求主管领导意见生产处组织各部门评 议，必要时内部招标综合考虑各方面情况确 定项目经理根据项目要求 和人力资源情况初定项 目班子，并征求选定人员 意见生产处组织各部门审核 是否符合要求综合考虑各方面情况确 定作业指导书/记录项目部

4、成员组成 审批表项目部成员组成 审批珠表项目部成员组成 审批表中标后，劳动人事处根调令据审批意见办理调配手续3.2项目经理部成员变动流程流程责任部门/岗位流程说明作业指导书/记录项目经理、生产 处项目部相应岗位 的主管部门生产处主管副总经理劳动人事处、生 产处生产处、项目经 理在征得顾客同意的条件 下，项目经理可根据进度 要求和各岗位人员工作 情况提出变动意见。生产 处负责项目经理的变动。 相当业务部门发现项目 某岗位任职人员不能满 足要求时，应提出变更意 见生产处组织需变动岗位 的主管部门评议该变动 是否符合要求综合考虑各方面情况确 定劳动人事处根据审批意 见办理调配手续，生产处 负责向建设

5、局备案变动项目经理时，由生 产处组织交接，变动其它 岗位人员时，由项目经理 组织交接，交接包括合同 交底、资料移交、现场工 作面移交项目部成员变动 审批表项目部成员组成 审批表项目部成员组成 审批珠表调令、备案资料提出变更意见*11Yr审核 -_N1丫审批 -N1Y r人事调动1F进、退场交接4.0项目经理部的责任、权利和义务项目经理部应做好资源的优化配置和动态管理，执行和服从各业务部门对项目管理工件 的监督检查和宏观调控。项目经理部与劳务操作人员应签订劳务分包合同。项目经理部与劳务操作人员应建立共 同履行劳务分包合同的关系。项目经理部应根据企业法定代表人授权的范围、时间和内容，对开工项目自开

6、工准备至 竣工验收，实施全过程、全面管理。项目经理部应接受企业企业法定代表人的领导，接受公司各业务部门、政府主管部门、 发包人和监理机构的检查与监督。施工项目从开工到竣工企业不得随意撤换项目经理。施工项目发生重大安全、质量事故 或项目经理违法、违纪、无法使合同履约时，企业可撤换项目经理。5.0项目经理部成员组成和要求项目经理部的人员配置应满足项目施工管理的需要。项目经理部一般应包括以下岗位：项目经理、项目副经理、主管工程师、项目经济师或 预算员、各类专业工长（总工长、钢筋工长、混凝土工长、泥工工长、木工工长、安装工长）、 质量检查员、安全员、材料员、设备员、取样员、资料员。各岗位任职条件和设置

7、要求详见下表：岗位名称主要工作内容持证要求主管部门备注项目经理负责项目部全面管理工作项目经理证或建造师证生产处主管工程师协助项目经理领导 项目部开展工作主管工程师证生产处项目缀经济师或核算员负责项目部经济管理工作项目经济师证或核算员证科技处专业工长负责项目部施工管理工作施工证生产处质量检查员负责项目部质量管理工作质量员证质安处安全员负责项目安全管理工作安全员证质安处材料员负责项目部材料管理工作材料员证材设处设备员负责项目部设备管理工作材设处取样员负责项目部取样工 作取样员证科技处资料员负责项目部信息、 资料管理工作科技处6.0附表项目部成员组成审批表项目部成员变动审批表项目部成员组成审批表工程

8、名称申报人工程概况职务姓名上岗证名称上岗证编号任职起始时间审核栏审核部门审核意见审核人审核日期经营中心生产处质安处科技处材设处劳动人事处财审处审批栏审批意见：审批人签字：年 月曰说明：由项目经理申报。本表一式三份，公司生产处、劳动人事处、项目部各存一份。项目部成员变动审批表工程名称申报人工程概况调离人员原任职情况职务姓名任职起、止时间调离后去向新任职人员情况职务姓名上岗证名称上岗证编号任职起始时间审批栏审批意见：审批人签字：年 月曰说明：变动项目经理由生产处申报，变动其他岗位由项目经理申报。本表一式三份，生产处、 劳动人事处、项目部各存一份。流程责任部门/岗位流程说明相关记录开始:项目经理、主

9、管 工程师、工长项目经理、主管 工程师、工长项目部分公司内 部专业队、技术部 门项目部技术部门、 公司或内部专业 队、设计单位、建 设单位、监理单位、 外分包单位。项目主管工程师在图纸会审前有关人员必须提 前抓紧时间认真学习，熟悉图 纸，领会设计意图，记录发现图 纸上的问题，并提出修改意见。由主管工程师组织项目有关人 员（项目经理、和专业工长）进 行自审。在学习熟悉的基础上详 细核对图纸。在项目自审的基础上，公司内 部土建与专业队之间核对图纸， 消除差错，协商施工配合事宜。初审记录形成后应提前交给设 计单位和监理单位，为图纸会审 作准备。在初审的基础上，与设计单位、 监理单位、外分包单位（如安

10、装 专业、机械吊装、挖土等专业） 共同进行图纸会审。大型项目的图纸会审，由总工 程师组织科技处、生产、经营等 处室参加。无论何种项目的图纸会审，主 任工程师、项目经理、主管工程 师、施工准备人员、相关工长要 参加会审。自审记录初审记录会审记录 原稿整理后的 会审记录 初稿J图纸的学习J图纸自审J图纸初审1r图纸会审1F会审记录整理1rA kJ续上图流程责任部门/岗位流程说明相关记录项目主管工程师、 主任工程师、监理 单位、建设单位、 设计单位。项目主管工程师哙审记录由主管工程师负责记 录整理。项目部整理好的会审记录初 稿，应该交技术部部门校核，主 任工程师审核（公司直接项目由 科技处审核）。经

11、公司内部审核后再送监理单 位、建设单位、设计单位审核。哙审记录应施工前把各方签字 盖章手续办理完毕。哙审上没有解决的问题由主管 工程师负责跟进。图纸会审记录由主管工程师办 理各方和签字盖章手续后统一 打印并办理发放手续。图纸会审记录按设计变更的办 法修改上图。内容和手 续齐全的 会审记录 录文件发放记 录（BG-02）A1T会审记录审核1r会申记录发放1f会审记录 内容上图13F束)3.2设计院、顾客（业主、监理）提出的设计变更控制流程图流程责任部门/岗位流程说明相关记录项目主管工程师或资料员项目主管工程师项目部由主管工程师或者是资 料员负责接收，做好接收登记。项目主管工程师变更通知发放或资料

12、员项目部收到变更通知后，应及 送主管工程师审核，主管工程师 在上面和签是否实施的意见,如 不能实施应及时向建设单位、监 理单位反馈意见。对于一次变更内容超过分部（分项）图纸的1/3的变更通知， 应该组织会审或者以会签的形 式会审。项目主管工程师或资料员负责 发放，按照施工图份数发放，做 好发放登记。自审记录初审记录会审记录 原稿设计变更内容上图项目主管工程师工长由主管工程师负责组织专业工 长及时在原图上进行更改，当变 更内容较多时，可在图纸空旷的 位置或者变更部位旁边写出其 不意变形变更编号、变更日期、 在变更单上的哪一点内容。上图更改后在图纸上签更改 人、审核人姓名和上图日期。审 核人一项，

13、项目部由主管工程师 签署，主管工程师本人的图纸由 一名工长签。整理后的会审记录 初稿3.3施工主提出的设计变更控制流程图注：变更设计协商单也可以采用工程变更单。项目工程单位工程名称会审时间会审地点参加会审员建设单位：设计单位：监理单位：施工单位：主持人记录人建设单位1:（公章）代表：设计单位|：（公章）代表：监理单位|：（公章）代表：施工单位|：（公章）代表：图纸会审记录表工程名称：施工单位：设计单位:图号对图纸存在的疑问设计答复记录人：时间:变更设计协商单工程设计名称单位建设施工单位单位变更项目 及部位变更原因原 设 计 情 况要 求 变 更 内 容复 核 单 位 * 意 见各方签* 早提出

14、变更单位：公章技术负责人：日期：复核单位：公章技术负责人：日期：监理单位：公章监理理工程师： 日期：制表人：施工组织设计和方案的编制、审核和审批流程1.0目的对项目施工过程进行策划，为项目管理和施工提供依据，以确保满足要求。2.0适用范围适用于公司范围内在建项目及投标项目。3.0工作流程3.1技术标编制、审核和审批流程流程责任部门/岗位流程说明作业指导书/记录经营中心/副总经 理经营中心/施工准 备员经营中心/副总经 理总工程师、副总 工程经营中心/信息员、 施工准备员经营中心/副总经 理经营中心副总经理和策 划讨论，必要时组织现场 勘查。根据招标文件要求、现 场情况、公司的施工能力 编制技术

15、标。由经营中心视需要确定 参加与部门组织审核。审批应符合招标文件的 要求，无要求时大型项目 由总工程师审批，中小型 项目由副总工程师审批。按招标文件要求封标报 送。组织有关人员分析研 究，提出改进意见。技术标初稿审核及修改意 见表、会签表审核及修改意 见表、会签表技术标正本、副 本组织策划1编制或修改审核NrN审批 -1YF封标报送1F分析总结3.2实施阶段施工组织设计、方案编制、审核和审批流程流程组织策划形成编制计划编制或修改YN项目部审核一责任部门/岗位项目经理主管工程师项目部有关人员项目部有关人员生产处总工程师、副总 工程主管工程师资料员有关人员项目部有关人员流程说明项目经理根据施工合

16、同、图纸、技术标要求组 织策划讨论主管工程师填报，并生 产处按编制计划分工，主管 工程师汇总协调项目经理、质安员、主 管工程师、相关专业工长 应参与审核并在会签表 的编制栏或审核栏上签 字由生产处视需要确定参 与部门并组织审核审批应符合顾客的要 求，无要求时大型项目由 总工程师审批，中小型项 目由副总工程师审批。由主管工程师报监审批项目部、生产处各存一 份，其余按需要复制实施过程中有关人员提 出变更意见按施工组织设计、方案 要求组织实施作业指导书/记录编制计划和完成 情况统计台帐初稿审核及修改意 见表、会签表审核及修改意 见表、会签表审核及修改意 见表、会签表施工组织计划、 施工方案变更通 知

17、4.0施工组织设计、方案的编制依据招标文件及发包人对招标文件的解释、合同要求。业务部门、项目经理部对招标文件的分析研究结果。国家规范、法规。施工图纸、地质勘察资料。工程现场情况。发人提供的信息和资料。有关市场信息。企业法定代表人的投标决策意见。公司的施工能力和管理能力。5.0技术标的编制要求技术的编制内容应符合招标文件的要求，其重点是认真研究顾客的需求，提出确保工 程质量、工期的保证措施，宣传公司的实力，取得顾客的认同。6.0实施阶段施工组织设计、方案的编制要求工程中标后，项目经理应在技术的基础上作进一步的细化，深入考虑施工管理的需要， 编制实施阶段的施工组织设计和方案。实施阶段的施工组织设计

18、和方案重点为指导施 工，强调可操作和指导性、针对性。7.0附表施工组织设计、施工方案编制计划和完成情况统计台帐会签表审核及修改意见表施工组织设计、施工方案编制计划和完成情况统计台帐工程名称：填报日期：主管工程师：计划编制施组和方案名称计划编制人计划完成时间实际完成时间注：完成时间指导监理批准日期。会签表责任部门或岗位签名日期编制审核审批名称:编号:审核及修改意见表名称:编号:审核意见或修改意见部门/提议人日期临时设施的搭建和验收流程1.02.03.0目的规范施工项目的临时设施搭建工作，以确保工程施工、安全健康、环境保护的要求。适用范围公司在建工程项目的临时设施建设工作。工作流程流程责任部门/岗

19、位规划主管工程师项目经理流程说明在施工组织设计或施工 方案中制定施工平面图、 临时用电施工平面布置 图，并在施工组织设计中 确定临时设施的的工搭 建标准由项目经理按要求组织 搭建，各专业工长配合作业指导书/记录 施工平面布置 图、临时用电施工 平面布置图搭建Y-质量员、安全员质量员负责质量验收、 安全员负责安全、环境保 护验收验收记录、整改 通知书目经理不符合要求时，应组织 整改4.0临时设施的内容施工组织设计或施工方案中应对以下临时设施进行规划，并明确搭建标准：大门和企业 标志；围墙；临时道路；安全及消防通道；防护棚;材料堆场；加工棚；设备棚；材料仓库； 临时用水管线；临时洗车场；排污管沟；

20、沉砂井；集水井；临时用电管线；电杆；配电箱； 开关箱；临时用电接地装置；办公用房；工人临时住房；吸烟处；绿化带；工人学习娱乐和 学习娱乐设施；厕所和化粪池；沐浴室；安全标志；垃圾池；灭火器材；保健急救药箱和急 救设施；宣传栏；读报栏；黑板栏；饮水设施；安全防护栏；警卫室。有需要并有和条件时，应对以下临时设施进行规划，并明确搭建标准：灰膏池；加压泵 池；配电房；食堂。项目经理部应在现场入口的醒目位置，公示下列内容：工程概况牌（包括：工程规模、 性质、用途，发包人、设计人、承包人和监理单位名称，施工起止年月等）；安全纪律牌； 防火须知牌；安全无重大事故计时牌；安全生产、文明施工牌；施工总平面图；项

21、目经理部 组织机构及主要管理人员名单；劳务人员工资发放公示牌。单位工程施工平面图宜根据不同施工阶段的需要，分别设计成阶段性施工平面图，并在 阶段性进度目标开始实施前，通过施工协调会议确认后实施。施工现场不宜设置职工宿舍，必须设置时应尽量和施工场地分开。在办公室显著位置张贴 急救车和有关医院电话号码。根据需要采取防暑降温和消毒、防毒措施。施工作业与办公区 应分区明确。在建工程严禁住人。办理开工申请手续流程1.02.03.0目的对项目施工现场开工准备手续工作进行控制，以确保满足要求。适用范围适用于公司范围内在建项目工作流程流程责任部门/岗位项目经理项目经理项目经理申办开工令项目经理流程说明和顾客办

22、理坐标水准 点、水源、电源、用地红 线、地下管网资料等交接 工作现场条件符合施工合同 中的开工条件时，应及时 向政府主管部门提出开 工申报报告项目经理配合顾客办理 施工许可证，按政府主管 部门的要求办理质量、安 全、环保、劳保监督手续， 办理噪音排放许可证和 排污许可证，交纳人身意 外保险向监理提出开工申请作业指导书/记录交接记录开工申请报告据当地政府要求 办理手续开工令施工进度控制流程1.0目的对项目施工工期进行控制，以确保工程按期交付。2.0适用范围适用于公司范围内在建项目。3.0工作流程流程责任部门/岗位流程说明作业指导书/记录项目经理主管工程师总工长、工长项目经理项目经理由项目经理组织

23、收集编 制依据，进行目标分解， 可按施工阶段分解为完 工分目标，亦可按年、季、 月、计划期分解为时间分 目标主管工程师组织总工 长、工长编制施工总进度 计划，作为施工组织设计 的一个重要内容确定工艺搭接、组织关 系、起始时间，编制月度 进度计划和劳动力计划、 材料计划、设备计划组织计划实施，最终通 过施工任务书的方式落 实到班组检查计划实施情况，当 出现进度偏差时，应及时 进行调整交接记录开工申请报告据当地政府要求办理手续开工令进度目标分解编制施工进度总计划1F编制月度计划、 资源计划11实施计划1检查、调整4.0施工进度管理项目进度控制应以实现施工合同约定的竣工日期为最终目标。项目进度控制应

24、建立以项目经理为责任主体，由子项目负责人、计划人员、调度人员、 作业队长及班组长参加的项目进度控制体系。当出现进度偏差(不必要的提前或延误)时，应不断预测未来进度状况，并及时进行调 整。因顾客原因造成进度滞后时，必须及时办理工期签证，必要时进行索赔。施工进度计划应包括施工总进度计划和月度施工进度计划。月度施工进度计划要求上 墙。编制施工总进度计划的步骤应包括：收集编制依据；确定进度控制目标；计算工程量； 确定各工序施工时间、工序关系、所需资源计划。编制施工进度计划应采用横道图或工程网络计划技术。编制工程网络计划应符合国家现 行标准。网络计划技术(GB/13400.13-92)及行业标准工程网络

25、计划技术规程(JG/T121-99) 的规定。项目经理应对月度施工进度计划进行审核。在施工进度计划实施的过程中应跟踪计划的实施进行监督，当发现进度计划执行受到干 扰时，应采取调度措施。有条件时应在计划图上进行实际进度记录，并跟踪记载每个施工过 程的开始日期、完成日期，记录每日完成数量、施工现场发生的情况、干扰因素的排除情况。工程分包商应根据项目施工进度计划编制分包工程施工进度计划并组织实施。项目经理 部应将分包工程施工进度计划纳入项目进度控制范畴，并协助工程分包商解决项目进度控制 中的相关问题。施工进度计划检查应采取日检查或定期检查的方式进行，应检查下列内容：检查期内实 际完成和累计完成工程量

26、；实际参加施工的人力、机械数量及生产效率；窝工人数、窝工机 械台班数及其原因分析；进度偏差情况；进度管理情况；影响进度的特殊原因及分析。项目经理应对检查情况进行分析，及时采取应对措施。劳动力控制流程1.0目的对项目施工劳动力进行控制，确保项目部劳动力满足要求。2.0适用范围适用于公司范围内在建项目施工现场的劳动力控制。3.0工作流程流程责任部门/岗位流程说明作业指导书/记录工长、项目经理生产处、劳动人 事处项目部、生产处、劳动人事处项目经理项目经理劳资员项目工长按施工进度计 划和预算编制劳动力需 用计划，项目经理审核计 划审核并批准劳动力需用 计划的适用性和数量执行劳务分包招标流 程审核进场人

27、员是否符合 技术要求，留存上岗证、 身份证复印件、计生证等 有关证件备查，建立劳务 工人名册，进行三级安全 教育根据实际情况调整劳动 力劳动力需用计划表安全教育记录编制劳动力 需用计划1r审核1F劳务招标1组织劳动 力进场1T跟踪平衡 劳动力4.0附表劳动力需用计划表劳动力需用计划表力计划，由生产处审核后，于当月业务会议前提报公司劳动人事处平衡解决。施工材料控制流程1.0目的对施工现场的材料使用进行控制，以确保满足要求。2.0适用范围适用于公司范围内在建项目现场材料控制。3.0工作流程流程责任部门/岗位流程说明作业指导书/记录编制材料 使用计划工长、项目经理项目工长按施工进度和 预算编制材料需

28、用计划， 项目经理复核计划生产处审核并批准材料材料需用计划 表审核生产处、材设处材料员工长、队组长、材料员工长、队组需用计划的适用性和数 量，材设处根据物资资源 情况进行平衡调配后批 准材料需用计划属平衡调配的材料，凭 材设处的调配单组织进 场。属采购材料，按物 资采购控制流程的规定 组织采购进场。所有进场 的材料均需按采购物资 分类及验收控制程序、 项目材料仓库管理规 范、化学危险品管理规 范、施工组织设计的 规定进行验收、搬运、堆 放、贮存、建帐立卡和标 识。依据工作面和图纸编制 材料领用计划，交工作面 的队组长。凭领用计划到 材料员领料。凭领料计划 发料，执行材料进出库 流程指导队组按照

29、施工总平 面图规定存放材料。指导 队组按图纸要求加工、使 用材料，监督队组分类分 规格整齐堆放，保证施工 现场文明整洁。监督队组 分类堆放搬运置废弃材 料。按工长要求加工使用 材料，及时清理回收利用 施工余料，做到工完场 清。负责把施工余料收集 后，到材料员处办理退料 或报废手续。废弃垃圾分 类归堆，按工长指定地点 堆放或处理。1YF组织材料进场1F材料领用1F使用过程控制4.0施工过程使用材料管理施工队组应凭领料计划单领用材料。施工队组应保持施工场地材料堆放整齐。施工场地应做到边做边清、谁做谁清、工完场清，保持施工场地文明整洁。施工余料应及时清理归堆，合理利用。施工设备控制流程1.0目的对施

30、工现场的设备使用进行控制，以确保满足要求。2.0适用范围适用于公司范围内在建项目的现场施工设备。3.0工作流程流程责任部门/岗位流程说明作业指导书/记录项目设备员项目设备员供方、项目经理、 材设处项目设备员、供 方项目设备员、供 方、材设处项目设备员、供 方、材设处项目设备员、供 方设备使用计划应经项目 经理审核起重设备从起重设备 租赁合格供方名册中选 择起重设备租赁合同由材 设处审批设备安装应符合安全环 境要求材设处应参与起重设备 验收按起重设备租赁管理 流程、主要设备、一般 设备租赁管理流程执行组织办理设备退场劳动力需用计划表安全教育记录编制设备 使用计划1F选择枣备租赁供方1r签订租赁合

31、同1F组织设备进场1设备安装验收1F设备安装验收1设备安装验收技术交底和安全技术交底流程1、各分部分项工程施工都必须要进行技术交底，同分项不同质量要求不同操作人员施工均 人有技术交底。2、技术交底和安全技术交底编制的依据是：施工图纸、施工验收规范、施工组织设计、施 工方案、施工工艺标准、作业指导书、施工合同、相关的法律法规、识别的危险源、环 境因素等。3、技术交底中要把图纸设计情况、施工工艺、操作方法、规范要求、质量标准、质量、环 保和安全措施等交代清楚，必须时可用图表、样板、示范操作等方法进行。4、安全技术交底要根据各项施工工序识别出的主要危险进行针对性的交底，并提出相应的 预防控制措施。流

32、程责任部门/岗位流程说明作业指导书/记录编写技术交底 单、安全技术技 术交底单实施交底接受交底人签字按交底要求施工技术交底单安全技术交底单收集归档专业工长项目主管工程专业工长施工操作人员施工操作人员专业工长施工前由专业工长负责-技术交底单编写技术交底单、安（KJ-186）全技术交底，并在交底人处签名由项目主管工程师负责安全交底单（桂 审批技术交底单、安 建安1-90） 全技术交底单，并在审 批人处签名由专业工长向相关的施工作业人员进行书面和口头交底所有接受交底的施工作业人员在技术交底单、安全技术交底单的附表上签字按受交底人根据交底要求进行施工将技术交底单、安 全技术交底单及签名的 附表收集归档

33、工程分包控制流程1.0目的对项目工程分包进行有效控制，以确保合同履约。2.0适用范围适用于公司范围内在建项目工程分包的管理和控制。3.0工作流程3.1工程分包实施流程流程责任部门/岗位流程说明作业指导书/记录项目经理项目经理项目经济师、核算员生产处项目经理、工长、质安员项目经理根据施工需要提出工程 分包计划从合格工程分包商中选 用三个以上信誉较好的 分包商参与报价，项目部 提供两算对比表起草工程分包合同由生产处组织评审，主 管生产副经理审批项目经理组织工程分包 商进场实施，工长、质安 员依据合同要求进行过 程监控对检查中发现的问题项目经理应落实分包商整 改，分包工程完工后应进 行实施效果评定工

34、程分包计划 表分包商评定表、 分包工程价格对 比表、分包商报价 表、分包商报价表工程分包合同初 稿对外订立合同审 批权表、工程分包 合同吩包工程实施效 果评定表制定分包计划1F选择合格分包商1YF拟定分包合同1F合同评审、审批1F组织实施1F整改、效果评定3.2合格工程分包商评审流程流程责任部门/岗位流程说明作业指导书/记录主管工程师生产处生产处生产处收集有关工程分包商技 术力量、业绩、设备及有 效营业执照、资质证书复 印件、工程分包过程实施 效果讦定表根据项目提供的分包商 资料进行初审，并初步得 出各分包商的评定结果， 提交组织审每半年一次，由生产处 组织有关部门对提交的 初审评定结果进行综

35、合 评定，合格的列为合格工 程分包商。以前评定的合 格工程分包商未再使用 过的不再评审，标注后保 留在名册中，再次使用前 应重新评审合格后才能 使用。工程分包过程实施 效果评定表评审为不合 格的分包商不再列入名 册生产处将新评审的合格 工程分包商名册在公司 信息平台上发布，并及时 更新工程分包过程实 施效果讦定表评审记录合格工程分包商 名册收集分包商资料1F收集分包商资料进行初审、考察1F组织评定，编制 合格分包商名册1r名册发布、更新4.0附表工程分包计划表工程分包商评定表分包商工程价格对比表分包商报价表对外订立合同审批表 分包工程实施效果评定表 合格工程分包商名册工程分包计划表提出计划单位

36、名称工程名称分包内容拟定分包商估算分包金额分包形式项目部意见：签名：日期：生产部门意见：签名：日期：分管领导意见：签名：日期：注：本表一式两份，项目部、生产处各一份。工程分包商评定表工程分包商名称联系地址联系人联系电话分包内容资质证书号码评定项目名称资质等级评定等级评定说明合格不合格合作态度近期信誉生产部门意见：签名：日期：注：评定等级栏用“”表示。分包工程价格对比表工程名称：分包工程名称及做法预算价（元）项目承包预算价（元）甲方签认 价（元）市场单价（元）分包单价备注制表人：审核人：审批：时间:分包商分包工程报价表工程名称：分项名称及做法单位单价质量等级材质等级工期备注注：可在本表注明分包承诺。分包工程实施效果评定表工程名称:工程分包商名称联系地址联系人分包内容资质证书号码项目部意见：项目经理签名：日期：注：1、项目部意见栏中主要从分包商的综合实力、施工质量、安全和文明施工管理、合作 态度、合同履约等方面去评价；2、分包商工程应在施工过程中期及分包工程完工后评定一 次；3、本表一式两份，项目部、生产处各一份。编制部门:合格工程分包商名册编制人:序号分包商名称负责人