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1、0,汽车经销商KPI分析,1,我们的主要工作是什么？,营运和盈利,你怎样知道自己做得好不好呢？,你做得好不好呢？,找到问题后怎么做呢？,2,我们将探讨以下内容：,1、我们所面对的问题和目标 2、KPI指标分析 3、KPI改善对应,进行有目标的设定和规划，并通过数据分析进行管理确保目标得以实现,3,1、我们面对的问题和目标,4,市场压力,车间产能不理想,毛利率降低,营运成本上升,团队效率不高,人员流失率高,内部管理措施立法不合理,文书工作不完善,客户流失率高,正在下降的纯利润,所面对问题,5,你的目标,6.改善的投入与产出,5.KPI指标哪些比较关键？,4.在经销商的营运计划中应该有什么？,3.
2、改善重点KPI指标有哪些措施？,2.KPI有哪些指标？,1.怎样使我的工作开展更有效果？,6,落实基础统计统计重点的显示重点的分析根据分析的横比和环比评估改善费用和收益采取措施,KPI指标上你所扮演的角色与责任,7,通过数据分析可以发现问题并进行管理改善确保目标得以实现,8,2、KPI指标分析,9,我们在经销商内部寻找什么？,在业绩/测量方面最大的改进？财务管理-让它尽量保持简单!,10,足够的毛利,充足的资源,足够的量,你需要什么才能获利？,营销策略,资源策略-流程，人力资源等,财务策略,11,首先要知道哪些是：-收入？-支出？,12,损益平衡,$s,时间,固定成本,其他/可变成本,总成本,
3、13,$s,时间,总成本,收入,平衡点,利润,亏损,损益平衡,14,$s,时间,总成本,收入,平衡点,利润,亏损,现在要支付企业一般的管理费用,提供更多的折扣,损益平衡,15,利润损失的原因,固定资产投资过多设备产出效益差过高的折扣/定价推销手法不佳服务水平低质量低/返工劳动成本增加投诉处理金钱损失设备损耗大零件库存大资金积压零件旧库存过多,较差的会计水平较差的债务控制超支/超借进厂台次下降较低的生产力水平较差的/不精确的标准消耗性费用过大呆帐错误的技能人员不足/人员过多关系冷漠/士气低落缺乏良好的控制程序,16,财务会计 vs 管理会计,财务科目每年做一次审计完成后产生法律规定的格式和内容
4、需要被仔细检查和认证公开纪录,管理科目每月或每季度做一次阶段结束后立即产生按适合自己的方式制定格式和内容只用于预估只供内部使用,17,我们通过管理会计来帮助我们管理,18,我们需要做的工作（一）,19,我们需要做的工作（二）,2、统计重点的显示,20,我们需要做的工作（三）,21,我们需要做的工作（四）,进厂台次,单车营收,工时零件比例,毛利率,费用开支,4、根据分析的横比和环比,22,我们需要做的工作（五）,费用投入VS改善产出,重要VS紧要,5、评估改善费用和收益：,23,3、KPI改善应对,24,提取数据,进厂台次：单车营收：毛利率：纯利率：生产工人产值/月：机电工人产值/月：钣喷工人产
5、值/月：生产工人VS非生产工人：SA接待车数/天：机电工人VS钣喷工人：钣金工人VS喷漆工人：管理人员占总人数比例：人员流失比例：Fir率：,零件周转率：零件平均库存：一年以上库存比例：员工工资占毛利的比例：投诉比例：外返修比例：内返修比例：自营品牌VS他牌：回访率：预约成功率：CS非常满意/满意/一般/不评论/不好比例：顾客档案完善率：顾客分类分析率：有针对性客户活动率：成功举办活动率（业务是日常3倍以上）：业务增长率,25,我们需要做的工作（六）,6、采取措施,（需根据不同情况）机构改革,改善流程效率,扩展业务项目,增加招徕能力,调整业务项目重点,调整薪资方案,压缩费用,岗位替代制度,主动人员淘汰,降低人员成本,26,持续PDCA,设立数据改善目标,改善项目调整和力度加强,既定改善措施进行开展,再次数据环比，确定再改善的需要,立体动态改善,A,P,D,C,总结：,
