《联想业绩管理与人才激励.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《联想业绩管理与人才激励.ppt（209页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、联想管理体系简介 联想岗位责任体系 联想目标分解与业绩管理 联想工薪福利体系 联想企业文化与人才激励,培训提纲,单位：千台,资料来源:联想分析,单位：亿元,销售业绩：,目标4000,持续高速稳定增长！,10.7%,6.9%,5.0%,3.9%,持续稳定扩大市场份额！,14.4%,21.5%,资料来源:IDC,28.9%,1994国内第三,1995国内第三,1996国内第一,1997国内第一,1998国内第一,1999亚太第一,2000世界十强,市场份额：,30.2%,2001Q1国内第一亚太第一世界十强,2000年：中国竞争力最强外资企业：整体最受赞赏的公司：第三名 管理方式最创新的公司：第一
2、名 客户服务最有效率的公司：第二名 最灵活适应中国市场的公司：第四名 产品服务质量最爱赞赏的公司 第五名 最可靠的合作伙伴和供应商：第四名 财务状况最健全的公司：第一名资料来源：财富中文版,管理卓越的企业,管理营销运作,联想管理体系简介 联想岗位责任体系 联想目标分解与业绩管理 联想工薪福利体系 联想企业文化与人才激励,培训提纲,企业成功要素,体制,决策团队,战略路线,人才激励,联想管理体系屋 顶 图,产品链/供应链/市场链,企业管理流程,机制、文化,企业核心价值链,物流/资金流/信息流,用户,联想木桶理论,产品,研发,制造,运筹,市场,渠道,服务,业,务,管,理,建班子定战略带队伍,联想管理
3、三要素：,管理三要素建班子,一、有无班子的区别,二、班子成员的素质和能力,三、班子的组建与分工、奖罚,四、班子的议事方法与决策程序,五、班子决策的推进,管理三要素定战略,核心竞争力战略,业务发展战略,竞争地域战略,战略路线,发展阶段,实施策略,业务模式,核心价值链,组织形态,管理体制,管理流程,KPI与考核激励,公司整体发展战略,使命Mission,公司为什么存在,远景Vision,应成为一个什么样的公司,业务范畴客户产品地域,盈利模式优劣势核心价值,发展目标营业收入利润资本收益净现金流,A,业务群1,A,业务群2,A,业务群3,A,业务群4,核心价值链价值链定位业务流程,战略路线何时介入何时
4、扩张,A,业务群6,A,业务群5,技术创新、人力资源、兼并联合、企业文化、信息系统、经营决策,职能发展战略,业务及业务群战略,什么对我们最重要,核心价值观,各级干部,目标与战略规划,实现各项战略目标,组织推进,层层计划,带队伍,管理三要素带队伍,把员工的个人追求融入到企业的长远发展中去；在企业的发展中实现自我价值！,文化理念,组织结构和 岗位设置,流程规范体系,企业文化建设,激励体系建设,培训体系建设,各级干部,目标与战略规划,实现各项战略目标,组织推进,层层计划,带队伍,优化的组织结构和岗位设置,制度规范体系,企业文化建设,激励体系建设,培训体系建设,各级干部,目标与战略规划,实现各项战略目
5、标,检查推进,层层计划,带队伍,岗位责任体系,联想管理体系简介 联想岗位责任体系 联想目标分解与业绩管理 联想工薪福利体系 联想企业文化与人才激励,培训提纲,岗位责任体系是通过明确一个岗位在组织与业务流程中所承担的职责，将个人与组织、个人目标与组织目标联系起来，进而提升组织与个人绩效，促进目标达成的一套管理方法与管理工具。,岗位责任体系的定义,岗位责任体系的主要内容,目标 就是要做到什么程度,职责 就是要做什么,考核 就是评价目标完成情况 考核包括：部门绩效考核 个人绩效考核,3、岗位责任体系框架,岗位职责描述岗位绩效考核,职责目标层层向下分解,职责目标级级往上实现,部门绩效考核,岗位描述,岗
6、位设计,岗位绩效考核,岗位描述,岗位设计,岗位绩效考核,业务变化,流程不顺,业务量不均衡,岗位设计,岗位设计起因,岗位设计,岗位设计流程,理顺业务/工作流程,明确工作内容,平衡岗位间业务量,岗位设计,工作流程流经部门具体岗位，并由具体岗位来实现各流程节点的工作,起点,终点,岗位1,岗位2,提高效率,1、理顺流程-分清流程节点,岗位设计,2、界定流程节点-明确工作内容,起点,终点,岗位1,岗位2,职责123,职责123,清楚的工作内容避免职责的交叉、重复或者遗漏,岗位设计,3、平衡流程节点-岗位工作量,起点,终点,在流程点上设立一个岗是否可以了？工作量过重的话：是否需要再设岗？或者将一部分的工作
7、量交由另一岗位？,发挥各岗位潜能提高工作质量,岗位设计,岗位描述,岗位设计,岗位绩效考核,岗位描述,岗位设计,岗位绩效评估,什么是岗位说明书岗位说明书内容概述（模版）如何写岗位职责岗位说明书的作用,岗位责任体系怎么做之岗位描述,岗位责任体系概述,基本框架,职责分解,目标分解,公司宗旨和长远战略,公司长远发展目标,2000年发展战略,2000年发展目标,组织结构,各专项规划,部门宗旨,部门职责,中期发展目标,部门年度目标,部门绩效 考核,工作流程,处职责,岗位职责,部门季度目标,处季度目标,岗位工作计划,岗位绩效 考核,静态职责分解,动态目标分解,1、职责：公司宗旨与发展战略 部门宗旨和职责 工
8、作流程 岗位职责2、目标：年度发展规划与目标 部门季度计划 处季度（月）计划 岗位季度（月）计划3、监控与考核：部门考核 岗位考核,工作计划/考核表,考核,岗位说明书,岗位责任体系概述,二、基本内容,三、职责与目标的关系,职责：我应该做什么？,目标：（本季度），我应该做到什么程度？,岗位说明书,工作计划/考核表,考核,岗位责任体系概述,二、岗位说明书与岗位职责,什麽是岗位说明书 怎么写岗位说明书 岗位说明书的作用,岗位说明书,1、什么是岗位说明书,岗位说明书是明确岗位目的、主要职责、工作关系、基本任职要求等的说明性文件，也是最基本的管理工具之一；岗位职责是岗位说明书中最重要的一部分。,岗位说明
9、书,1、什么是岗位说明书,岗位说明书的主要内容包括：岗位目的 岗位职责 工作关系 任职要求 岗位权限 晋升与轮岗 绩效考核,岗位说明书,1、什么是岗位说明书,岗位目的指：对该岗位的工作目标、限制条件、存在理由等作最简要的说明。标准格式为：为了。，在。下，做。,岗位目的,内容一：,举例：人力资源经理岗,为了使公司的长远发展得到充分的人力资源保障，在公司业务发展的要求下和公司总经理室的指导与支持下，负责领导建立与完善人力资源开发与管理系统。,岗位说明书,1、什么是岗位说明书,岗位职责的定义 岗位职责的分解 岗位职责的描述要点 岗位职责的作用,岗位职责,内容二：,岗位说明书,岗位职责是指为实现部门宗
10、旨，该岗位应承担的 工作责任和工作范围。岗位职责回答的标准格式为：“应该做什么”,岗位职责的定义,例子：薪金专员岗的一项职责是：参与薪酬体系与激励机制的制定与完善工作。,岗位说明书,岗位职责的分解,由部门职责和工作流程细化、分解下来的 业务职责 在四大间接增值链中共同具有的 管理职责,岗位说明书,岗位职责的分解,管理职责：,人力资源部 薪金专员岗,参与薪酬体系与激励机制 的制定与完善；日常工薪的管理与发放 工资项目的统计汇总 参与红利红包方案的设计 与测算,业务职责：,岗位说明书,岗位职责的分解,业务职责,管理职责,针对公司各级干部而言所具有的共同职责。指的是各岗位在公司的矩阵式管理结构中，在
11、四大增值链（企划、人力资源、财务、信息建设）中负有的职责。,岗位说明书,因岗而定，不能因人而定,岗位职责的描述要点,岗位职责描述要点一：岗位职责要就本岗 位的要求来制定，不能就现在本岗位 工作人员的工作内容 来制定。,岗位说明书,活儿一样？不行！,岗位职责的描述要点,岗位职责描述要点二：一个岗位的职责中，不能包含别的岗位 的职责的一部 分职 责，同样也不能被 别的岗位包含。,岗位说明书,要简洁！,岗位职责的描述要点,岗位职责描述要点三：每一句话只表达，且 完整表达一项基本职 责。,岗位说明书,加起来，就这么简单！,岗位职责的描述要点,岗位职责描述要点四：各岗位职责的汇总构 成所在处的职责，各
12、处职责的汇总构成所 在部门的职责。,岗位说明书,明确岗位之间的工作职责边界 避免岗位之间工作职责的交叉 避免岗位之间工作职责的遗漏 制定工作目标的依据,岗位职责的作用,岗位说明书,任职要求指的是：教育背景 知识技能 工作经验 所需培训,任职要求,内容三：,1、什么是岗位说明书,岗位说明书,工作关系指的是该岗位在公司的矩阵式管理结构中所处的位置及在工作流程中与上下左右的关系。它包括：外部输入 外部输出 内部输入 内部输出,工作关系,内容四：,1、什么是岗位说明书,岗位说明书,岗位权限指的是，为了充分达成岗位目的，岗位所应享有的权限范围。它包括：决策权 建议权 调查权,岗位权限,内容五：,1、什么
13、是岗位说明书,岗位说明书,岗位的晋升与轮岗指的是：晋升：描述岗位的发展方向，可以晋 升为何岗位；轮岗：可以轮换到何岗位。,晋升与轮岗,内容六：,1、什么是岗位说明书,岗位说明书,考核是岗位责任体系中将职责管理和目标管理相连接的结合点。它以岗位职责为考核的基本依据，对岗位的工作目标达成情况进行考核。本项包括以下几方面的内容：考核岗位：由哪个岗位来进行考核 考核内容及权重：对什么来进行考核，及其在考核中 所占的比重 考核方式：以什么形式来进行考核,考核,内容七：,1、什么是岗位说明书,岗位说明书,2、怎么写岗位说明书,模版 撰写说明书,岗位说明书,2、怎么写岗位说明书,岗位说明书,3、岗位说明书的
14、作用,它是决定您工作内容的基本出发点之一；它是您的季度、年度考核的基准之一；它是决定您是否适岗的标准条件之一；它是决定您参加培训学习的重要依据之一；它为您指出轮岗、晋升等员工发展的方向。,岗位说明书对我来说有什么作用？,岗位说明书,4、岗位说明书的作用,招聘录用员工的依据之一；决定员工工作内容的基本出发点之一；衡量员工是否适岗的标准条件之一；指导制定工作目标的依据；员工培训的参考标准。,岗位说明书,HAVE A BREAK,联想管理体系简介 联想岗位责任体系 联想目标分解与业绩管理 联想工薪福利体系 联想企业文化与人才激励,培训提纲,工作计划/考核表与工作目标,工作目标 什么是工作计划/考核表
15、 怎么写工作计划/考核表 工作计划/考核表的作用,“目标管理”的流程,主管向下属说明处/团队工作目标下属草拟自己的岗位工作目标主管与下属一起讨论工作目标确定工作目标协议明确目标考核标准,目标,有效目标的特征,让我们清晰、明了地知道什么是我们想达到的结果。,具体明确的：,在T时间内，通过X行为达成Y结果。,帮助我们观察进度和衡量最终结果。,可以衡量的：,在T时间内，通过X行为达成Y结果，以Z标准来衡量。,定量：物理单位或结果。如台数、人次、分析报告,衡量标准写法,定性准确性、及时性、完备性、可靠性或行为结果：完成、认可、批准、同意、通过、使用,数量 产品的数量 处理零件的数量 接听电话的数量约见
16、客户的次数销售额/利润,衡量标准写法（定量举例）,成本支出费用的数额实际费用和预算的对比接听电话的数量约见客户的次数销售额/利润,目标要符合实际现状，但是要具有挑战性。,切合实际的：,被我们普遍接受和认可的，并愿意为之努力。,可以接受的：,让我们每个人都清楚地知道努力达成的目标是什么。,为人知道的：,举例：人力资源某岗位 一季度以前，整理现有编制总体预算，完成集团整合新业务编制审批，并制订编制报表。,1、工作目标,标准格式,工作目标是什么？,标准格式：“工作做到什麽程度”，即“在.时点（前），做.事情，达到目的（程度）。,工作计划/考核表,目标来源,公司战略,工作目标,岗位职责,客户要求,工作
17、目标是什么？,1、工作目标,工作计划/考核表,“目标”是职责在某一未来的时间段上所可能达到的程度。,定义,工作目标是什么？,1、工作目标,目标书写原则：能量化的就量化，不能量化的就细化。目标设立须清晰、明确、容易考核衡量。,工作计划/考核表,1、工作目标,衡量标准,工作目标是什么？,工作计划/考核表,目标完成的考核标准,可以是特性：准确性、及时性、完备 性、可靠性 可以是一种行为或一系列动作：完成、认可、批准、同意、通过、使用,一种物理单位或结果。如台数、人次、数据库、规 章制度、分析报告.,定义定性定量,按空间分解,年度,季度,月度,部门年度计划,处年度计划,处月工作项目,部门季度目标,处季
18、度目标,本月工作项目,岗位季度目标,岗位月工作项目,1、工作目标,按时间分解,工作目标的分解,工作计划/考核表,确定工作目标的步骤与注意事项,澄清责任,与员工 达成一致,设定 员工 工作目标,沟通 部门 工作重点,澄清责任,步骤,1、工作目标,工作计划/考核表,1、工作目标,工作目标,工作计划/考核表,工作任务1,工作任务2,工作任务3,季度主要工作任务,从工作目标到工作计划/考核表,工作计划/考核表,一般不超过5条,2、什么是工作计划/考核表,工作计划/考核表是岗位季度工作任务及相应考核标准的书面载体。,工作计划/考核表是岗位考核工作的重要工具之一,工作计划/考核表,2、什么是工作计划/考核
19、表,工作计划/考核表的内容：季度主要工作任务 完成时间及达成效果（考核标准）权重 资源支持 考核得分（自评、上级评分）,工作计划/考核表,内容一,季度主要工作任务,工作任务是指为了达成岗位的工作目标，岗位在一定的时间段内所应完成的工作项目。,工作计划/考核表,按照任务重要性的优先顺序排列；工作任务有大有小，以岗位中主 要的、重大的 为主，不小于5%的权重。,定义,描述要点,内容二,完成时间及达成效果（考核标准）,完成时间及达成效果是对工作任务完成状 况进行描述的两个必备的维度。完成时间及达成效果是对工作任务进行考 核的重要标准。,工作计划/考核表,内容三,权重,权重是指各项工作任务在业绩考核中
20、 分别所占的比重；权重应由该岗位与其上级共同确定。,工作计划/考核表,内容四,资源支持,资源支持是指为了完成各项工作任务，该岗位需要哪些方面的支持；资源支持具体是指人、财、物等方面 的支持。,工作计划/考核表,内容五,考评得分,自评得分和上级评分均严格按照考核标准 和操作规范来进行；上级评分是指该岗位的指定考核岗位对其 进行考核。,自评得分,上级评分,工作计划/考核表,工作计划书模版（季度）,3、怎么写工作计划/考核表,工作计划/考核表,工作计划书模版（季度）,季度主要工作任务,完成时间及达成效果,权重,%,资源支持,考评得分,上级,自评,工作计划/考核表,我学会了 怎么写。,岗位说明书,工作
21、计划/考核表,岗位描述,岗位设计,岗位绩效考核,绩效考核是什么绩效考核为什么绩效考核怎么做,岗位责任体系怎么做之岗位绩效考核,绩效考核,绩效考核的定义 绩效考核的作用,1、绩效考核是什么,公司按照年度部门业务目标和部门对个人提出的工作目标，对一定时期内部门业务目标完成情况及员工的工作业绩、工作表现和工作能力进行全面、客观的评价。,岗位绩效考核,公司整体绩效的提升,2、绩效考核为什么,客观评价部门业绩与员工的工作绩效,提升员工工作水平,明确部门与员工的工作导向,给与员工与其贡献相应的激励,保障组织有效运行,岗位绩效考核,3、绩效考核怎么做,部门绩效考核 个人绩效考核,岗位绩效考核,部门绩效考核（
22、P值考核）,指导思想以引导并推动部门沿公司战略轨道前进为出发点，激励部门工作，体现部门价值设计原则结果导向，体现团队精神；打破大锅饭，体现部门核心竞争力；可量化；考核指标5个以内（含5个）；第三方考核指标分类经营指标、业务指标、满意度指标,岗位绩效考核,外部 内部,产品产品研发质量,供应链采购制造商务,市场渠道 品推 服务 大客户,企业规划人力资源IT建设 财务监控,成熟业务 发展业务 新兴业务,盈利能力,运作能力,经营成果,人员资源竞争力,台式、QDI、笔记本,服务器、软件,信息服务、其它,产品质量指数,用户、渠道合作伙伴,运作指数,内部客户满意度,员工气氛指数,业务目标,经营目标,客户满意
23、度目标,核心竞争力发展目标,联想电脑公司2000财年规划目标体系,外部 内部,产品产品研发质量,供应链采购制造商务,市场渠道 品推 服务 大客户,企业规划人力资源IT建设 财务监控,成熟业务 发展业务 新兴业务,台式、QDI、笔记本,服务器、软件,信息服务、其他,质量满意度,渠道、用户、合作伙伴满意度,服务满意度,内部客户满意度,文化满意度,业务目标,客户满意度目标,核心竞争力发展目标,联想电脑公司2000财年规划目标体系,盈利能力,运作能力,经营成果,人员资源竞争力,经营目标,经营目标框架,经营成果营业额、净利润及增长率,人力资源竞争力,盈利能力毛利率、净利率、费用率,资产管理能力（运作能力
24、）,人均营业额、人均利润,资产周转率、存货周转天数、应收帐款周转天数、运输、供货时间,总编制、平均人数,经营目标框架,营业额增50%净利润增长50%,经营成果营业额、净利润,经营目标框架,盈利能力毛利率、净利率、费用率,毛利率提升xx费用率不高于99财年,经营目标框架,资产管理能力（运作能力）,库存周转天数：台式减少1.5天，QDI减少13天，服务器减少3天；应收帐款周转天数更利于市场销售。,注：电脑公司应收帐款周转期处于全球业界领先，工作以合理使用信誉金促进销售为导向，而不是简单压缩周期,总量指标,结构指标,比例指标,密度指标,总类指标,分项指标,总销量（销售额）,市场份额,市场总费用,总信
25、用,数据提供部门,频次,与计划对比,历史同期对比,当期与上期环比,按产品分类,按客户群分类,各区/省销量,按地域分类,按地域区分,按渠道区分,按信用性质,按终端客户,财务部,1次/月,举例示意,横向纬度,纵向分层,市场营销指标 P,外部 内部,产品产品研发质量,供应链采购制造商务,市场渠道 品推 服务 大客户,企业规划人力资源IT建设 财务监控,成熟业务 发展业务 新兴业务,台式、QDI、笔记本,服务器、软件,信息服务、其他,质量满意度,渠道、用户、合作伙伴满意度,服务满意度,内部客户满意度,文化满意度,业务目标,客户满意度目标,核心竞争力发展目标,联想电脑公司2000财年规划目标体系,盈利能
26、力,运作能力,经营成果,人员资源竞争力,经营目标,市场CS,服务CS,产品CS,信用与商务CS,支持服务,市场推广,市场秩序,信息交流,售后服务,服务规范流程,响应速度,备件供应,维修周期,产品性价比,产品质量,产品政策,产品供应,商务信息,商务规范流程,信用政策,品牌市场部,CS,渠道市场部,大客户应用集成部,大区,客户服务本部,渠道,维修站,终端客户,CS,CS,CS,CS,CS,CS,CS,CS,CS,CS,CS,CS,CS,CS,CS,CS,CS,CS,CS,CS,CS,CS,事业部,销售商务,CS,CS,CS,客户满意度CS指标体系,客户（内外）满意度指标 CS,外部 内部,产品产品
27、研发质量,供应链采购制造商务,客户关系链品推渠道服务 客户关系,企业规划人力资源IT建设 财务监控,成熟业务 发展业务 新兴业务,台式、QDI、笔记本,服务器、软件,信息服务、其他,质量满意度,渠道、用户、合作伙伴满意度,服务满意度,内部客户满意度,文化满意度,业务目标,客户满意度目标,核心竞争力发展目标,联想电脑公司2000财年规划目标体系,盈利能力,运作能力,经营成果,人员资源竞争力,经营目标,业务核心能力评价指标KPI,业务的本质,输出的价值,市场业务要素从二个纬度：,业务核心能力KPI,本质：传播 品牌与企业形象（品牌/理念/管理/文化）产品（硬件产品/方案/技术/服务）客户（客户需求
28、/客户满足/客户增值）,举例：品牌与营销KPI,价值：通过传播品牌和业务，拉动凝聚客户需求，促进销售实现，实现增值的营销过程；,品牌与营销KPI,传播效益,传播效力,策划力,感知力,认知力,对品牌和业务的理解和包装能力,品牌传播的广度让客户感受到信息,品牌传播的深度影响客户购买动机,传播成本：单位有效受众的 传播费用,Vx1,Vx2,Vx3,Vy,传播影响力方向,Vx,品牌与营销KPI,对传播的效果评价？V传播指数=f(Vx，Vy）Vx：传播效力=（策划力+感知力+认知力=Vx1+Vx2+Vx3）Vy：传播效益：用传播成本核算 P2=投入费用/有效受众人数 V传播指数=（Vx/Vy）*100%
29、,品牌与营销KPI,关系持续性维度,关系收益性维度,关系数量维度,潜在,现在,潜在,现在,潜在,价值最优化,每个顾客带来的收入每个顾客带来的利润每个顾客的认知成本每个顾客的服务成本,销售关系的持续长度顾客流失,关系的潜在数量顾客细分,综合的顾客服务准确的资源调配与特定的市场或客户群的关系；持续的客户关系；使每一个行动都达到最大效益,现在,举例：客户关系KPI,举例：商用PC事业部 考核指标 权重1、公司整体经营指标:A%2、本部门业绩财务指标:B%3、满意度指标:C%4、关键能力指标:D%,部门季度考核值计算（P值）,a.销量（20%）b.营业额（40%）c.贡献利润（40%）,a.物料采购的
30、供应商满意度b.代理供货满意度,a.平均/最长确认时间、交货期b.库存周转周期c.库存积压损失率,个人绩效考核（Q值考核）,考核的内容、依据 考核的类型、时间 考核的工作流程与各环节要求 考核结果的应用 如何看待考核,岗位绩效考核,考核的内容、依据,考核内容工作业绩、工作表现和工作能力，以业绩考核为主。考核依据工作业绩岗位职责和工作计划工作表现重点体现企业文化的要求,岗位绩效考核,考核的类型、时间,类型季度考核以工作业绩为主要内容年度考核在考察工作业绩的基础上，主要考核工作能力的改进与提高。是全面的考核，是季度考核的补充与提炼时间 季度考核每季度末至下季度首月15日 年度考核按自然年进行,岗位
31、绩效考核,考核的工作流程,时间 工作 参加人季度初 制定计划，填写季度计划/考核表 上下级季度中 下属执行计划，上级指导支持 上下级季度末 总结/自评，填写季度述职/考 核表 下级 制定新计划，草拟新财季季度计划/考核表下级 下季初 上级评分，绩效面谈 上下级 排序定级 隔级上级 考核结果转换为Q值 人力资源部,岗位绩效考核,制定计划,季度主要工作任务 考核标准 权重 资源支持承诺 参与评价者 计划确认签字,岗位绩效考核,执行计划,考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾与沟通计划执行过程中，若出现重大计划调整（20%），须重新填写季度计划/考核表直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的
32、问题，提出改进建议,岗位绩效考核,述职/自评,对照工作任务完成情况在季度计划/考核表上打分在季度述职/考核表上进行述职工作表现方面打分并填写相应说明（单项）工作业绩方面说明及改进措施（单项）同时草拟下季度工作计划,岗位绩效考核,上级评定与绩效面谈,上级评分并写文字说明绩效面谈进行沟通，确认事实制定改进计划与措施最终确定所有的考核得分确定下一季度的工作计划,指哪打哪一分为二指导支持面向未来,岗位绩效考核,排序定级 之副总（含）以上,原则：定性不排序A级含义：非常杰出就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。A-含义：出色超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工
33、作目标。B+含义：良好完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越。B级含义：合格符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标。B-含义：有所不足基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺。C级含义：难以胜任作为中高层管理人员不能有效实施管理职能，需立即调岗或降级。,岗位绩效考核,排序定级 之处级（含）以下,原则：排序不定性，分组分层排序,D,C/C-,B-,B,B+,A-,A,10%,20%,40%,A：非常杰出就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。C：不适岗，但尚有潜力，可在原岗位上继续观察；C：不适岗，应在部门内或部门外
34、调换岗位；D：在工作态度、能力等方面差距较大，严重不适岗，需要立即辞退。,30%,岗位绩效考核,考核等级对应Q值,D,C,B-,B,B+,A-,A,1.1,1.03,1,0.97,0.94,1.2,-,处经理和员工的B级Q值为1。副总以上干部B+的Q值为1越到两端，Q值差距越大。,处级经理和员工,副总以上干部,0.9,0.8,0.97,1,1.03,1.1,岗位绩效考核,C-,0.9,考核结果的反馈与申诉,反馈面谈时确定考核得分考核等级在工资条上打印等级为C和D的员工由隔级上级进行复谈对考核结果如有异议，员工有权向部门总经理或人力资源部提出申诉处理申诉的原则：确认事实,岗位绩效考核,考核结果的
35、应用,季度考核薪资浮动（G*P*Q）岗位调整辞退年度考核培训与个人发展薪资等级调整、红包、股权、升迁、评优、调岗、辞退,岗位绩效考核,如何看待考核,考核过程既是干部对员工进行评估的过程，亦是员工获得指导、改进工作的过程；考核对于干部而言是帮助达成目标的有效手段，而不是负担；考核重在未来，而不是过去；重在改进，而不仅仅是薪资的浮动；考核结果作为工薪的组成部分，员工只有知道自己的考核结果的权利。,岗位绩效考核,绩效考核流程,工作目标的确定：工作目标（季/年）,职责的履行：被考核人：完成工作目标考核人：激励/反馈/辅导,绩效考核：绩效评估（自评）工作表现的评估（自评）绩效会谈确定考核结果（经理）,考
36、核结果的运用：薪酬的调整其它奖励,5,面谈,激励,反馈,辅导,10,步骤一：澄清主要责任步骤二：沟通部门的工作重点步骤三：设定下属的工作目标步骤四：与下属达成一致,6,面谈步骤：,1.阅读前面设定的工作目标2.检查每项目标完成的情况3.从员工的同事，下属，客户，供应商搜集关于本员工工作表现的情况4.给下属工作成果和表现划分5.对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料6.整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等7.为下一阶段的工作设定目标8.提前一星期通知员工做好准备,17,1.阅读前面设定的工作目标2.检查每项目标完成的情况和完成的程度3.审视自己在联想价值观的行为表现4.给自己工作成果和表现划分5.
37、哪些方面表现好？为什么？6.哪些方面需要改进？行动计划是什么？7.为下一阶段的工作设定目标8.需要的支持和资源是什么？,18,1.营造一个和谐的气氛2.说明讨论的目的，步骤和时间3.根据每项工作目标考核完成的情况4.分析成功和失败的原因5.考查下属在联想价值观的行为表现6.评价下属在工作能力上的强项和有待改进的方面7.讨论下属的发展计划8.为下一阶段的工作设定目标9.讨论需要的支持和资源10.签字,19,1.鼓励下属的参与2.认真聆听下属的看法和意见3.关注下属的长处4.谈话要具体，使用客观化的词句5.保持平和的态度6.是双方的沟通而非演讲7.不做假设和提前判断,20,会谈的技能,1.将公司的
38、目标分解为部门的目标*公司下一阶段的经营策略和工作目标是什么？*本部门所要完成的任务是什么？*这些任务是如何与公司工作的目标相联系的？*完成这些任务的困难和挑战是什么？2.将部门的目标落实为个人的工作目标*部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作？*下属对完成部门任务的建议是什么？3.将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标*内部和外部客户希望从本部门得到的服务或产品是什么？*让客户满意的标准是什么？,7,与员工达成一致,1.概述这次讨论的目的和有关的信息*概述部门和自己的工作目标*对下属本人的期望2.鼓励下属参并提出建议*倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑*通过提问，摸清问题所在*对于下属
39、的抱怨进行正面引导*从下属的角度思考问题，了解对方的感受3.对每项工作目标进行讨并达成一致*鼓励下属参与，以争取他的承诺*对每一项目标设定考核的标准和期限,8,与员工达成一致,4.就行动计划和所需的支持和资源达成共识*帮助下属克服主观上的障碍*讨论完成任务的计划*提供必要的支持和资源5、总结这次讨论的结果和跟进日期*确保原告充分理解要完成的任务*在完成任务中，何时跟进和检查进度,9,反馈,反馈的步骤：1.具体地描述下属的行为耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做），对事不对人，描述而不是判断2.描述这种行为所带来的后果客观，准确，不指责3.征求下属的看法聆听，从下属的角度看问题4.探讨下一步的
40、做法提出建议及这种建议的好处,15,纠正问题员工错误的步骤,以友善的态度指出问题所在提出具体、客观的事实根据讨论产生问题的原因让员工提出解决问题的方法双方同意解决方法表示你对他的支持和信任,21,改进的一般步骤,22,联想管理体系简介 联想岗位责任体系 联想目标分解与业绩管理 联想工薪福利体系 联想企业文化与人才激励,培训提纲,薪酬福利体系,“3P”理论,1）以岗（Position）定薪:为岗位付酬 2）以业绩（Performance）定薪:为业绩付酬 3）以能力（Person）定薪:为能力付酬,电脑公司定薪原则：以岗定薪为主,基本框架,薪酬福利体系,基本框架,核心是岗位工资,基本框架,薪酬福
41、利体系,如何确定岗位工资？,岗位定级,个人定级,定级分类,薪酬福利体系,定级分类,岗位定级：根据岗位职责，利用CRG评估工具从七个方面对某个岗位的工资定级（针对岗位而非具体人员）。个人定级：在某个岗位工作的员工本人的工资定级。,定级分类,薪酬福利体系,定级分类,个人定级,试用定级：试用员工的试用期工资定级,转正定级：试用员工试用期满后的转正定级,年初调整定级：年初公司按照标准调整的定级,个人定级确定出岗位工资,年中调整定级：在财年期间由于岗位变动而进 行的工资调整定级,月薪,薪酬福利体系,月薪构成,基本框架-月薪,工资,表彰奖,津贴,月工资=P Q D 岗位工资 P 部门季度业绩系数,薪酬福利
42、体系,月薪-工资,Q 个人季度绩效考评表现系数 D 地区系数,表彰奖分为：公司级表彰奖 部门级表彰奖,薪酬福利体系,表 彰 奖,月薪-表彰奖,长期外派：派驻时间为24个月以上；异地工作将享有外派津贴，津贴数额与岗位工资呈线性关系，并与外派津贴系数有关。,薪酬福利体系,外派津贴,月薪-津贴,薪酬福利体系,红包-年终奖,基本框架-红包,红包=T*Q*H*P*岗位工资 T：时间系数，T=工作月数/12 工作月数=到岗月数-病、事假月数 Q：年度绩效考评表现系数；H：年度公司业绩系数（0-3）；P：部门四个季度业绩系数的平均数,基本框架-认股权证,吸引最优秀的人才，有效地激励员工参与公司的发展，并长期
43、稳定地在公司发展；将对过去业绩的奖励变为对未来盈利和收益能力的预期-长期激励。,薪酬福利体系,意 义,认股权证分配方案,持股范围,公司骨干员工。,薪酬福利体系,在公司重要岗位担任重要工作，为公司做出重大贡献的人员；在人才市场非常紧缺的专业技能人员；如：专业技术人才；优秀管理人才,何为骨干员工？,持股范围,薪酬福利体系,基本框架-福利,公司所有员工员工享受社会福利需将档案调入公司或提供与原单位解除劳动关系证明；在公司工作满一年的个人定级19级（含）以下的员工，采用自愿的方式参加社会福利。,薪酬福利体系,适用范围,带薪休假：按照个人定级的不同，确定不同的 休假天数。,薪酬福利体系,公司福利,具体架
44、构-福利,免费午餐：为每位员工提供免费工作午餐。,季度活动费：为每位员工提供免费工作午餐。,具体架构-福利,出国休假：福利转向激励 首次出国：1）XX级以上的员工工作满5财年，第六年起享受；2）十佳员工当年享受；,薪酬福利体系,公司福利,总结,薪酬体系是以岗位工资为核心：通过考核与公司、部门和个人的业绩挂钩；逐步通过能力的评估（如技术职称序列等的建立），将个人的能力体现在岗位定级中。,薪酬福利体系,1.贯彻人才意识,.,2.员工价值承诺,5.培养 人才,4.招募 人才,6.为人才发展 创造空间,7.留住人才,3.文化：业绩导向，尊重包容,人才是企业最大财富,员工职业生涯发展设计,员工多种职业发
45、展途径,管理发展序列,技术发展序列,咨询发展序列,多种在职培训,业务轮岗工程,出国研修考察,竞聘上岗,职业选择,能上能下,联想管理体系简介 联想岗位责任体系 联想目标分解与业绩管理 联想工薪福利体系 联想企业文化与人才激励,培训提纲,优化的组织结构和岗位设置,制度规范体系,企业文化建设,激励体系建设,培训体系建设,各级干部,目标与战略规划,实现各项战略目标,检查推进,层层计划,带队伍,企业竞争进入文化竞争阶段,人-岗匹配 人-战略匹配 人-文化匹配,带队伍-企业文化建设,求生存阶段,规模发展阶段,创新联想阶段,94年,96年,97年,2000年,95年,98年,99年,创新之路,渠道创新,推广
46、创新,服务创新,区域拓展,产品创新,管理创新,运作创新,市场份额销量,更大的市场份额多利润中心核心竞争力,客户持续消费增值业务培育,对企业发展规律把握,94年,95-96年,97-98年,99-200年,市场核心销售导向,不管过程只要结果,销量考核激励主导,发展规模精准管理,各环节间协同配合,核心目标,主要问题,部门接口制度,产品质量，产供销协同,各部门各环节的有效协同和信息沟通,工作流程目标管理,资源共享多业务协同发展,市场信息集中？沟通效率低？问题环节多？决策反应慢？,矩阵管理模式价值链协同管理多维目标考核,管理对策,岗位职责,管理变革,部门接口,串行工作流程,矩阵管理,创新创业,2001
47、年,目标导向,客户 渠道 市场 销售,市场牵引,94-96年：目标导向,只讲功劳，不讲苦劳；,一切行为以市场需要为出发点,卖出去是硬道理,目标导向,看结果，不管过程；,95年：初建管理提出岗位责任制推进ISO9000,96年：抓考核奠定出P*Q模式初抓业务规范,管理一年跃上一个新台阶,作业管理,上级管理,企业家决策,人 治,手工/电话,管理核心,管理形态,决策方式,文化特点,管理工具,管理程度,粗放管理,94年,96年,99年,2000年,联想管理创新进步之路,规则导向,认真严格 主动 高效,精准规范,97-99年：规则导向,95年：初建管理提出岗位责任制推进ISO9000,96年：抓考核奠定
48、出P*Q模式初抓业务规范,97年：建岗位责任体系 抓业务流程/目标管理严格规范管理,98年：业务规划与预算体系 业务规划财务预算与决算,管理一年跃上一个新台阶,作业管理,上级管理,企业家决策,人 治,手工/电话,规范管理,流程管理,管理团队决策,法制,自动化,管理核心,管理形态,决策方式,文化特点,管理工具,管理程度,粗放管理,职能管理,94年,96年,99年,2000年,联想管理创新进步之路,协同导向,平等亲情 信任 欣赏,开放协同,亲情文化,99-2000年：协同导向,管理创新实质：,对业务流程管理控制，提高效率；整合多业务、多地域资源，保证整体效益最大；,单一业务直接增值链流程,多业务协
49、同,多地域协同,控制,协同,95年：初建管理提出岗位责任制推进ISO9000,96年：抓考核奠定出P*Q模式初抓业务规范,97年：建岗位责任体系 抓业务流程/目标管理严格规范管理,98年：业务规划与预算体系 业务规划财务预算与决算,99年：INTERNET战略 初步规划电子商务战略 ERP实施,2000年：业务重组梳理 战略转型 业务重组,管理一年跃上一个新台阶,作业管理,上级管理,企业家决策,人 治,手工/电话,规范管理,流程管理,管理团队决策,法制,自动化,价值管理,矩阵管理,多发动机群,文化治,系统集成,管理核心,管理形态,决策方式,文化特点,管理工具,管理程度,粗放管理,职能管理,管理
50、集成,94年,96年,99年,2000年,联想管理创新进步之路,创新导向,客户创新 价值 超越,创新创业,2001年：创新创业,服务客户 精准求实 诚信共享 创业创新,新联想核心价值观,一个目标 两种意识 3个“三”4个“四”五个转变,联想文化与管理思想：一二三四五,要把联想办成一个长远的,有规模的高科技公司.,一个目标,有规模:五年内百亿美金,高科技:IT产业领域发展,联想文化与管理思想：一二三四五,长 远:百 年 老 店,高科技 服务的 国际化,一个目标 两种意识 三个“3”四个“4”五个转变,联想文化与管理思想：一二三四五,客户意识,经营意识,两种意识,联想文化与管理思想：一二三四五,从
