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1、组织的领导力与执行力,2011年8月,中国人民大学深圳研究院课程,前言,领导力和执行力是一个硬币的两面，这枚硬币叫做“管理”。无论历史上还是现实中，卓越企业身上所体现出的有效领导和有效执行，其实都是“有效管理”从不同角度折射出来的光芒。管理是一个基于组织的概念，因此，探讨领导力和执行力同样应该放在组织整体的框架下进行，或者说，“支持组织的成功”才是识别、提炼乃至发育领导力和执行力的前提，任何离开这个前提而片面强调“上司的个人领导魅力、技巧甚至权谋”以及“下级的服从与献身”的所谓“领导力”和“执行力”，则毫无意义。,前言（续）,因此，本课程的着眼点并非“领导者或管理者”的领导技能，或者“中层干部
2、或员工”的执行技能，而是立足于“如何建立一个具有长期生存能力的组织”的角度，讨论组织整体的“领导力”和“执行力”。这一视角下，并无必要区分哪个行为属于“领导”和哪个行为属于“执行”。,目录,一、命题的本质,二、“领导力与执行力”维度一：建立共同愿景,三、“领导力与执行力”维度二：确立并沟通企业战略,四、“领导力与执行力”维度三：建立分工协作体系,目录（续）,五、“领导力与执行力”维度四：运营绩效管理,六、“领导力与执行力”维度五：人才规划与引进,七、“领导力与执行力”维度六：人才培训与培养,八、“领导力与执行力”维度七：人才保持与激励,一、命题的本质,1、什么是组织,达夫特：所谓组织（orga
3、nization），是指这样一个社会实体，它具有明确的目标导向和精心设计的结构与有意识协调的活动系统，同时又同外部环境保持密切的联系。巴纳德：组织是人与人之间有意识、有计划、有目的的协作系统。各种组织三个共同特点：每个组织都有一个存在的目的；每一个组织都是由人组成的；每一个组织都发育出一种系统性的结构，用以规范和限制成员的行为；组织不是孤立存在，它是一个开放系统，与外部环境有密切联系。,2、组织生存的奥秘,生物学的发现军事组织非盈利组织政权组织,3、“钢铁”是怎样练成的柯林斯的发现,柯林斯的研究目的：伟大的企业是怎样建成的？方法：6年研究财富500强ECO挑选18家企业“高瞻远瞩公司”同时挑选
4、18家“对照公司”。高瞻远瞩的公司第一流的机构普遍受到崇敬为世界留下不可磨灭的影响50年以上的良好记录经历许多代的CEO经历许多代的产品周期对照公司：创立时代相同、创业时产品和市场相似、表现不差劲、受访CEO提到次数较少,4、保持核心，刺激进步,保持核心：愿景“使命价值观”不变的部分。使命企业存在的理由和价值。回答企业是什么。默克：保护和改善人类生活；索尼：体验发展技术造福人类的快乐；沃尔玛：给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东西。迪斯尼：用我们的想象力，给千百万人带来快乐核心价值观确定处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准默克：社会责任；诚实和正直；利润、利润来自对人
5、类的贡献索尼：成为时代先锋、做不可能的事，鼓励个人能力和创造力菲利普.莫瑞斯：捍卫个人的选择自由,刺激进步：即不断变革与创新。战略模式结构对策产品-技术资源配置-人力资源政策，都是可变的，而且是应该创新的。变化的源头是战略。唯一不变的是核心理念。救世军：“救助和服务”是不变的，VIP项目是创新。格莱美银行：“摆脱贫困”是不变的；“灵活贷款”是创新。万科：“建筑无限生活”是不变的，“住宅工业化”是创新。,5、组织失败的原因,基业长青企业的反面典型曾经上榜财富500的诸多“明星”何以销声匿迹，现在所剩无几？“眼见他起高楼,眼见他宴宾客,眼见他楼塌了”不能感知环境的变化、适应时代潮流，不能通过持续变
6、革和创新来坚守自身的价值观、实现自身的使命。,6、加快变化的时代,知识成为财富创造的主体知识半衰期正在日益缩短，由最早的100年逐渐缩短至当前的3年 信息、资源流动速度越来越快，成本越来越低技术进步的速度越来越快“客户”需求与竞争的变化加快,7、学习命题的提出与命题的本质,对组织“学习能力”要求日益提高关于学习对学习的误解：仅仅指“吸收知识、获得信息”说文解字说：学是指通过教育得到启发与觉悟引起思维的改变，习是指通过反复训练引起行为改变，学习两字合并起来指思维与行为得到改变。Peter Senge：Metanoia,希腊文，意识是心灵的转变，早期“学习型组织”用的是“Metanoia Orga
7、nization”。,8、真正的含义,什么是学习新环境新任务新知识新能力新实践循环往复、动态演变打造“学习型组织”,9、学习的本质、学习型组织的本质,学习的本质：坚守愿景，顺应时代潮流，不断变革与创新。学习型组织：具有坚定的信仰和远大的使命，善于创新的组织。,总结一下：,组织持续生存的前提：坚守愿景并不断变革与创新持续适应环境持续生存与发展。一个组织是否具有强大的领导力与执行力，不是看这个组织有多少“有魅力的英明领导”和“善于执行的员工”，而是看它能否持续地维系上述循环。,二、“领导力与执行力”维度一：建立共同愿景,1、什么是愿景,愿景（认为有价值、有意义因而愿意努力追求的东西）使命：你存在的
8、理由是什么？帮助中国企业成长目标：你想做成什么样子？中国领先的研究型顾问价值观：你信仰什么？责任、平等、自由、博爱,1.1 愿景：工具性VS价值性,工作,收入,快乐,通过,得到,享受,工作,快乐,收入,愿景,通过,享受,得到,2、愿景的力量,经理人“努力曲线”与股权激励的失败。愿景能够产生真正的激励：创造力、勇气和长期行为赫兹伯格的双因素理论德鲁克：知识分子本质上是自我驱动的。,3、愿景力量的来源：自我超越的两项行动,厘清愿景：愿望的景象。想成为什么样子？到底什么对我最重要？认知现实：现实的景象。目前的真实状况到底是什么？,4、鼓励组织成员追求各自愿望？,大多数组织的对此抱有恐惧感。在一个目标
9、不一致的组织中，鼓励人们各自追求愿望会产生反效果，只会增加组织的困扰，以及管理层维持凝聚力的负担。因此，共同愿景、共有心智模式是帮助组织成员建立个人愿景，实现自我超越的必要条件。,5、什么是共同愿景（shared vision）,1979特区创业团队的愿景使命（目标）：“杀出一条血路”价值观：蛇口精神敢为天下先自由市场经济思想尊重人、淡化特权、鼓励思想上的创新与自由 不断创新务实的理想主义不做机会主义者,6、共同愿景的力量,中集：连续10余年保持集装箱产销量世界第一，世界市场份额占到六成。招商银行：总资产规模达到13000亿元，数年来招行一直被普遍评价为中国品牌形象最好的银行之一。中国平安：连
10、续两年上榜福布斯上市公司前500强并蝉联该奖项中国非国有企业第一。万科：持续领跑中国地产行业；中国最具社会责任的企业；最佳雇主。这些企业身上的“蛇口基因”专注主业，反对机会主义、“透明、平等、规范”。,6-1 共同愿景的力量（续）,组织是一个“道义集团”而不是“利益集团”组织与成员的关系是“事业共同体关系”、“命运共同体关系”而不是仅仅是“利益交换关系”。是“志愿兵”而不是“雇佣军”或“义务兵”。,7、共同愿景创建：谁的责任,王石的四件事情柳传志的三件事任正非的“洗脑运动”和华为的“危机文化”领导人的责无旁贷,8、如何发育“共同愿景”,识别与提炼传播与分享实践,9、第一步：识别与提炼,而不是设
11、计福特：让造汽车的人买得起汽车救世军：Heart to god,hand to man长沙精神：心忧天下、敢为人先,10、第二步：传播（分享愿景）,愿景的培训：中共组织学习科学发展观联想的“入模子”培训救世军军官的2年自费全职培训丽嘉酒店每天必训的“二十条军规”价值观培训四要素理念行为准则经典故事正反典型行为的展示与判断分享而不是宣贯；双向而不是单向,11、第三步：实践,经营管理过程的业务决策体现：1987默克的故事河盲症1.26亿人ivermectin-美迪善计划管理者行为示范：万科的透明文化，王石坚决不行贿，上海、天津腐败案的处理。管理机制（人力资源管理）,“一个有愿景的领导者并非四处去演
12、讲鼓舞人群，而是在处理日常任何问题时，心中不离自己的愿景。”第五项修炼,（三大法宝：业务决策、行为示范、管理机制）,三、“领导力与执行力”维度二：确立并沟通企业战略,（一）运用“系统思考”形成战略,1、系统思考的精义,系统思考就是把事情背后的结构还原出来。人们习惯的线段思维方式常常难以察觉背后的结构，因而为之所困。观察环状因果的互动关系，而不是线段式的因果关系。观察一连串的变化过程，而非片段式、一幕一幕的个别事件。,2、案例：是谁踩下了工业革命的油门？,城市人口,经济繁荣,城市移民,剩余财富,食物需求,过度拥挤,饥荒,疾病,农业能力,茶,出生率,出生人数,死亡率,死亡人数,红色线条表示加强关系
13、蓝色线条表示减弱关系,增强环路,调节环路,3、案例：山东丛林集团的系统思考,对丛林铝业的战略思考,4、案例：红塔集团的战略杠杆点,80年代的杠杆点90年代的杠杆点90年代末杠杆点的丧失2003年提出“恢复性增长”战略的杠杆点在哪里？（渠道联盟、跨省联合重组）营销的杠杆点在哪里？（改变红塔山老印象）研发的杠杆点在哪里？（好抽焦油低）人力资源的杠杆点在哪里？（市场是第一车间）,（二）运用“战略沟通”达成共识,1、为什么执行不力？,不知道做什么不知道为什么要做不知道怎么做不愿意做缺少资源与条件,2、施乐的一则广告：未来办公室,比尔走进了自己的办公室，他是一位中年管理者。坐下之后，他打开电脑，对桌上的
14、施乐电脑说：“早上好，弗雷德。”弗雷德是他的施乐电脑的名字。弗雷德也向他问候道：“早上好，比尔。”比尔问：“今天早晨有什么新的邮件？”电脑屏幕上显示出他昨天下班后发送的电子邮件的目录。比尔开始利用鼠标浏览着邮件。“这封邮件挺有意思，”比尔说：“我需要打印两份。”比尔按下几个按键，很快，秘书从打印室送来了打印好的文件。比尔谢了秘书，转回自己的电脑：“弗雷德，我觉得每个人都应该读读这份文件。”他在键盘上按了几下，电子邮件便被立即发送到全国各地的分公司。,3、施乐的战略构想,威尔逊：“我们现在只是在传递图文信息，人们要把东西写下来，然后复印，再由一个人传给另一个人，才能使信息得以分享。但是在将来，所
15、有的信息都将不再是图文形式。在即将到来的电脑时代，将用数字来处理信息。20年后，如果我们还想成为一家伟大的公司，我们必须也能用数字来处理信息。”继任者麦克卡隆用“信息建筑”表明他所设想的施乐的发展方向。他希望公司能够制造出一系列与办公电脑化相关的产品以加速信息的流通。,4、PARK的诞生,1970年，专门成立研究机构PARK，与现有业务独立。PARK带来的骄傲与遗憾：PARK发明了世界上第一台PC，却是IBM第一个将 PC推向市场的；PARK首先发明了图形用户界面（GUI，graphical user interface），却被微软和苹果最终运用于各自的操作系统；PARK发明了WYSIWYG（
16、What You See Is What You Get，所见即所得）文字处理程序，现在普及的却是微软的Microsoft Word；PARK发明了因特网，施乐却难以在网络风暴中有所作为。,5、悲情施乐,2000年，亏损3.84亿美元；股价从64美元高位跌至不到4美元；18个月内，股东财富损失了380亿美元；22000名员工失去工作；会计欺诈被SEC罚款1000万美元；申请联邦破产保护的恐慌弥漫。,6、不能成为共识的“战略”只是空想,缺乏战略沟通：没有让普通员工能够理解公司的远景规划。大多数施乐员工所能得到的不过仅仅是“信息建筑”这个晦涩难懂的术语。在他们心目中，施乐仅仅是一家复印机公司而已。
17、是什么制约了战略沟通？大规模并购引起的政治斗争。复印机派VS西海岸派,7、战略沟通,我们建议采用一种叫做“战略沟通”的手段，研究并沟通企业的战略意图、战略目标和战略路径，从而形成组织内部各个层面对于“共同目标”的理解和认识。为了目标的清晰和简练，也为了使各级经理人关注关键领域和关键成果，我们把战略目标和要求，以指标和指标值的形式表达，这就是公司级的KPI。我们之后还会要谈到：战略沟通是企业计划预算体系中的第一个环节，计划预算体系是战略落地的一种工作流程和辅助工具。,8、正虹科技某年度公司级KPI,销量总额：80万吨，增长40主打品类销量增长总额：100利润总额：3000万元（保持不变）猪全价料
18、成本费用降低率：降低10产品质量目标：质量退货3聚焦区域市场相对市场占有率：30拟培植市场战略任务完成程度：开发有效客户数120个；开发示规模范养殖户数2400个；完成推广会240场；主推品种销量完成率100。,9、正虹的经营现状,既往的成功：好的产品；渠道的激励。增长的极限：连续5年增速递减，对手赶上并超越。,10、经营环境的3个变化,养殖环节的变化行业整体持续稳定增长：10规模化、集中化趋势：养殖方式改变，养殖水平提高，成本收益意识提高，对饲料产品需求的变化，更加关注饲料的性价比。争夺要害的变化用户环节的争夺日益激烈：即“满足用户需求”的竞争日益激烈，单纯的“渠道竞争时代”已经过去。渠道争
19、夺重点下沉：二级端点实力提升，逐渐摆脱对一批商的依赖，厂家争夺渠道的目标转移到直接服务猪场的优质二级端点。竞争方式的变化区域扩张策略：集中与复制。跑马圈地，建厂扩张，近距离开发，聚焦区域产品集中策略：乳猪料、全价料（直接面对规模养殖场）,11、正虹的问题与问题的根源,问题在于原有经营模式的滞后：品类分散，忽视全价料的战略价值，区域分散，品牌和品种分散，近距离销售薄弱，网络掌控力不强。根源在于经营思路的误区：利润与销量凌驾于战略之上。不是没有战略思路，而是让位于现实业绩压力。拖得越久，陷得越深。,12、跳出泥潭的战略选择,“提高战略集中度，实现结构性增长、以及全价料的赢利性增长”，具体为：提高品
20、类集中度：大力发展猪料和鱼料，重点发展乳猪料、全价料和预混料。提高区域集中度：聚焦五大重点发展省区湖南、湖北、河南、安徽和江苏，实施“近距离密集渗透开发”战略。关注三个培植市场福建、广东和山东，实施前提推广渗透战略。强化成本和质量管理：全价料战略成功的前提。,13、系统思考：正虹科技的战略转型,发展浓缩料,利润增长乏力,全价料生产经营能力近距离开发,浓缩料生产经营能力,时滞,舍本逐末,再看一遍KPI,销量总额：80万吨，增长40主打品类销量增长总额：100利润总额：3000万元（保持不变）猪全价料成本费用降低率：降低10产品质量目标：质量退货3聚焦区域市场相对市场占有率：30拟培植市场战略任务
21、完成程度：新增有效客户数120个；开发示规模范养殖户数2400个；完成推广会240场；主推品种销量完成率100。,14、战略沟通的本质,战略管理不是“串行”的过程，例如从战略形成到战略沟通，然后战略执行，最后是战略评估和修正。战略沟通要从一开始就并行作业，执行团队参与战略制定的过程。参与与否，对认同和执行影响非常大。,正虹案例,四、“领导力与执行力”维度三：建立分工协作体系,1、红塔的组织结构,决策层,物资采购中心,营销中心,技术中心,制造中心,管理中心,2、技术中心的组织结构,总经理,策划室,工艺室,辅料室,副总经理,香精香料室,产品概念,叶组配方,香糖料配方,三纸一棒,工艺标准,产品室,3
22、、产品室的组织结构,产品室主任,烤烟型配方员,混合型配方员,技术员,档案管理员,副主任,叶组配方员,1、追踪国内外烟草和卷烟发展动态；2、分析市场营销信息，参与组织并策划新产品的研发，以及产品维护和调整改造工作；3、烟叶配方的研究，做好新产品、新口味的技术储备和研究工作；4、对烟用辅料与产品的配伍性进行研究，对烟用辅料提出符合产品特性的建议；5、开展产品的降焦减害工作。,4、组织结构的本质,组织结构的本质是分工体系分工的起源：一个作坊的故事横向分工（采研产销）纵向分工（决策、监督）分工的好处：亚当斯密对效率的解释分工之后的标准化：泰勒对效率的贡献工作标准的出现,5、分工效率遇到的瓶颈,分工效率
23、遇到的麻烦：各环节单独的高效率不等于整体的高效率串行工作的节奏与节拍的协调；并行工作进度的协调；耦合工作进度与内容的协调。,三种不同的工作衔接形式,需求和创意,产品概念/选择,设计胶卷,设计胶卷,制造胶卷,开发测试项目,测试胶卷,测试胶卷,设计生产胶卷,设计装配工具,选择装配工具,设计模具,串行,并行,耦合,6、协调：制度化与非制度化,一开始，协调者是老板个人；规模扩大复杂性提高把例行性协调制度化、职能化管理职能部门的出现（管理职能化）老板只负责非例行性协调。这时，企业开始走向规范化、制度化管理。工作标准、部门职责、岗位职责、职权体系、业务流程、管理流程、质量控制体系。传统工业经济时代的典型企
24、业组织科层制组织。,7、科层制的特性及其对应的经营环境,科层制的特性：高度分工责任边界清晰高度标准化高度集权对应的经营环境需求稳定竞争稳定产品生命周期长产品品种少、批量大高层工作的特点重大决策工作量比例小（稳定）日常决策工作量比例大（集权）非例行性协调工作量少（专业化、标准化）,8、当代的经营环境,不稳定、不连续需求特点：需求个性化、多样化、需求快速变化竞争特点：不可预测产品特点：多品种、小批量、短生命周期对企业的要求：快速、准确、低耗对变化作出反应。,9、丰裕时代的经营法则,短缺经济时代的市场需求特征：稳定、增长快短缺经济时代的经营法则：规模经济-大量生产方式-备货式生产丰裕时代的市场需求特
25、征：变化快、增长慢丰裕时代的经营法则：满足需求准确、快速精益经营与精益生产方式,10、丰田生产方式TPS,需求骤减-库存骤增-资金断裂-1950年险遭破产日本银行的干预工商分离-成立丰田销售公司资金供应的特殊要求-对库存的特殊要求按需生产（拉式生产）方式的建立多品种、小批量：满足市场需求特征、规避需求变动风险、极大地降低成本,11、精益方式的条件,营销策略的精确性和有效性：在终端形成对产品需求的拉力信息的准确性、及时性、共享性小批量、多批次的制造方式,12、实现精益方式的关键,精益方式的本质：“打得准、变得快”必须发育系统的力量，即内部价值链各环节、尤其是研产销的有效协同。这是精益方式与大量生
26、产方式模式比较面临的最大挑战。,13、协同的主要环节,营销与研发的协同：产品（品牌）规划、产品开发环节、售后服务生产与研发的协同：产品开发方式的转型生产与营销的协同：生产计划、产品发货、售后服务原料与研发的协同：产品开发、调整,14、老板的压力,各部门分兵把口，铁路警察各管一段，只对这一段绩效负责，只有老板对最终成果承担责任；科层体制下：决策权集中在高层、信息传递链条长离决策最近的人离市场最远、离市场最近的人离责任最远。随着产品线延伸，压力呈几何级增长；怎么办？,15、扁平化,总裁,分管副总裁,技术中心总经理,产品开发部部长,产品室主任,产品室副主任,配方员,总裁,协管副总裁,技术中心总经理,
27、中心副总经理,产品室主任,产品室副主任,配方员,技术通路,16、红塔改革前的营销组织,销售部部长,主管营销副总裁,销售总监,市务总监,督导总监,储运科,市务片区,产品策划科,综合管理科,销售片区,销售科,市务销区,销区,督导办,信息科,17、改革后的营销组织,集团主管营销副总兼营销中心总经理,协管副总3,储运科,品牌组,片区经理,计划科,销区经理,信息科,媒介科,市场研究科,营销执行功能,营销检查支持功能,营销策划功能,行政科,干部科,18、落实流程最终成果的责任主体,宝洁的产品经理角色定位：产品经理就是一种产品的“总经理”，对产品的市场成功负责，各个部门应围绕产品经理来开展工作。责任范围产品
28、经理既然要对产品的市场成功负责，所以他就要负责从产品开发到产品上市以及上市后的产品生命周期管理。具体来说产品经理的职责主要有：产品规划、新产品开发组织与协调管理、产品的生命周期管理。工作内容会涉及到市场、研发、生产、财务、项目管理等。工作特点：产品经理经常要与公司高层、市场部、开发部等职能部门打交道，需要取得他们的支持与配合，但是产品经理又没有指挥各职能部门的权利。素质特征：所以，产品经理需要有高超的沟通艺术和影响能力。,19、在宝洁，市场部品牌经理协调整个流程,市场调查,市场调研部,研发,测试,包装设计媒体广告,试生产,批量生产,销售,市场部,其他部门,发现产品问题发现消费需求形成市场调压课
29、题，交市场调研部调研,形成研发课题研发意向书交研发部,简单包装内部试用外部使用,设计包装设计外形设计广告设计推广计划,消费者调查,设计产品投放节奏确定产品投放渠道,市场销售情况跟踪数据分析调整,研发部,生产部门,销售部,20、产品经理制遇到的困难,没有直线指挥权产品线与职能线的冲突白沙产品经理的夭折,研发,采购,生产,市场,销售,产品经理A,产品经理B,产品经理C,产品经理A,产品经理B,产品经理C,21、康佳的妥协,康佳采取的是“部门分阶段负责”的产品管理模式市场部产品组负责产品规划、定义和产品概念开发；产品线管理办公室通过PDT（产品开发团队）管理从立项到量产的过程；产品制造（包括采购）的
30、进度实际上由高层领导直接负责协调；从产品上市开始由业务运作部和市场推广部分别负责产品销售管理和市场推广管理；为防止各阶段脱节，公司高层领导对产品生命周期全过程管理进行协调和调整。,22、华为的强矩阵,23、腾讯的变形：不拆墙，而是在墙上打洞,研发,策划,运营,产品经理A,产品经理B,产品经理C,产品经理A,产品经理B,产品经理C,研发小组A,研发小组B,研发小组C,策划小组A,策划小组B,策划小组C,运营小组A,运营小组B,运营小组C,24、丰田的解决之道,重量级产品经理,客户第一，总工程师代表客户总工程师资历深、受人尊敬总工程师拥有老板支持总经理明白服务客户以及跨职能合作的重要性初级员工尊重
31、高级员工,25、产品管理和产品经理的活动贯穿公司的各个部门,而不仅仅是哪个部门的事情,市场,技术研发/生产,销售,产品经理,用户,需求,市场销售,市场推广,策划,业务开发,项目组,产品开发,新技术,需求,技术交流,市场推动Enable PUSH,需求拉动PULL,26、产品管理跨部门团队组织改进的三种矩阵管理,矩阵管理的优势是资源共享，资源共享的目的是降低成本，但矩阵管理的误区是会陷入多头管理，如果导致的管理成本增加大于共享带来的成本下降，建议采用职能制与矩阵制相结合的改进矩阵管理，即动态的矩阵管理，静态的职能管理，任何时候只对一个上级负责，任务完成后有新任务时对上级头负责。三种方式：强矩阵弱
32、矩阵混合矩阵,27、强矩阵,职能部门1,职能部门2,职能部门N,项目1,项目N,由于项目1领导能力强或必须在一起统一管理，所有参与项目1成员全部行政划归项目1领导，任务完成后归还。,28、弱矩阵,职能部门1,职能部门2,职能部门N,项目N,项目1领导能力较弱或人员分散，则所有成员由原职能部门负责，项目1领导与职能部门签订合同。,项目1,合同,合同,合同,29、混合矩阵,职能部门1,职能部门2,职能部门N,项目1,项目N,项目1能控制部分划归项目1或强矩阵处理，非控制部分按弱矩阵处理，用合同明确。,合同,30、红塔研发中心的横向协调机制变革,项目性任务：采用弱矩阵项目制。非项目性任务：识别协同的
33、关键点，确认流程责任主体产品维护流程：产品室为流程责任主体工艺维护流程：工艺室为流程责任主体原料采购流程：原料室为流程责任主体完善横向沟通平台：PLM和经验数据库（沟通管理与知识管理）制度支撑与文化建设,31、“流程责任主体”的职责,作为该流程的主导者和组织者，负责组织、协调流程中活动的有效实施，对流程最终成果的进度、质量负责。组织协调活动包括但不限於：发起流程；把策划环节相关信息与其他环节沟通和共享，了解其他科室掌握的信息并与流程相关节点的部门科室共享；协调安排需要其他环节提前介入事宜；召集跨部门、科室会议，共同研讨解决方案；提醒和督促流程相关节点人员的工作，保证流程不被延误和停滞；及时掌握
34、流程其他节点工作进度与质量信息，必要时提出改进建议；遇到部门、科室之间无法统一意见的问题时，及时向上一级决策者报告。,32、事业部制：横向协调职能在内部得到强化,与“直线职能制”不同，“事业部制”是按照“产出过程”来组合部门，通常按照产品线来划分事业部，又称“产品事业部”。事业部是独立的经营单元，每个事业部是一个利润中心。,总裁,研发部,制造部,财务部,营销部,总裁,电子出版事业部,办公自动化事业部,虚拟现实事业部,研发,制造,财务,营销,研发,制造,财务,营销,研发,制造,财务,营销,职能型结构,事业部结构,33、职能型结构VS事业部结构,34、如何解决事业部结构的规模经济问题,海尔的“制造
35、平台”、“销售平台”和“各本部”,事业部1,事业部2,事业部n,37个区域销售工贸公司,各制造工厂,物流本部,资金流及管理本部,35、海尔的事业部,开发型号经理团队 1型号经理团队 2型号经理团队 3 n,营销产品经理1 产品经理2 产品经理 3 n,销售平台客户经理 1客户经理 2客户经理 3客户经理 n,制造平台,事业部,36、事业部改造过程中可能遇到的两个难题,人才的制约：利郎事业部改造的人才瓶颈新产品的成长：华为电话机的案例；美的销售平台整合策略。,37、事业部制成败的关键：集权还是分权,通用汽车的经典案例,内部分工协作体系除了横向协调之外，还需要纵向协调。纵向协调包括：层级安排纵向信
36、息系统规划与计划体系接下来，我们主要探讨最重要的“规划与计划体系”，因为这正是“管理战略落地的过程”，也就是“企业整体的绩效管理”。,五、“领导力与执行力”维度四：绩效管理管理战略落地的过程,（一）计划预算,再看一遍KPI,销量总额：80万吨，增长40主打品类销量增长总额：100利润总额：3000万元（保持不变）猪全价料成本费用降低率：降低10产品质量目标：质量退货3聚焦区域市场相对市场占有率：30拟培植市场战略任务完成程度：新增有效客户数120个；开发示规模范养殖户数2400个；完成推广会240场；主推品种销量完成率100。,1、明确“公司级KPI”的责任主体,必须明确公司委托经营的第一责任
37、人为总经理（总裁）；必须明确公司的相关责任者为高管团队（要职要员）；董事会委托总裁、高管团队（股份公司总经理为第一责任人的高层经营管理班子）以及高层职能部门，全权负责贯彻落实董事会的各项决策事项，全权负责战略任务的实施，以及日常经营管理活动的展开。总裁对公司战略资源（财务资源、人力资源、品牌资源与客户资源）的总体经营管理承担完全的责任；对整体运行效率与整体业绩的提升，及其下属成员企业与下属部门运行的有效性承担完全的责任。公司经营管理上的成败得失，首先要追究或奖励第一责任人；进而要追究或奖励相关责任者。,利润责任。作为利润中心，承担利润额、资金利润率（净资产报酬率）与现金流量的责任。资产责任。作
38、为独立的资产核算单位，承担净资产有效利用上的最终责任，承担应收账款与存量资产盘活的责任，以及相应的成本费用责任。市场责任。依靠经营业务与管理能力赢得顾客，不断深化与顾客的联系，深化与产业相关者的联系，以此建立长期获利的基础。员工责任。对员工的成长与成就承担责任，积极为每一个员工创造机会，激励与约束员工为顾客作贡献；使每一个员工能够依靠自己在工作中的努力与成绩，不断获得利益与成就上的满足。使员工队伍始终处于管理状态之中。,2、总裁的责任边界,3、总裁对“公司级KPI”应有的承诺,公司的第一责任人总经理或总裁，应该按照企业战略的要求与意图，对“公司级KPI”作出承诺；应该最大限度地有效应用各种经营
39、资源，包括人力资源、财务资源、技术资源、客户资源、品牌资源、社会资源与信息资源，去创造财富；应该以更加宽阔的视野，审视环境中的销售机会，创造性地提高销售业绩；总经理或总裁应该成为“资产或资源经营责任者”，成为捕捉机会、创造财富的能手。,4、总裁的权力,总裁（经营实体）必须接受董事会的直接领导与管控，以及专业委员会的监督与检查；在计划预算承诺的范围内全权负责日常经营管理。董事会以及专业委员会不得干预总裁（经营实体）的日常经营管理活动；不应该总裁（经营实体）的“履职过程”合乎董事会及专业委员会领导的心愿。董事会及专业委员会在长期经营计划以及年度计划预算的基础上，指导、帮助、激励与约束总裁（经营实体
40、）及其责任者的日常经营管理活动。总裁（经营实体）有权按照自己的意志或意愿，按照自己认为合适的方式履行职责。,5、明确总裁的职务内涵,基本职能（经营规模、组织结构、基本设施与资源配置）目标与责任控制方法经费权限人事权限报酬权限价格与契约权限经营与策略权限,股份公司总裁（陈功）,2004年12月20日,6、填写总裁的考核评价表（举例说明）,7、职权的受控,“用人不疑”是封建思想；“疑人不用”则无人可用。西方的制度管理思想与东方的君臣伦理。职权受控是对干部的爱护。四大法宝预算体系财务委派中期述职审计,8、中期述职,目标承诺陈述（量化指标、完成情况）主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验）主要问题分
41、析（失败事例分析）面临的挑战与机会（SWOT分析、竞争对手分析、市场状况）绩效改进要点与措施能力提升要点及方法要求得到的支持与帮助目标调整及新目标的确定,9、对经营者的激励,年薪制股票期权股份奖励延期支付,10、央企的年薪制,基薪绩效年薪基薪决定因素：由企业资产总额、净资产、营业收入、利润总额、职工平均人数、离退休人员占职工人数比重6个方面决定。绩效年薪：根据绩效完成情况，划分为ABCDE5个等级，E为最低等，绩效年薪为0，其余等级绩效年薪从“大于0”开始，最高为n倍基薪，呈线性变化（非跳档制）。延期支付：绩效年薪的40到任期的下一年支付。任期考核：C以上的获得全部积累的延期绩效年薪；A、B的
42、还另外获得中长期激励如特殊退休金等；D、E的，扣减延期绩效年薪。扣减延期绩效年薪任期内积累的延期绩效年薪（C级起点分数实得分数）/C级起点分数,10-1 考核结果,10-2 绩效年薪的线性特征,10-3 万科“限制型股票激励计划”,1、净利润增长超过15%2、净资产收益率超过12%3、等待期每日收盘价的向后复权年均价 条件,11、从总裁需要考虑的问题出发,他很清楚，手里的KPI表格里的东西意味着什么：他需要统筹考虑两个方面：一是今年的业绩如何完成；二是战略性的任务如何完成。尽管他已经清楚了董事会交代的战略目标和他可能会获得的资源量（支持），但是还需要就如何实现目标考虑具体的对策，在此基础上，形
43、成任务，设计合理的任务组织方式，找到责任主体，配置资源，以及如何发挥责任主体的创造性和积极性。考虑、讨论和安排完这些事情，他还要向董事会提交这些思考和讨论的结论的书面成果计划预算报告。,12、以下是计划预算需要考虑的问题,今年销量如何分解到各销区（分公司），并且还要把战略意图贯彻到销量分解当中？利润指标如何完成？从哪些销区来？从哪些品类来？资源如何配置到各销区和各产品品类？为了完成今年的任务，产品需要做何调整？价格需要做何调整。KPI中的战略性任务如何完成？,资金预算,投资预算,费用预算,收入预算,财务预算,13、建立计划与预算体系,14、计划预算管理的作用,细化战略规划和年度业务计划，是对公
44、司整体经营活动一系列量化的计划安排，使得组织作为一个整体共同合作来应对经营风险促使管理层认真思考完成目标的方法，以及资源的战略性配置，将资源的使用与目标任务联系起来预算有助于计划、交流、设定公司员工的行为标准使其符合公司战略发展需要形成动态的管理过程，实现事前、事中、事后的全过程控制，使得组织的运行效率有机会得到持续的改善作为各层级之间的“管理合同”，预算可以激励员工努力工作并作为员工绩效考评的依据,15、专题案例：计划预算的操作,以“正发科技2006年度计划预算为例”。,案例,16、部门KPI举例（红拓研发）,17、部门KPI（红拓营销）,18、部门KPI（红拓生产）,19、部门KPI的本质
45、与设置的关键,部门KPI的本质就是企业目标、整体绩效和战略任务对落实到部门的具体责任和任务要求。部门KPI一定是基于战略，并且不是简单地由企业总体KPI“切割式”的“分解”而来，更为重要的是要理解部门KPI的背后，实质上是部门责任、任务与企业战略目标、战略意图、关键举措之间的内在联系。要处于避免以下情况：即我们出于“考核”的目的，常常从“部门职责”出发，寻找部门KPI的来源，眼睛盯着本部门找“绩效”和“标准”，是部门本位所致。所以，计划预算是一种方法，更重要的是沟通的思想和思考的逻辑。,（二）绩效管理循环,1、考核遇到的麻烦,老板对考核的期望员工对考核的期望推进考核的三步曲：兴师动众、怨声载道
46、、偃旗息鼓。,2、考核为什么这么难？,出发点和期望值的偏差老板期望考核代替管理员工期望考核实现公平（回顾“公平理论”）中国文化“不患寡，患不均”，一旦拉开分配差距，意见来了。只有考核，没有管理。“期初填个表、期末打个分”。管理者未能承担起评价和考核的责任。方案本身的缺陷。（大理厂销售人员年终考核分配时遇到的难题。）贪大求洋，缺乏变革的基本知识。,3、考核的本质,管理的一个环节。PDCA中的C。考核最重要的目的是获得任务执行的信息，即任务完成的如何（绩效），与计划目标（P)的偏差在哪里，为“调整”（A）提供依据，最终实现企业整体绩效和战略目标。考核第二个重要目的是帮助员工发展，帮助员工持续成长。
47、,4、考核与分配的关系,把绩效完成情况与分配挂钩，是为了促进员工为实现整体目标努力的手段之一。争论的核心在于考核的依据，包括：指标、指标值、权重、评分标准，以及考核者的“自由裁量权”。考核的依据，本质上是“管理当局的意志”，即组织的要求，考核标准从来就是“主观的”，是“组织的主观”。组织化之后的企业，总得有人代表市场对承担分工责任的主体提出工作要求，这就是管理当局的责任和权力。这些“工作要求”就是考核依据。管理当局依据考核进行分配的合法性：分工内化到组织内部之后，“权威”代表“市场”的分配功能。,5、考核与员工的献身精神,马斯洛需求层次理论知识经济时代需求层次的新变化有趣的工作和谐的伙伴关系成
48、长的机会成就的机会被尊重贡献和能力被认同安全感归属感与价值观认同合理的报酬,通过考核发好工资就能获得员工的献身精神？,对期望理论的误解,6、为什么中国企业如此“重视”考核,不能给员工提供以上各方面的价值。只剩下“钱”这个唯一的工具。把组织与员工的“命运共同体关系”变成了纯粹的“交易关系”。于是大家关注的焦点当然集中在“交易价格”和“交易条件”上。,7、绩效管理：是管理，而不是考核,问题：考核就是为了发工资吗？,绩效过程管理,部门人员绩效计划,绩效反馈与结果应用,绩效考核,绩效管理循环,战略/目标,业绩、行为改善计划,能力提升计划,奖金分配、工资、职位晋升依据之一,战略沟通计划预算,8、考核要关
49、注的“四项基本原则”,考核要面向战略落地考核要支持文化生根考核要支持流程打通考核要关注队伍成长,9、绩效管理的操作,绩效计划：指标的导向作用；结果指标的可控性变化趋势；过程（行为）指标的选择；最重要的是双方充分达成共识。绩效的过程管理：检查、指导与纠偏，帮助解决难题，所谓过程的管理。绩效考核：数量指标评定的基础是数据来源；行为指标考核的前提是管理记录。绩效反馈与结果应用：面谈；以实事为依据；以改进为目的（必须有改进计划，列入新的目标设定）,10、对无量化指标人员的考核,重点任务来源流程与客户的要求企业文化来源,11、非量化指标来源之三企业文化来源,理解企业文化的要求把要求具体化运用“图尺法”(
50、GRS)、“行为锚定法”（BARS）、“行为观察法”（BOS）进行技术处理。,1、几乎不：少于1/4；2、较少：少于1/2；3、有时：1/2与3/4之间；4、常常：3/4与95%之间；5、几乎总是：95%以上。,企业文化行为指标举例某企业运用BOS考核技术服务人员的企业价值观实践,12、绩效过程管理,企业整体绩效的过程管理部门绩效的过程管理个人层面绩效的过程管理,12-1 企业整体绩效的过程管理,一般的管理方法中期述职总裁会议督办与崔办报告与批复日常汇报与指导问题：缺少对战略任务的过程管理原因：往往是跨部门的。措施组建跨部门团队，加强对团队的管理与考核。战略任务执行月报（旬报、周报）、会议计划
