《竞争优势的定义.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《竞争优势的定义.ppt（53页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、第二讲 竞争优势的定义、识别及来源,王明成三江学院文化产业管理学院,明天总会到来,又总会与今天不同.如果不着眼于未来,最强有力的公司也会遇到麻烦.对所发生的事情感到吃惊是危险的.哪怕是最大的和最富有的公司,也难以承受这种危险,即便是最小的什业也应警惕这种危险.德鲁克,相同的环境不同的命运,1.戴尔电脑公司,为什么相同的商业环境会导致不同的绩效？,竞争优势与超额利润,Competitive Advantage：Competitive advantage grows out of value a firm is able to create for its buyers that exceeds
2、the firms cost of creating it.Value is what buyers are willing to pay,and superior value stems from offering lower prices than competitors for equivalent benefits or providing unique benefits that more than offset a higher price.,当一家公司实施的竞争战略对手不能复制或者因成本太高而无法模仿时，它就获得了竞争优势。竞争优势与超额利润超额利润：一项投资的利润超过投资者预期
3、能从其他相同风险的投资项目所获得的利润。风险：一项特定投资盈亏的不确定性。,博弈论基础,博弈论，Game Theory，是研究决策主体的行为发生直接相互作用的时候的决策以及这种决策的均衡问题的。从经济学的角度来看，博奕论要解决的问题就是，如果我相信我的竞争者是理性的和追求最大利润的，那么在作我自己的利润最大化决策时，我应该如何考虑它们的行为？博弈分析的关键步骤是找出在别人选择既定的情况下自己的最优反应策略（给自己带来最大收益的策略）。,博弈论研究人们在不同的信息条件下如何进行互动决策的经济理论。,互动决策：竞争对手降价了，自己要不要降价？竞争对手扩大产能了，自己要不要也扩大产能？竞争对手上市了
4、，自己要不要上市？,9,博弈的推理方式,同时出招循环推理思维：他会怎么办，但他会怎么办又取决于他认为我会怎么办，所以我的选择取决于我认为他认为我会怎么办等。喝酒划拳相继出招链式推理思维假如我这么做，接下来他会那么做，然后，我又该怎么做等；下棋；,博弈的基本要素 1.参与者，或称博弈方：可以是一个、二个或多个；可以是个人、厂商，也可以是国家。2.策略：是指博弈中的任一参加者针对其他参加者的可能的行为所采取的行为原则和应对办法。3.得益：是指博弈参与者所获得的收益或效用。4.均衡：是指博弈的所有参与者从自我利益最大化出发选择的策略所组成的策略集。博弈的基本分类（一）合作博弈和非合作博弈 1.合作博
5、弈：如果各博弈方能达成某种有约束力的契约或协议（包括默契）以使他们选择共同的或联合的策略。2.非合作博弈：反之，就属于非合作博弈。,（二）单人博弈、双人博弈和多人博弈（三）有限策略博弈和无限策略博弈（四）零和博弈、常和博弈与变和博弈 1.零和博弈：是指在博弈中，一方的得益就是另一方的损失，所有博弈方的得益总和为零。2.常和博弈：是指所有博弈方的得益总和为非零的常数。3.变和博弈：也称非常和博弈,它意味着不同的策略组合或结果下各博弈方的得益之和一般是不相同的。（五）静态博弈和动态博弈 1.静态博弈：是指所有博弈方同时或可看作同时选择策略、采取行动的博弈。2.动态博弈：是指博弈方的选择、行动有先有
6、后，而且后选择、后行动的博弈方在自己进行选择、行动之前可以看到在他之前选择、行动的博弈方的选择、行动的博弈。,占优策略,不管囚犯B是选择认罪还是不认罪,囚犯A都会选择认罪!认罪 是囚犯A的占优策略!占优策略（上策）不管对手做什么，对一个参与者都能获得最高得益的策略,对于囚犯B,不管囚犯A是选择认罪还是不认罪,囚犯B都会选择认罪!认罪 是囚犯B的占优策略!,占优策略（上策）均衡,不管囚犯B是选择认罪还是不认罪,囚犯A都会选择认罪!不管囚犯A是选择认罪还是不认罪,囚犯B都会选择认罪!认罪 是囚犯A和B的占优策略!有博弈中，由局中人的上策构成的均衡称为占优策略（上策）均衡,囚徒困境的现实意义 个体理
7、性与集体理性的冲突,智猪博弈（boxed pig game）,假设猪圈里有一大一小两头猪，猪圈的一头有一个猪食槽，另一头有一个按钮，控制着猪食的供应。揿一下按钮就会有10个单位的猪食进槽，供猪食用，但谁揿按钮谁就得付出2个单位的效用成本。如图，如果大猪与小猪同时去揿按钮，大猪吃到7个单位的猪食（扣去2个单位的效用成本，剩下的效用单位为5，显然这里假设1个单位的猪食提供1个单位的效用），小猪吃到3个单位的猪食（扣去2个单位的效用成本，剩下的效用单位为1）；如果小猪去揿按钮，等奔过来后只能吃到2个单位的猪食（扣去成本，得到的效用为-1），先吃的大猪则可吃到9个单位猪食，即得到9个单位的效用；当然，
8、如果都不去揿按钮，原地等待，则无猪食进槽，得到的效用均为0。,图智猪博弈,在这个案例中，不论大猪选择“揿”还是“等待”，小猪的最优选择都是“等待”，在预期小猪“等待”的前提下，大猪的最优策略便是“揿”。也就是说，这个案例的纳什均衡便是图中右上角表示的策略组合及其效用组合：大猪“揿”、小猪“等待”。从而多劳者不多得。,大小猪博弈的应用,政治博弈大国是大猪，小国是小猪资本市场大股东是大猪，小股东是小猪企业创新策略大企业是大猪，小企业是小猪婆媳关系儿子是大猪，媳妇是小猪,开车博弈,利润的决定因素,美国学者迈克尔波特提出了行业竞争结构的分析模型。他认为，企业的获利能力很大程度上取决于企业所在行业的竞争
9、强度，而竞争状态又取决于市场上所存在的五种基本竞争力量。,行业（industry）：生产相似、互相替代的企业的集合。,利润=收入-成本,新进入者威胁,影响：,进入壁垒：规模经济、差异化、资本要求、转换成本、分销渠道获得、政府政策以及与规模无关的成本劣势,预期报复,供方议价能力买方议价能力替代品的威胁,现有竞争对手之间的竞争激烈程度,大量或均衡的竞争对手行业增长缓慢高额的固定成本或存货成本缺少差异化或转换成本低高额战略利益退出壁垒高,未来目标：我们的目标与竞争对手的目标相比怎么样？未来的重点对待风险的态度,当前战略目前我们如何竞争如果竞争结构发生变化，这个战略还站得住脚吗？,假设我们是否假设未来
10、将是不稳定的？我们是否保持现状竞争对手对他们自身和行业的假设如何？,能力我们的强项和弱点是什么？相对于竞争对手，我们如何评价,竞争对手分析,案例分析,Netflix的竞争对手有哪些？这些竞争对手如何与其竞争？这些竞争有何影响？以百事达为例，用前述分析对其进行分析。如果你是Netflix的CEO将来你会怎么做？为什么？,IBM如何通过对竞争对手的分析而获益？,战略群组：某一行业内强调相似战略维度并采用相似战略的一组企业。,产业组织模型的假设,外部环境表现为影响超额利润战略决定的压力和限制。大多数同一行业或行业内相同领域竞争的公司，掌握着类似的相关战略资源，并由此采取相似的战略实施战略所需的资源在
11、公司间具有高度的流动性企业是理性的，以追求利润最大化为目标,你觉得上述假设合理吗？为什么？,超额利润的来源：资源学派,波特竞争战略理论被认为忽视企业特质，比如，Cool和Jacobsen(1988)的研究指出，在美国医药行业中，处于同一战略集团的不同企业间的绩效方面有显著的差异，Rumelt(1991)则指出产业内利润差异甚至比产业间差异还大。中心论点：任何一个组织都是独特的资源和能力的组合，这些资源和能力的独特性是企业战略和超额利润的基础。,巴尔奈的企业资源：企业所控制的：所有资产、能力、组织过程、企业特征和信息知识等。分类：物质资本；人力资本；组织资本。存量资源：长期积累的资源；流量资源：
12、当期投入（资源运用）,Grant对企业资源进行总结资源种类 主要内容1.财务资源：现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力2.物质资源：生产设备及其布局，原料以及采购渠道3.技术资源：各种知识产权以及与之相关的技术知识4.创新资源：技术人员和研究开发所需的设备5.信誉资源：顾客和供应商所认可的品牌、信誉和合作关系6.人力资源：员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度7.组织资源：企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统其中的无形资源：技术资源、创新资源和信誉资源,无形资源与不可见资源,无形资源（Intangible Resources）智力财产权（专利、商标、版权和注册设计等）合同、商业秘密科
13、学著作等公共知识主观知识：网络、组织文化、产品、信誉等伊丹敬之和Amit等人的不可见资产（Invisible Assets）：以信息为基础的资源（顾客信任、品牌）以信息为基础的能力。,能构成企业持久竞争优势的资源的充分条件（VRIN资源）：1.（Valuable）有重要价值的；2.（Rare）稀缺的；3.（Imperfectly Imitable）不可模仿的；4.（Non-Substitutable）不可替代的；5.低价获得。,能力：将众多资源结合运用以完成一项任务或活动的能力。,Prahalad and Hamel“The Core Competence of the Corporation
14、”,Havard Business Review,May-June 1990,P50-60.,企业核心能力是“存在于企业的产品平台和技术平台上的，企业构建了这样的平台，才能实现快速技术创新，企业核心能力的积累过程就伴随在企业的核心产品/核心技术的发展过程”，是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”，是企业以往的投资和学习行为所积累的企业特定性的专长。核心能力的识别标准：a core competence provides potential access to a wide variety of marketsa core competence sh
15、ould make a significant contribution to the perceived customer benefits of the end producta core competence should be difficult for competitors to imitate,Prahalad and Hamel“The Core Competence of the Corporation”,Havard Business Review,May-June 1990,P50-60.,企业核心能力作为积累过程的组织群体性学习，涉及企业中不同生产技能的协调、企业不同技
16、术的整合组织中价值观的传递多元化的企业应是核心竞争能力的组合，而不是传统理论中的产品和业务组合。,Gary Hamel“The Concept of Core Competence”in Competence-Based Competition,Ed.By G.Hamel&A.Heene,1994,PP.11-33,概念：核心能力是相互联系的一组技能和技术的综合体（bundle）。4050；12；515联邦快递公司：物流能力：总体能力；包裹跟踪能力：核心能力；条形码技能：单项技能。核心能力基本特征：核心能力是相互联系的一组技能和技术的综合体。核心能力是一组使公司能够为顾客提供根本利益的技能；与
17、竞争者相比的差异化，即竞争独特性。提供进入新市场的通道（Gateway）。,核心能力的类型（Hamel,1994）,接近市场能力（Market-Access Competencies）,包括品牌发展管理、市场营销、分销与后勤、技术支持等,帮助企业尽可能贴近顾客；与诚信有关的能力（Integrity-Related Competencies）,如质量管理、产品时间周期、供货的及时性和存货管理等能力,使企业比竞争对手做得更快、更具柔性和可靠性;与功能有关的能力（Functionality-Related Competencies）,包括能够使企业提供独特性的产品或服务的技术及能够提供使顾客获得与众
18、不同利益的产品的各项技术。,核心能力的管理（Hamel,1994）,核心能力的选择核心能力的构建组织内外的知识积累与整合，组织学习，更快、更廉价外部借鉴或购买某些技术与技能的创造、整合和吸收努力的持续性广泛运用、分摊构建成本核心能力的展开与运用核心能力的保护,核心能力的其他类似观点,梅耶（Meyer,1993）和厄特巴克（Utterback,1993）持基本相同的观点：企业核心能力的强弱直接影响企业的绩效核心能力在更大的程度上就是在产品族创新的基础上，把产品推向市场的能力可分解为四个维度：产品技术能力、对用户需求理解能力、分销渠道能力和制造能力,Leonard-Barton核心能力的观点（知识
19、观）Leonard-Barton,D.1992,“Core Capabilities and Core Rigidities：A Paradox in Managing New Product Development”,Strategic Management Journal,13(special):111-125.,核心能力：识别和提供竞争优势的知识体系core capabilities:a function of the firms ability to organize itself into a knowledge-creating system识别标准：企业成员所掌握的知识和技能。企
20、业技术系统之中的知识。即企业成员知识的系统合成。管理系统。价值系统。核心能力的基础是知识，学习是提高核心能力的重要途径，学习能力是核心能力的核心。,Leonard-Barton,1992,Core competencies become institutionalized over time and a part of the firms knowledge-creating system,produce hard-to-imitate expertise and thereby contributes to competitive advantage.But inflexibilities,
21、or even core rigidities,core incompetencies can also be formed in this process.,基于资源观的核心能力,代表人物：克里斯汀奥利佛（Christine Oliver）认为核心能力是企业获取并利用具有战略作用的特殊资源的独特能力，不同企业之间在获取战略性资源时决策和过程上的“异质性”构成了企业的核心能力。战略性资源的特征：稀缺性、独一无二性、持续性、专用性、不可模仿性、非交易性、无形性、非替代性资源识别、积累、储存和激活,基于能力的理论Sanchez R,Heene A.Managing Articulated Know
22、ledge in Competence-Based Competition.Chichester:John Wiley and Sons,1997.,在核心能力基础上,提出综合动态性的、系统性的、认知性的和整体性的能力概念,把能力作为研究竞争战略的基本理论框架。能力是为帮助组织实现目标协同各种资源配置的组织能力,即能力的“知识观”(knowledge-based view)或知识资本(intellectual capital)。管理者认知和组织学习（战略变革动力）的能力,决定了个体企业的资源禀赋，决定产业结构的资源积累禀赋;一个产业的企业在关键资源市场与产品市场的竞争与合作的同时存在并相互作用
23、。,基于能力的理论：能力作为一个开放系统,重视企业网络和联盟的作用,快速配置临时资源链以获得短期市场机会的竞争优势。企业不应仅仅被描写为原有经济实体或资源的积累体,而应被看做是一个有适应能力和变异的有机体,一个有自我组织能力的系统。组织的整合性就是对作为系统的企业所有要素进行排队组合,创造出在全企业得到支持的战略目标与战略手段。,基于能力的理论：能力的动态性,是环境与组织的变化与共同进化的动态性,是形成能力和基础能力理论的主题,其分析包括企业内人员与团队的互动、企业与企业外资源提供者的互动、企业与顾客的互动、竞争对手与竞争伙伴的相互关系。复杂动态的环境造成了不确定性,使管理者的认知产生了局限性
24、。管理者的认知差异反映在制定目标与整合、配置资源的差异,进而使拥有和使用相同资源的企业出现能力的差异。知识与技能资源是关键的变量资源,企业学习及获得新能力的能力对在动态的市场中获得竞争优势起着决定性的作用。,核心能力的识别标准,整合性；价值主体性；延展性与灵活性；组织性（缄默性）。独有性：通过整合性、组织性等形成。,资产与核心能力,支持企业核心竞争力的五大类资产顾客资产，如品牌认知、顾客忠诚等；渠道资产，如已经建立的分销渠道入口、分销忠诚等；投入要素资产，如企业所投入的各种要素市场的知识、供应商忠诚和融资能力等；过程资产，如技术产权、产品或市场确定性生产机制和组织体系等；市场信息资产，如已收集
25、到的竞争者信息、需求量和需求弹性信息、市场对商业周期的反映等。,案例柯达公司的竞争技能和核心能力,核心能力：柯达将核心能力集中于技术核心能力，称之为“战略技术”，它们构成竞争优势的来源，在此技术上柯达的目标是必须保持世界领先。例如，卤化银材料技术就是柯达的战略技术。卤化银是照相中的关键物质，是成像过程有效的光敏催化剂。柯达通过开发新型卤化剂，有效提高了彩照清晰度。另一类技术柯达称之为“可行技术”（enabling technologies）。这些技术是竞争获胜必须的技术，但并不构成竞争优势，因此在此方面柯达的目标是不比竞争者差，也不必自控。例如，测量卤化银颗粒上少量染料的技术，此技术是制造可再生卤化剂的重要技术，但不是竞争优势的来源。,核心能力：案例,佳能公司的核心能力与产品 精密机加工光学微电子技术电子影象照相机*传真机*影印机*光学仪器*细胞分析器*,案例柯达公司的竞争技能和核心能力,竞争技能*以顾客为焦点：识别和服务于顾客需求的能力；*循环时间：快速开发服务于顾客需求的新产品的能力；*制造：提高制造质量、降低制造成本的能力；*联盟：通过战略联盟获得关键技术的能力；*标杆瞄准（Benchmarking）：检测柯达与其竞争者技能的能力。,
