精益班组长育成(精华版).ppt

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1、人财育成 持续发展,精益班组长育成,培训内容,一、什么是精益？二、什么是班组长？（角色认知）三、班组长的正确心态？四、班组管理的基本原则？五、班组长管理的七大任务？六、班组长日常管理内容？,通晓成事之规律，方持不灭改善心,一、什么是 精益？,TOYOTA公司介绍,1.丰田生产方式的起源,1949年日本战后的劳动生产率是美国的九分之一，大野耐一指出：并不是美国人付出了日本人10倍的体力，一定是日本人在生产中存在着严重的浪费和不合理。,1982年通用公司人均生产6辆汽车，人均利润1千4百美元，而丰田公司人均生产55辆汽车，人均利润1.4万美元。,1985年美国麻省理工学院在历时5年的第2次汽车产业

2、调查时指出：丰田生产方式是一种不做无用功的精干型生产系统，并命名为“精益生产方式”。,2.历史的见证,2003年全球五大汽车公司经营实绩,3.精益告诉我们什么？,A.顾客志向的思想(顾客满足)依据生产顾客“所必要的,在必要时,生产出必要量”的JIT的顾客志向的思想.与“后工程是顾客”.“工程内创造品质.”的思想彻底一致.B.浪费去除的思想(企业满足)阻碍顾客所要求的品质,价格,纳期视为浪费，追求少量的设备,人,在库,不良和短的L/T时间.C.尊重人的思想(社员满足)企业是由人组成的.人要用有限的生命做出有意义的事情.人生是无法用钱来衡量的.一个人的时间比金钱的价值高.人与人在相互尊重的关系下，

3、员工才会对企业的发展做最大的努力.,基本思想,原价节俭观,提问.为创出利润的方法中，哪个方法最合理?,原价+利润=价格(1):原价累计方式,生产主导型,价格-利润=原价(2):原价节俭方式,市场主导型,成本意识弱的企业,成本意识强的企业,销售价格=成本+利润,利润=销售价格-成本,希望得到的加在成本上的金额,1)制造产品所花费的成本2)以现在制造产品为前提,浪费和成本意识比较弱,所花费的费用都成为成本,销售价格由企业决定1)与竞争企业售价保持一致,而成本高时,会蒙受损失2)售价定为能够产生利润的 价格,就会因为没有努力 降低成本致使产品滞销,1)必须在顾客所期望的 售价以下2)为了创出高收益.

4、必须依 靠人的智慧来降低成本,销售价格由顾客决定如果自已公司有比其他公司品质好,价值低的产品,其价格将会成为销售价格的基准,消除浪费,在销售价格中降低成本的结果,成本意识与竞争力,人的动作,不产生附加价值的部分,不产生附加价值但现在需要的部分,产生附加价值的部分,需要,改善,除去,降低成本=彻底除去非附加价值,成本可以无限下降（改善无止境）,精益生产的核心问题,真正的改善,错误的改善,工作,移动,移动,工作,移动,工作,移动,工作,移动,=,=,浪费去除,工数节减活动(原价节俭),只把必要的作成最少的人员.,根据浪费的去除,在作业者的业务量中,工作 占有的比率高才是真正的改善.如果无作业改善增

5、加作业量的话,只能说是劳动强化.,过量生产的浪费,空手等待的浪费,加工本身的浪费,搬运物流的浪费,过多库存的浪费,无效动作的浪费,制造不良的浪费,啊，浪费巨大！,现场的7大浪费,减少时间浪费=增加利润,资本周转率,A和B各有100元做白菜生意,白菜的进价是1元/斤,白菜的卖价是2元/斤,1.购进白菜后在自由市场销售日清日结,2.购进白菜后卖给超市日清月结,问：3个月后A和B谁赚的钱多？,后工程引受,前工程,后工程,物品,移动表,看板,后工程引受方式,强买,物品,STORE,顾客,部品装饰,推卸的方式,前工程,后工程,越是多生产就越安心,1个 引受,1个 生产,情报是由最终工程流向最初工程，在根

6、据此情报制品进行机种变更后，从最初工程送到最终工程.,JIT,能率观,真正的 能率,生产性=生产量/投入量,生产性=需求量/投入量,表面上 能率,A.表面上 能率,真正的 能率,B.对比个人的能率，还是追求全体的能率,（1）,（2）,C.活人化,活人化:把少人化的人员配置在适材适所，使其发挥最大的能力,A.对象集团中，选定最有能力的人.B.给予高层次的业务，开发个人的能力.C.技术不足或业务过多的原因，交给外注处理的活，自己来做.D.进行改善活动或教育，培养人才.E.会成为缺勤,休假者的替换人员.,在库和L/T,A.利息负担增大.B.占地方.C.发生搬运,取放的浪费.D.容易发生不良.E.发生

7、多余的管理费用.F.提前使用材料或部品.G.提前使用能量.,不好的原因,制造L/T=在工在库天数在工在库量=在工在库天数*1天生产量,全部掩盖工厂的诸多问题.问题点用在库掩盖，回避问题，妨碍根本问题的解决.,不良,机械故障,过剩原因,交替时间过多,工程间能力不均衡,工程管理的 不足,外加工管理的 不足,在库造成的问题点 被隐蔽,在库删减造成的问题点 浮出表面,水面,莲池=工场/水面=在库,在库是工厂的毒药.,改善观,生产是由人来进行的，生产出不良品,纳期迟延,原价上升等.制造的原点是人，所以在于人的意识上.作业改善是指在生产的流动中，明确物品的配置，制定作业顺序,方法，去除一切的浪费以标准作业

8、为基准,进行改善.设备改善表示导入新设备（自働機）或以无人化为目标的自动化线体的改造.所以设备改善会花很多的钱.因考虑资金充足，先进行改善的话，就不会有凝聚智慧的作业改善.设备或机器是构成生产的流程体系的要素，也是为达成生产的道具.改善生产流程的是应由人的意识的转换开始.,意识改革 作业改善 设备改善,品质观,不接受不良，不制造不良，不流出不良,重视Just In Time(必要的物品按必要的量,在必要时生产)的制造方法中，不能出现不良.不良会混乱生产节奏,阻碍流畅的物品流动,另外，会成为发生其它浪费,成本增加的原因.,A.自主检查的必要性：,为提供给顾客满意的物品,没有必要按照设备品质的物品

9、生产.在各制造工程中，牢记后工程即是顾客的理念,不向后工程提供不良的物品成为只要的事情.在精益生产方式中.以全数检查为基本，每个作业者有高度的品质意识，对自身的作业确保品质.(品质是在工程中完全创造出来的)检查工程以外的检查作业，无论怎样也不能创造出附加价值.必须进行的检查应由各工程实施标准作业包含的自主检查，保证全数是良品.,B.自働化,自働化是当生产有问题时，设备或生产线具有自动停止或作业人员主动使之停止的能力,警示灯有效工具之一,小LOT生产,精益生产方式采用小LOT生产.一直认为小LOT生产会使成本提高,但是从进行缩短准备交替时间的改善活动中，体现出了小LOT生产的益处.,小LOT生产

10、的主要利点如下.,压缩在库,缩短生产L/T.其结果是容易对应生产的节奏.容易决定生产的优先顺序.容易进行平均化生产.对前工程品质情报的迅速的反馈变成可能.,1.在这里考虑对前工程品质情报的迅速的反馈 的利点来看,小批量生产的情况下,后工程发现前工程的不良会迅速，即能够把这个品质情报送给前工程.2.LOT、SIZE越少,情报越会迅速地送给前工程.生产出不良的当时，不良原因也容易了解，时间越长不良原因越不容易了解.如发生不良的话，在小LOT生产中，因没有工程间在库，后工程会发生作业等待，随着前工程为了后工程不发生等待的浪费，会努力不生产不良品.3.在小LOT生产中，生产出不良的话，不可能流畅的进行

11、生产,同时，主要以品质情报的迅速的反馈来消减不良为着眼点.,小LOT（批量）与品质,4.精益生产体系？,通过消除浪费以缩短制造周期，实现下列目标：最佳品质、最低成本、最短周期、最佳安全性、最高士气,准时化（在必要的时间按照必要的数量生产必要的产品）认真的策划连续流生产拉动是生产模具快速交换高效率物流系统,自动化（异常发生时立即停止）一出现问题，停止、呼叫、等待异常警示灯人机分离误动作防止系统就地品质管理解决问题的根本原因,人员与团队挑选 人事系统 决策共同目标 交叉训练,稳定的生产（均衡化生产）稳定且标准化的流程目视化化管理,持续改进,减少浪费三现主义 解决问题问5次为什么 注意浪费的形式,“

12、精益模式”理念,二、什么是 班组长？（角色认知）,国家的繁荣在于经济；经济的发展在于企业；企业的兴衰在于管理；管理的活力来自于企业文化；企业文化的核心人才育成（培养）人才培养的重点班组长,思考：世界级制造业管理演变的历史带给我们的启发-,班组长,上司,成果，结果,认可，价值,1.班组长的位置？,管理是把事情做对，领导是决定做对的事情；管理是解决问题，领导是不让问题发生；管理=规范化，领导=创新；管理基于事实，领导基于价值观；管理是提供方案，领导是做决策；管理靠科学，领导靠艺术。,企业,管理,领导,现场管理者是什么,2.班组长是现场管理者？,创造更多价值的现场的负责人有权利和责任直接指挥和控制的

13、人通过对部下的管理来创造成果的人指导作业或分配业务的人,知：行：用：评：训：,必须懂得如何更好的教育和训导,知道的多,付诸行动,善于驾御和带领下属,公正合理的评价正确有序的管理,作为现场管理者要做到,3.班组长的角色？,管理者,领导者,教练,绩效伙伴,游戏规则的制定者和维护者,下属面前的班组长,我是经营者的化身（做该做的事）主动面对困难的工作（能力提升）责任感（部下的错误是上司的责任）工作迅速、讲求效率（为生命负责）科学方式工作，以数据说话（非感觉）持续改善（对应环境变化）积极行动、坚持到底（少说空话）培育部署、共同成长（三赢）融入企业价值观（积极应对）,班组长的自律准则,4.班组长的行为规范

14、？,T.W.I.,JR,JM,JS,JI,作业指导 Job Instruction,人际关系管理Job Relations,作业改善Job Methods,安全作业Job Safety,四种,技能,有关业务管理的知识 有关职务管理的知识,两种知识,5.班组长必备的知识和技能？,提高产品的质量 降低成本 防止安全事故 保证生产任务的完成 提高生产效率,6.班组长的任务？,基于系统性的业务管理与相关人员共同竭尽全力打成团队目标,1 达成任务2 辅佐上司3 激励与培育下属4 解决问题5 团队合作,7.班组长的主要职责？,制定生产计划（月，日）,作好使用材料，零部件的准备工作,使用的机械、装置、专用工

15、具和一般性工具准备,恰当地配置作业者,作业的标准化管理,生产进度的把握和交货期的管理,作业环境的维持，提高,对品质、交货期、成本、设备、安全卫生等故障的对策,生产业绩的评价和提升,作业现场的改善和指导,维持和作业者及他人良好的人际关系,安全卫生的维持和提高,作业者的教育训练和培养,维持和提高工作现场良好的氛围,班组长职责“十四”条,责任感,有远见,领导才能,班组长的素质,8.班组长的素质要求？,身体：健康，具有符合年龄的体力性格：明朗、稳健、守约、宽容、幽默人品：谦虚、率直、感情丰富、正派、多兴趣人际：善解人意、洞察别人情感、公平交往礼仪：绅士、礼仪规范、外表良好心地：诚实、追求进步、愿为他人

16、服务人生观：有自己的人生观、职业观、价值观,具有现岗、现职，专精的工作技术,精通各种管理方法,重视培训教育,精于改善活动,具有良好的工作关系和领导风格,班组长应具备的五大条件,优秀班组长所具备的特质,充分的自信心,关心别人,坚忍不拔的个性,专精的专业基础知识,丰富的经验,超强的沟通力,敏锐的洞察力,镇定的控制力,超前的创新力,模范的执行力,卓越的领导力,三、班组长的正确心态？,看看你计算的结果是什么？,=,=,=,Knowledge,Hardwork,Attitude,（知识）,（努力）,（态度）,小组完成下列的计算：,96,100,98,计算的结果实属偶然，却告诉我们一个道理：态度决定一切！

17、,拥有积极的职业心态,孟子说：“天将降大任于斯人也；必先劳其筋骨、苦其心志”。,1.古为今鉴“国学”,远离悲观的人。永远以微笑面对你的工作伙伴、上司和部署。用热忱感动你的同事。享受工作中的乐趣对工作负责，赢得别人的赞赏和尊重。用积极的方式思考问题（阳光思维）。,2.班组长应具备的心态？,创始人：心理学家 艾利斯主要内容 A（ANTECEDENT）前因 B（BELIEF）信念 C（CONSEQUENCE)）后果结论 事物本身并不影响人，人们只受对事物看法的影响,A,B,C,3.阳光思维ABC情绪理论,有两个秀才结伴赴京赶考，路上他们遇到一支出殡的队伍。看到黑乎乎的棺材，两个秀才心中都“咯噔”了一

18、下。一名秀才心凉了半截，心想：赶考的日子居然碰到棺材，不吉利的兆头，他心情一落千丈，硬着头皮走进考场，“黑乎乎的棺材”如影随形，挥之不去。结果文思枯竭，名落孙山。而另一名秀才一开始心里也“咯噔”了一下，但转念一想：棺材，不就是有“官”又有“财”吗？好兆头，看来今年我鸿运当头，一定高中。他心里十分高兴，情绪高涨地走进考场。结果文思泉涌，一举高中。为什么看到同一口棺材，不同的人会产生不同的想法，进而导致不同的结果。,信念决定结果,案例链接：秀才赶考,客观条件受制于人，并不足惧；重要的是，我们有选择的自由。可以对现实环境积极回应，为生命负责；为自己创造有利的机会。,积极的人不会把行为归咎于环境或他人

19、不会选择受制于“环境”,4.阳光思维向上、主动、积极,你不能左右天气，但可以改变心情；你不能改变容貌，但可以展现笑容；你不能控制他人，但可以控制自己；你不能预知明天，但可以把握今天；你不能事事顺利，但可以事事尽力。,我们不能决定生命的长度，但可以控制生命的宽度！,结论：我们不能决定自己人生的长度，但我们选择以实力成长，成为掌控自己人生的人！(控制深度和广度)创造有价值的人生之路！,5.在职场中学会阳光思维,今天的你？,明天的你？,进步、成长,6.规划你的职业目标,个人发展目标,能力,价值,3-5,收入,年限,结论：1、有计划比没有好（收益性更高，终身受益）2、能力的提升是曲折上升的 3、能力的

20、提升是循序渐进的(3-5年1个台阶)4、能力突破，被人认可形成价值,7.为自己设计发展轨迹,今天必须做的事！,今天应该做的事！,今天可以做的事！,结论：年龄不是问题、历史不是负担、学历不是关键关键是:心变！行动！,8.从现在开始行动,精 益 从 心 开 始,请你做：描述、规划你的人生轨迹,5,10,15,20,25,30,40,50,60,0,1,2,3,4,-1,-2,-3,-4,纪录,四、班组管理的基本原则？,1.管理的五项职能,德：指德行、品德 领导者一定要有好的品德。法：指法则、法规、制度 领导者一定要带头执行规章制度。术：指领导艺术 领导者一定要有灵活应变的能力。,中国传统的思想对管

21、理者的要求是：德、法、术,1.管理的五项职能,计划,工作计划，方针确定，把握现状，改善准备，拟订方案,组织,目的任务分解，职责方法设定，组织框架，人员选定,领导,确定目标，职前训练，在职训练,控制,衡量成果，矫正偏差，确保计划执行，达成工作目标,协调,与相关部门人员磋商，拟订调整方法，依计划方针进行,现场班组长的必修课,班组长的管理职能？,人,信息,物,时间,财,2.管理的基本内容？,3.班组长的管理权限,公司对不同层级的管理者授予的权限是不同的；而每个公司授予班组长的权限也有一些差异。作为班组长，你必须明确公司的有关规定，并在自己的权限范围内很好的履行自己的职责和义务。,4.班组长的管理类型

22、,认识自己是改善的第一步,事务型,任务型,中庸型,乡村俱乐部型,团队管理型,改 善 从 我 做 起,5.提高班组长影响力?,班组长必须把三者有机的结合起来，才能成为一个班组的灵魂和核心.,五、班组长管理的七大任务？,管理对象,管理项目,Q,质 量,1.班组长管理的十大内容?,什么是现场应做的事 现场的使命 每个任务各自的目的 各项活动的层次 各项活动的流程,什么是有秩序规矩的职场 员工的参与、沟通 标准化 看得见的管理（目视化）维护的氛围（人才育成）,2.班组长的职场观念?,安全品质生产原价保全环境人事,生产活动,适时的 便宜的 制造良品,适时的良品,便宜的制造,与投入相关联的活动,基础活动,

23、3.班组长现场管理的七大任务?,维持活动,改善活动,人才育成,例证,上位方针目标,工厂长：重点伤害件数0,部内方针：部内重点伤害件数0,课内方针：课内伤害件数0,安全,班组内如何做呢？,4.七大任务的各自“目的”?,班组长使命：使组内全员正确理解活动的意义 用易于理解的语言说明目的 例:为保证安全班组长要做的事？消除生产线设备的不安全点 提高全体的安全意识等 为全部职场内无人发生伤害而努力,班组内如何做呢？,例证,安全：品质：生产：原价：人事：环境：保全：,不使其发生伤害疾病 不使用不制作不流出不良 JUST IN TIME的追求、生产量的确保 把握使用量、损耗递减（制造物的原价总费用管理）必

24、要人才的培养、配置、灵活使用 创建职场（遵守规章制度4S团队精神）不浪费能源、贯彻分类（废弃物的递减、对应ISO14001）不使设备损坏能在必要的时候运行,目 的,（用易于理解的语言）,例 证,正常时,异常时,保持每天正常状态的活动,定期的点检观察等通常的监督业务,恢复正常状态的处置再发防止,改善活动,在保持每天正常状态下谋求 LEVEL UP,人才育成,育人意识向上等个人的 LEVEL UP,例证,5.七大任务的“层次”?,目的,不使其发生伤害疾病,结果目标,伤害件数,疾病件数,活动内容,维持活动,异常对应,定常业务,改善活动,人才育成,活动目标,活动道具,反之，运用道具开展什么样的活动、就

25、能够判断出会得到什么样的结果。,例证,6.七大任务的“活动流程”?,目的,结果指标,活动内容,活动指标,活动手段,不受伤不生病,伤害件数,疾病件数,维持活动,固定业务,异常处理,彻底的标准作业,观察操作,疾病防止活动,管理负荷程度,检查设备机能,标准作业票,意外事故提案管理表观察作业记录表异常处置操作要领书低频率操作要领书不安全处图,调查异常处置操作.对策调查低频率操作.对策调查不安全处操作.对策,处置室接受诊断件数,健康管理卡、询问表各种病状,操作姿势承重、负重点,操作负重图,设备机能检查要领书频发停止检查表,灾害事例报告书,再发防止策.横展,改善活动,设备.机械安全化,检查设备逐步提高活动

26、意外事件提案,网络.安全检查便览活动推进板意外事件提案管理表,人才育成,培养安全意识的人,异常处置.低频率操作训练安全教育（岗位规定）KYT.观察安全,学会指名业务,安全教育记录表个人记录表学会指名业务计划表,五、班组长日常管理内容？,1.工作开始之前（1530分钟）?,对设备、原材料等进行检查,检查当天的生产明细表或生产订单 检查需要用的设备是否能正常运转 检查当天的原材料供应 检查当天需要的工具,对人员进行检查,检查出勤情况 有缺勤时根据实际情况，采取相应的措施 向员工分配生产任务 视察关键的质量区域 明确规定完成工作的时间,2.在工作开始后?,检查工作质量，并根据情况及时进行指导 检查生

27、产进度 检查生产现场的整理整顿情况 和员工一道在生产现场工作，以便提供指导和 帮助，出现问题及时解决 休息之前或休息后立即回到现场 在生产过程中，视察关键的质量点一旦发现问题，立刻纠正 定期检查设备和工具，确保其良好的工作状态 定期检查原材料及物品用品，确保供应 检查意外事故隐患，确保安全生产,3.以下工作每天做一次?,持续观察每个员工和作业现场，去寻找和发现问题。如：有无 浪费现象？是否按作业标准操作？设备、工具等使用是否正常？有选择的挑选一位员工或一个小组进行沟通，询问面临的问题和 改进建议。,4.下班之前要确认的工作?,对当天发生但未解决的问题列出清单，并思考处理办法。将当天每个员工的关键问题或异常表现记录下来，以便日后进 行评价或采取措施。将明天必须完成的工作列出清单，并在下班前再次确认。,案例链接：三星班组长日别管理内容,认真地做好你的每一天！,案例链接：三星班组长周、月别管理内容,周别内容,月别内容,实战案例分享,丰田班组长的一天工作表-,作业开始前,作业中1,作业中2,作业中3,作业中4,作业后,资料整理于网络公开资源，仅供益友交流学习,