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1、精益生产全员设备保全暨注册设备管理人才高级研修课程,主讲：姜宏锋,欢迎进入,预先框定,学习要领：-投入多少，收获多少-参与多深，领悟多深-未曾经历，不成经验-敞开心扉，方有心得,改变,老师是站着的学员学员是坐着的老师,请将通讯工具调成震动或关机!,提升,获得认证理论梳理实战能力拓展人脉,课程结构与特点,精益生产与设备管理新挑战,设备与设备管理,全面生产维护TPM与8大支柱,TPM实施、推进过程与技巧,流线化设备设计布局与改善,课 程 体 系,TPM全员设备保全,常见问题与设备人才职业规划,全员生产保全TPM精要,第一章,精益生产与设备管理新挑战,在一个精益思想者眼中，无论是民营工厂、国企、还是
2、号称世界500强的工厂，在现实工厂的背后都隐藏着另外一个地下工厂。-姜宏锋,美国CNN报道，通用汽车在八月初宣布，其第二季净损失高达155亿美元，福特宣布亏损87亿美元。而克莱斯勒12月则宣布将旗下的30家工厂停产一个月，等待美国政府的救市计划。美国底特律三大汽车巨头称霸的时代彻底结束了“属于丰田的时代正在到来。”一位知名管理专家向经理人感叹道。这家1937年创立的汽车制造企业，终于在70年后坐上全球销量冠军的宝座，并荣登全球最受尊敬企业榜首。其去年总销售额为2528亿美元，净利润165.4亿美元。这相当于底特律三巨头外加德国大众和宝马的利润总和。它2000多亿美元的市值，竟比底特律三巨头总和
3、的7倍还要多。，我们却不禁要问：丰田过去70年持续缔造辉煌的秘诀是什么？越来越多企业在研究和仿效丰田模式，它们又能从中得到哪些收获？对行进中的中国企业又有何警示？,丰田模式：精益生产,参观丰田心得 丰田公司的设备管理特点,1903-08-13,1930年丰田喜一郎研发汽油发动机1933年设立汽车部1936年丰田AA型轿车问世1937年丰田汽车工业公司诞生1938年举母工厂建成投产1950年经营危机（劳资争议精减员工）1951年开始推行“动脑筋，提方案”制度1957年首次向美国出口丰田轿车,工人视同机器大规模少品种,丰田与精益生产不为人知的故事,大野耐一 Taiichi Ohno 1912-19
4、90,丰田佐吉1867-1930,丰田喜一郎1895-1952年3月,三种生产方式比较,当前的世界(中国）制造，仍有三种生产形态并存，向精益生产发展的趋势2008年的金融危机，揭开了生产过剩的盖布。,生产方式发展比较,精益生产方式:JIT/TPS/Lean Production,Lean Production 精益生产-精益思想消除企业所有环节上的不增值活动，达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的。精益：瘦肉-MIT:James P.Womack&Daniel.T.John改造世界的机器、精益思想是美英研究Lean的代表做。,Just In Time准时制生产适品 适量 适时零库存和快速应
5、对市场变化,Toyota Production System 丰田生产模式建立在准时化(JIT)观念上的拉动式生产模式，以应付小订单多品种的挑战,精益-形容词：无肉或少肉，少脂肪或无脂肪，反义词：肥胖的，多肉的，过重的，不结实的，过分肥胖的，丰满的，粗短的，肥大的，软的,精益企业的竞争优势,生产时间减少 90%库存减少 90%生产效率提高 60%到达客户手中的缺陷减少 50%废品率降低 50%与工作有关的伤害降低 50%否则，要检查一下你在哪里做错了！-精益思维,Womack&Jones,观念比较,精益思想的五个原则,降低成本，改善质量，缩短生产周期,精益生产首先是一种思想，其次才是一种技术，
6、活用精益思想改善传统生产形态、提高生产效益是我们学习的根本目的！,精益生产之“心”、“技”、“体”：,转变思想观念,运用改善工具,持续全员实践,1=52=153=2154=21455=？,管理的实质,0,-1,+1,增加价值,提高产品和服务的附加价值,消除浪费,最大限度地减少不增值劳动,创造性的管理活动,封闭性的管理活动,精益思想：从增值比率看改善空间,增值时间：站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间如：改变形状、改变性能、组装、包装等工作的根本目的是给产品和服务增加价值。一切不增加对顾客和企业价值的活动都是浪费。,物料从进厂到出厂，您的工厂有多大比例的时间是增值的？！,除了使产品增值所需的
7、材料，设备和人力资源之绝对最小量以外的一切东西 Anything Other Than Necessary 任何非必需的东西！,识别和消除所有浪费,MUDA 浪费,工厂常见的,过量生产过多（过早）,库存浪费,搬运浪费,不良返工浪费,过程不当浪费,动作浪费,等待浪费,8大浪费,缺货损失,企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为“地下工厂”。,地下工厂,制造技术（固有技术）,管理技术（联结技术）,+,=,生产技术,加工工艺技术,管理绩效技术,在流线化生产中，联结技术是最重要的技术，也可以说，连接技术是如何有效运用固有技术的
8、技术，它决定了制造技术发挥多大的经济效益。,构筑精益企业之屋,精益生产对设备的快速装换调整的挑战,实现以“多品种、小批量”为特征的均衡化生产最关键和最困难的一点就是设备的快速装换调整问题。均衡化生产要求总装配线及各道工序采用“多品种、小批量”的方式，频繁地从前道工序领取各种零部件或制品，这样，从制造过程的经济性考虑，冲床及各种生产设备的快速装换与调整就成为了关键。生产现场人员经过艰苦努力，成功地将冲压工序冲床模具装换调整所需要的时间，从1945年至1954年的3小时缩短为1970年以后的3分钟！现在，丰田公司所有大中型设备的装换调整操作均能够在10分钟之内完成。设备快速装换调整的方法是SMED
9、法，即“10分钟内整备法”。把设备装换调整的所有作业划分为两大部分，即“外部装换调整作业”和“内部装换调整作业”。为了缩短装换调整时间，操作人员必须在设备运行中完成所有的“外部装换调整作业”，一旦设备停下来则应集中全力于“内部装换调整作业”。丰田公司把“设备的快速装换调整”视为提高企业竞争力的关键因素之一。,设备的快速装换调整为满足后工序频繁领取零部件制品和“多品种、小批量”的均衡化生产提供了重要的基础。生产工序的合理设计和生产设备的合理布置是实现小批量频繁运输和单件生产单件传送的另一个重要基础。传统的生产车间设备布置方式是采用“机群式”布置方式，即把功能相同的机器设备集中布置在一起丰田公司采
10、用了“U”型单元式布置方式，即按零件的加工工艺要求，把功能不同的机器设备集中布置在一起组成一个一个小的加工单元。U型单元连结而成的“组合U型生产线”，可以简化运输作业，使得单位时间内零件制品运输次数增加，但运输费用并不增加或增加很少，为小批量频繁运输和单件生产单件传送提供了基础。,精益生产对设备合理布局的挑战,水平布置,冲压区,攻丝区,装配区,包装区,冲压,攻丝,装配,包装,垂直布置,将各工序设备紧密排列，消除搬运浪费,水平布置和垂直布置的比较,灵活的流线化生产（垂直布置）更能适应需求的变化。,生产线U形化与多技能工,1,2,3,4,I O 一致原则,1,2,3,4,空手浪费,Input,Ou
11、tput,Input,Output,生产投入点与完成品取出点尽可能靠近，以避免作业返程造成的时间和体力浪费。IO一致原则同样适用于设备布置，亦可节省空间占用。,零切换浪费 零库存 零浪费 零不良 零故障 零停滞 零事故,精益生产对设备零故障与 零事故的挑战,设备快速切换中的模具与治工具管理实例,E:培训视频模具储存与取用.mpgE:培训视频治工具效率存取.mpg,设备管理概述,工欲善其事，必先利其器,第二章,设备管理应用的行业：.采矿.制造业(机械,钢铁,石化).电力生产.交通运输.邮电通讯.金融.商业流通.综合服务业(酒店,机场,体育场馆).其他行业,设备是，有形固定资产的总称，指建筑、机器
12、、装置等在企业内长久使用和提供利益的物件，按目的来分类的话可分为生产设备、能源设备、研究开发设备、输送设备、销售设备、管理设备等；按形状来分类的话可分为土地、建筑、机器及装置、车辆、船舶、工具、器具等。2.设备管理的领域广义上来讲，有效使用从设备的调查、研究、设计、制作、安装开始，通过运转、保全，最后到废弃的设备的一生，是指提高企业生产性的活动。狭义的设备管理，指设备安装完毕后的设备保全管理。3.广义的设备管理(管理设备一生),设备管理的领域,设备的构成,动力部分传动部分工作部分控制部分,设备的分类,1.MAN,2.MATERIAL,4.METHOD,管制：源头,管制：装配线、作业标准,5.I
13、NFORMATION,管制：信息可见性管制 例：指导表、REPORT、CONTROL CHART,管制：基础教育、指定培训、奖惩,3.MACHINE,管制：状态,管理,资源,商品,转换,Money(钱),Man人,Mech机器,Material原 材 料,Method管 理 方 式,Production Control工程管理,Quality Control品质管理,Cost Control成本管理,Delivery Control交货期管理,Safety&Pollution安全环境管理,ManpowerAuthorization定员管理,Plant Engg.&Maintenance,Inv
14、entoryControl资材管理,(P)生 产 量,(Q)品 质,(C)成 本,(D)交 货 期,(S)安全卫生环境,(M)工作热情,Human Relation劳务管理,Method管理方法,产出,投入,=,生产性,工厂活动目的,Input投入,Output产出,设备管理 在生产活动中的位置,1.设备管理的目的:通过设备的最佳化，提高企业的生产性和赢利性,ManMachine(设备管理)Material(材料管理)Method,Production(工序管理),Quality(品质管理),Cost(成本管理),Delivery(期限管理),Safety(安全,环境),Morale(士气管理
15、),2.设备管理的目标:以最少投入(INPUT:4M)产出最大成果(OUTPUT:PQCDSM)。,设备故障最小化,缩短停止时间,降低保养费用,可靠性,维护性/生产性,紧急性,最少费用最大的设备效益,为提高设备管理的效果，非常需要有计划的设备管理！,设备管理的目的及目标,设备前期管理、设备资产管理、设备使用管理、维护保养、设备备件管理、设备检修管理、设备故障、事故管理、设备更新改造、设备经济管理。,中国传统设备管理的主要内容:,传统设备管理方式的局限性,1、传统设备的大量工作集中在维修阶段，而较少注意设备全过程的管理。设备维修的目的是为保障服务的单一设备修复，本质是静态管理；因此，不能适应对现
16、代化设备进行系统管理的要求。2、传统设备管理不能保证各环节之间的有机联系。制造与使用分家，前半生管理与后半生管理脱节。研究、设计、试制至制造称为设备的前半生；选购、安装、使用、维护、修理、改造、更新至报废称为设备的后半生。3、传统设备管理在技术、经济、组织三者关系方面，侧重技术管理，忽视经济管理，同时对组织管理工作不够重视。4、传统设备管理仍然停留在单纯配角服务的阶段。在企业转变为以经营为中心的情况下，不能为贯彻企业的经营方针目标及时提供技术、经济保证。5、传统设备管理只注重设备管理机构和专业人员的参加，没有把同设备有关的部门、人员组织协调起来，缺乏广泛的群众基础。,设备的前期管理工作,一、设
17、备的设计制造对设备寿命的影响1.影响的长久性；2.影响的遗传性；3.影响的变大性。二、设备的选择与评价(一)选择设备应考虑的因素：1.生产性；2.可靠性；3.节能性；4.维修性；5.环保性；6.安全性；7.成套性；8.灵活性(二)选择设备的经济评价方法1.投资回收期法设备投资回收期=设备投资费用/采用该设备后的年节约额2.费用换算法。这种方法是根据设备最初一次性投资费用和设备每年支付的使用费，按照设备的寿命周期和利率，换算为设备每年的总费用和设备寿命周期总费用。然后对不同方案进行比较、分析选择费用最低的设备。根据对设备费用换算方法的不同，又分为年费法和现值法。,设备寿命周期费用（Life Cy
18、cle Cost，缩写LCC）设备的寿命周期指设备从规划、制造、安装调试、使用、维修、改造直至报废的全过程。设备的寿命周期费用指设备的全过程中消耗的总费用，由原始费和使用费组成。在进行设备经营决策时，不能只考虑设备寿命周期某一阶段(制造、采购、使用维修)的经济性，更要十分注重设备原始费和使用费总和的最经济。LCC技术在设备开发和使用中是控制费用、优化设备质量、谋求最佳费用、获取最大利润必不可少的有效技术。，可表示如下：LCCACSC（1l）式中LCC设备寿命周期费用；AC设备设置费，包括研究费（规划、调研费）、设计费、制造费、设备购置费、运输费、安装调试费等；SC设备维持费，包括能源费、维修费
19、、操作工人工资、报废费及与设备有关的各种杂费和管理费。传统设备管理的主要目标是保持设备的正常生产能力，延长设备的寿命，其工作内容绝大部分是设备的技术管理。现代设备管理强调获得较高的综合效率和降低设备的寿命周期费用，追求的目标是经济效益，必须把技术管理与经济管理结合起来，获得最佳经济效益。应用LCC技术的一个简单例子，1只100W的普通灯泡价格1.9元，一只亮度同等的节能灯的费用为28.9元，若只考虑购买价格的话，选择普通灯比较便宜。应用LCC理念，考虑购置费用和使用电费等，以统一按照6000小时计算（节能灯寿命），用普通灯泡需要支付335.4元，而节能灯只要87.14元，可节省248.26元，
20、同时节省了482度电，减少了能源的消耗。一台售价6万的设备，花了30万的AC，50万的SC？,设备管理的误区,只有修理没有维护,不区分运转率和可动率,没有“救火”观念,单兵作战,我使用你修理,迷信设备,修理：“头疼医头脚痛医脚”。维护：预防故障。,盲目追求运转率，忽视点检保养，造成可动率低。,故障出现后，使用的急修理的不急，最后是谁都不急。,我修机械你修电路，你演戏我看戏。,使用的人不做点检保养，设备是修理人员的。,只看到高科技设备的威力，忽视人对设备能力发挥的决定作用。,探讨：设备异常会造成什么影响？,停线影响产出,生产效率低下,环境灾害,产品品质异常,人身伤亡,火灾,设备故障曲线 1。设备
21、故障：设备在其寿命周期内，由于磨损或操作使用等方面的原因，使设备暂时丧失其规定功能的状况。（1）突发故障：突然发生的故障。发生时间随机，较难预料，设备使用功能丧失。（2）劣化故障：由于设备性能的逐渐劣化所引起的故障。发生速度慢，有规律可循，局部功能丧失。2。设备故障率：单位时间内故障发生的比率。,设备的维护管理与可靠性,设备故障曲线（规律）实践证明，可维修设备的故障率随时间的推移呈图示曲线形状，这就是著名的“浴盆曲线”。设备维修期内的设备故障状态分三个时期：（1）初始故障期 故障率由高而低。材料缺陷、设计制造质量差、装配失误、操作不熟练等原因造成。（2）偶发故障期 故障率低且稳定，由于维护不好
22、或操作失误造成。最佳工作期。（3）耗损故障期 故障率急剧升高，磨损严重，有效寿命结束。,设备的维护管理与可靠性,时间,故障率,初始故障期,偶发故障期,耗损故障期,故障率曲线（浴盆曲线）,设备维修的基本内容 1。设备的维护保养和检查（1）维护保养：是指人们为保持设备正常工作以及消除隐患而进行的一系列日常保护工作。按工作量大小和维护广度、深度：日常保养：重点对设备进行清洗、润滑、紧固、检查状况。由操作人员进行。一级保养：普遍地进行清洗、润滑、紧固、检查，局部调整。操作人员在专业维修人员指导下进行。二级保养：对设备局部解体和检查，进行内部清洗、润滑。恢复和更换易损件。由专业维修人员在操作人员协助下进
23、行。三级保养：对设备主体进行彻底检查和调整，对主要零部件的磨损检查鉴定。由专业维修人员在操作人员配合下定期进行。,设备的维护管理与可靠性,（2）设备的检查：对设备的运行状况、工作性能、零件的磨损程度进行检查和校验，以求及时地发现问题，消除隐患，并能针对发现问题，提出维护措施，做好修理前的各种准备，以提高设备修理工作的质量，缩短修理时间。日常检查 定期检查,设备的维护管理与可靠性,我国设备检查的5种形式,1事后检查 就是在设备发生突发性故障（事故）后，为 了恢复其故障（事故）部位的工作性能，以决定合理的修复方案和确定具体的内总，所进行的对应性检查。这种检查无领先设定的检查周期，无固定的检查内容，
24、也无固定的人员，一般是由设备技术职能人员组织有探险的维修工人进行实地调查、检查。2，巡回检查 这种检查方法是根据预先设定的检查部位和主要内容进行粗略的巡视检查，以保证设备正常运转，消除运转中的缺陷和隐患。这种方法实质上是一种不定量的运转管理，对分散布置的设备较为合适。3计划检查 计划检查是在计划预修制中采用检查修理法时所必需做的一种设备检查，它有预先设定的周期和检查的项目，所以也称定期检查。这种检查方式已普遍用于设备检修，它包括率先的检查和部件的解体检查，一般由技术人员提出计划，检修工人实施。4特殊性检查 这是对有特殊性要求的设备进行的检查如设备精度的定期检查、零部件的品质检查、继电保护整定和
25、绝低测定等的特殊性 检查。5法定检查 以国家法规形式规定的检查。它包括性能鉴定和法定试验。如高压设备的南压试验锅炉和压力容器的压力试验，吊车等起重设备的年检试验等。目的是为了防止灾害（故障）发生，保证安全作业。,2。设备修理 设备修理是对设备的磨损或损坏所进行的补偿或修复。其实质是补偿设备的物质磨损。（1）小修：对设备进行的局部修理。拆卸部分零部件。（2）中修：对设备部分解体，工作量较大。（3）大修：全面的修理，对设备全部拆卸分解，彻底修理。3。设备维修制度（1）计划预修制：按照预防为主的原则，根据设备磨损理论，有计划地对设备进行日常维护保养、检查、校正和修理，以保证设备正常运行。主要内容：日
26、常维护、定期检查、计划修理。（2）计划保修制：有计划地对设备进行三级保养和修理。有：三级保养加大修；三级保养、小修加大修；三级保养、小修、中修加大修。（3）全面生产维修制度（Total productive maintenance,TPM）全员参加的、以设备综合效率为目标的、以设备一生为对象的生产维修制。基本思想 全效益、全系统、全员参与,设备的维护管理与可靠性,设备管理发展历史回顾,事后维修（第一代）兼修阶段 分工淡化 坏了 操作工维修工 才修 专修阶段 分工清楚 不坏 我操作，你维修 不修,设备管理发展历史回顾,预防维修阶段（第二代）计划预修制 强调计划性 维修（前苏联）强制计划 过剩 预
27、防维修制 强调预防性 维修（美国等）检查计划 不足,设备管理发展历史回顾,生产维修阶段（第三代）事后维修(breakdown maintenance)预防维修(preventive maintenance)纠正维修(corrective maintenance)维修预防(maintenance prevention),设备管理发展历史回顾,各种方式并行阶段（第四代）综合工程学 强调寿命周期（英国）强调多部共管 全员生产维修 强调全员参与（日本）强调基础保养 设备综合管理 强调系统综合（中国）强调兼容并蓄,设备诊断技术,设备状态监测是指用人工或专用的仪器工具，按照规定的监测点进行间断或连续的监测
28、，掌握设备异常的征兆和劣化程度。设备诊断技术是指在设备运行中或基本不拆卸的情况下，根据设备的运行状态，判断故障的部位和原因，并预测设备今后的技术状态变化。,设备的技术改造,(一)设备技术改造及其特点1.针对性强；2.经济性好；3.适应性强。(二)设备技术改造的内容一般包括：1.提高设备的自动化程度，实现数控化、联动化；2.提供设备功率、速度、刚度和扩大，改善设备的工艺性能；3.将通用设备改装成专用、高效设备；4.提高设备零、部件的可靠性、维修性；5.实现加工对象尺寸公差的自动控制；6.改装设备监测、监控装置；7.改进滑润、冷却系统；8.改进安全、保持装置及环境污染系统；9.降低设备原材料及能源
29、消耗；10.使零、部件通用化、系列化、标准化、提高“三化”水平。(三)设备技术改造的实施企业改造一条生产线，往往包括制造数台专用设备，改造较大数是的老设备、采购少量的新设备。设备改造计划工作，由企业主管生产部门统一负责，确定方案，并向有关单位下达改造计划和安排制造、施工任务。,产品 生产 车间 生产设计 计划 调度 制造,使设备保持安全可靠使生产能够正常进行,维护管理的重要性,供应商,产品销售,采购供应,客户,1.维护什么2.何时维护3.怎么维护4.用何维护,这些要求是矛盾的!,安全性,政府和行业规范,降低维护成本,可用性,可靠性,延长使用寿命,维护管理的要求,.设备数量多,种类繁杂.设备使用
30、点分散.设备的“年龄”差异大.备品备件和工具材料的种类多.使用和维护的要求高.使用和维护的成本大.设备问题对生产的影响大,维护管理的特点,.基础资料管理不完善.库存高,但还是经常性缺件.库存记录不准确.缺乏有效的采购管理.难以制定合理的维护计划.抢修和重复维修,成本高.缺乏故障历史的记录分析,维护管理的思想,CMMS-计算机化的维护管理系统 Computerized Maintenance Management SystemR C M-以可靠性为中心的维护管理 Reliability Centered MaintenanceE A M-企业资产维护管理 Enterprise Asset Mai
31、ntenance,备件采购,库存管理,计划调度,CMMS 计算机化的维护管理系统,设备维护,财务成本,核算信息流,物流,控制信息流,工作信息流,1.定义管理规则/组织/职责2.运用工具进行规范化管理3.在部门之间进行信息共享,基础资料整理基本框架定义,制定维护计划,下达维护工作单,维护设备,汇报维护情况,领用备件,工具,预留备件,工具,扣减库存量,申请采购,下达采购单,故障记录分析,成本记录分析,补充库存量,采购单接收,紧急性维修-没有计划,优先级最高计划性检测-按照一定的计划进行状态检测巡检,定检计划性维护-按照一定的计划进行维护计划分解,计划组合预测性维护-根据事先假定的生命周期安排维护大
32、修/翻修,中修,小修/检修经常被称为“周期性维护”预防性维护-根据设备的状态情况,以可靠性为中心制定维护计划,安排维护,RCM 以可靠性为中心的维护管理,使用时间,故障率,计划维修周期,早期故障期,偶发故障期,耗损故障期,设备周期性计划维修,规定故障率,拐点,=维修点,使用时间,故障率,计划维修周期,增加早期故障,增加耗损故障,浪费有效寿命,设备周期性计划维修,规定故障率,设备故障时的性能下降曲线,规定的水平线,潜在故障生成,设备性能功能状态,可靠运行阶段,时间/条件/方法,功能故障生成,P,F,P-F间隔,安全性,政府和行业规范,降低维护成本,可用性,可靠性,延长使用寿命,故障率最低平均无故
33、障时间最长维护工作量最小综合成本最低,RCM 以可靠性为中心的维护管理,1.提高企业运行的可靠性2.减低维护工作量和成本3.尽量延长设备使用寿命,目标,EAM 企业资产维护管理,企业资产,企业资产,企业资产,产品 生产 车间 生产设计 计划 调度 制造,供应商,产品销售,采购供应,客户,1.定义所有需要维护的资产2.维护所有需要维护的资产3.管理所有需要维护的资产,设备管理当中的33456,一个基本点：设备责任到专人。3步法”：。3好即：_.4会”。,设备管理当中的五项纪律,实行定人、定级，凭操作证使用设备，遵守操作规程；经常保持设备清洁，并按规定加油，保证合理润滑；遵守设备交接班制度；管理好
34、工具、附件；发现异常立即停机，自己不能处理的问题应及时通知有关人员检查处理。,“6字要求”：。,案例：某大型车身制造公司设备管理标准全景解析,现场流线化设备设计与改善,第三章,一笔画布置,一笔画的工厂布置,从提高整体效率的目的出发，将前后关联的生产线集中布置。,弹性+灵活原则,手工化,动力化,机械化,自动化,高速度高产量多功能泛用化,大型化固定化高价化,智能化,人使用设备,设备帮助人,人辅助设备,人管理设备,人适应设备,弹性化灵活化,多样少量短交货期低成本,设备配合人,小型化,流动化,有弹性,变换快,设备发展史,小型化,流动化,有弹性,变换快,质量稳定,运转稳定,高速度,高产量,稳定,速度适中
35、,设备随需求增减组合人员物料顺畅流动,通过局部切换适应不同加工对象适应不同加工要求,只需更换模具刀具等可满足各种不同产品快速切换节省时间实现多样少量混流生产,不,落地生根,传统观点认为设备越大效率越高，通常将设备固定在地面而无法移动。设备不能移动，自然缺乏弹性，也就失去了改进布置、应对市场变化的能力。,设备小型化设备可动化,不,寄人篱下,设备“寄居”在固定的管、线及中央式装置之下而无法移动。,放弃中央式设施采用分离式设备如：快速接头、弹性接口管路线路既要避免硬得无弹性，也需要整理免得象长青藤。,带轮设备机动性高，可将大设备单元化，便于拆装和移动。,设备布置的三不政策,不,离群索居,对于涂装、电
36、镀等大型加工设备，由于生产环境的关系，通常安装在另外一个隔离的地点，从而影响生产的流畅性。,设备小型化单件流动方式,大型设备适合处理大量工作，但容易积压在制品，使生产流动不畅。多品种小批量的市场需求要求生产细流快速，以提高弹性应对变化。所以，设备小型化是必然趋势，只要质量稳定、故障率低易维护，不必单纯追求高速度。,出口入口要一致,能屈能伸原则采用弹性、可转用设备,拒绝“武士道”精神,“包子换馅”,泛用机专用化,设备设计（购置）时须考虑市场和产品的变化，避免产品“死”而设备“徇情”现象。,设备的基本结构一样，通过换模来满足不同产品的生产需要。,将具备基本功能的泛用设备配上专用模具、刀具等达到专用
37、目的。,不做切削空气动作,不做木偶动作,不做立定动作,按下启动按钮即能加工，减少空转动作，如车床切削、冲床冲压。,木偶动作：前一个动作结束，后一个动作才开始。非木偶动作：前一个动作进行中，后一个动作即开始。,机器人也是“人”，务求多能化，所以脚要能移动，不能固步自封。,三不原则,三不原则,成长带原则,传统输送带作业,传统输送带的4种浪费：取放动作浪费 在制品取放至少浪费25秒时间。等待浪费 前后工序作业节奏不同造成作业等待。在制品过多浪费 工序间缓冲库存隐藏了等待问题。空间浪费 缓冲库存的存放设施、存放空间浪费。,成长型输送带作业,划分节距线一般为8090cm，用来确认进度。,边送边做在输送带
38、上完成装配工作，消除搬运浪费。,依产距时间设定速度产距时间缩短时，增加工作站、工作人员和提高输送带速度。,设立“接棒区”流入“接棒区”的制品由下工序协助完成。,设立停线按钮事故发生时停线，以相互协作、排除异常。,工具物料应放置在固定场所,工具物料装置应依工作顺序就近排列,利用重力“喂”料，越近越好,利用重力坠送,适当的照明,工作台椅高度要舒适适当,工作场所原则,6,尽量以足踏、夹具代替手的工作,工具尽可能合并使用,工具、物料、预放在工作位置,按手指负荷能力分配工作,手柄接触面积尽量大,操作杆设计尽可能减少身体姿势变更,工具设备原则,6,流线化生产改善实例,改善前,入料,出料,生产线长：10.5
39、m作业人员：6人生产能力：900件/日,例1,10.5m,某厂电路板插件线提高生产效率实例,真案演练,改善前,例2,某铸造厂缩短交货期实例,A初检,B修整,D组装,C钻孔,铸件,改善前,例3,某机械厂空间减半实例,A零件检验,D装把手,C组装,待出货,品管室,E修整,F 装箱,B 零件加工,办公室,办公室,Total Productive Maintenance,全面生产维护概述与8大支柱内容精要,第四章,三星借TPM展翼高飞 欧美制造企业开始实施,2000年后左右中国开始学习推行,60年代PM从美国传入日本,1971年日本电装（株）实施并获PM优秀事业场奖,TPM在日本企业推行展开并取得丰硕
40、JIPE,TPM的起源（考）,1-BM事后保全,2-CM改良保全,3-PM预防保全,4-MP保全预防,5-PM生产保全,1950年以前，半自动、手动操作设备多，结构也简单，常采用的方法：在设备出现故障后再维护。,1950年以后，人们发现设备故障总在某部位出现，因此在维护时主要去查找薄弱部位并对其改良。改善维修是不断利用先进工艺方法和技术，改正设备的某些先天缺陷和先天不足，提高设备的先进性、可靠性及维修性，提高设备利用率。,1955年前后，人们发现设备的许多故障是周期性出现的，于是提出了以检查为基础，利用状态监测和故障诊断技术对设备进行预测，有针对性对故障隐患加以排除，从而避免和减少停机损失。分
41、定期维修和预知维修两种方式,1960年前后，工业技术不断进步，人们开始需要不发生故障的设备。维护从设计、制作、安装开始。可维修设计。提倡在设计阶段就考虑设备可靠性和维修性，从根本上防止故障和事故发生，减少和避免维修。,1960年前后，美国GE公司综合上述保全方法，提出了一套系统的保全方案。即TPM的前身PM。以生产为中心，为生产服务。包含了以上四种维修。对不重要设备实施预防维修，同时在修理中对设备进行改善维修，设备选型或自行开发设备时则注重设备的维修性（维修预防）,Break down Maintenance,Corrective Maintenance,Preventive Maintena
42、nce,Maintenance Prevention,Productive maintenance,(1)追求经济性(挣钱的PM),(2)整个系统(MP-PM-CM),(3)员工的小组自主管理活动,TPM,生产 保全,预防 保全,以达到设备的最高效率为目标，建立以保养预防、预防保养、改良保养之设备生涯为对象的全面生产保养制度。规划设备的人（计划部门）、使用者（制造部门）和保养的人（保养部门）等，所有关系者共同参与；从高阶主管到第一线全员参加；以自主的小集团活动来推动TPM。,TPM（狭义定义）,是由全员参与PM也称全面生产保养，中文名词因翻译问题各企业有所不同。,考,目标：建立追求生产体系极限
43、效率化的企业素质,以现场现物构筑能够未然防止所有损失的结构，即：以生产系统整体寿命周期为对象，追求三零目标，零灾害、零不良、零故障，并将所有损失在事先加以预防。,从生产部门普及到开发、营业、管理等所有部门 从高层到一线作业人员全员参加通过重复的小组活动，达到损失为零,新一代的特征,TPM（Total Productive Maintenance），是“全员生产保全”的简称，目的是在各个环节上持续不断地进行改善，积小善为大善，最终达成整体上的创新飞跃；同时通过标准化活动，将创新取得的成果持久地加以保持。,新一代的定义（广义）,TPM在设备维护体制中的定位,企业设备维护体制,预防维修,全系统（计划
44、保全）生产维修体制,TPM 现场设备管理,清洁,点检,保养,润滑,自主维修,故障维修,改善维修,维修预防,（自主保全）,如果设备是人体，TPM 是：,设备（人体）,TPM,手术治疗,驱除疾病,维修,修复故障,自我保健,增加免疫力,保持基本状态零故障,手段：,达到目的：,设备目标：,相当于人的：,TPM三个全,全效率,全 系 统,全 员 参 加,全效率是目标,全系统是载体,全员是基础,TPM的理念,TPM的3大思想,TPM=PM+ZD+SG活动,预防哲学(Preventive Maintenance)-确立预防的条件(分析问题，防止未然)-排除物理性、心理性缺陷-排除强制劣化-消灭慢性不良-延长
45、原有寿命“0”目标(Zero Defect零缺陷)-与同行的水平无关 如果追求“0”的目标 在竞争中一定会胜利-如果同行也追求“0”那么速度是胜败的关键 全员参与经营(Small Group Activity)-提高组织成员的能力-为提高热情而活跃组织-组织成果的最大化,各部门的任务 1.车间班组企业实施TPM，首先必须以车间主管、班组长和职员（职能部门人员）为中心，实施提升设备效率等内容的改善活动，此活动称为“焦点改善”。2.设备保全部门 设备保全部门必须有计划地进行保全体制的整理，避免设备在生产中发生故障，此为“计划保全”。也就是说，通过定期点检，养成自我诊断设备的习惯，预先知道保全的时问
46、。3.生产技术部门生产技术部门主要是在设备设计或委托他方进行设计阶段，提出免保全的设备设计或建议，以及在安装设备之后，能让设备尽早地稳定运转，所以必须“建立MP（保全预防）体系”以执行上述事项。某企业通过对现场班组人员的培训教育，使用动力叉车病历本（该企业亦称其为私家车病历本，强调每位叉车人员要爱惜自己驾驶的叉车）进行故障、维修记录，从中找出容易发生故障的部位及零部件，委托设备制造企业进行修改设计，以便下次能买到故障少、保全方便的动力叉车。4.TPM推进办TPM推进办是负责全公司TPM策划及推动的部门，TPM推进办应在各个阶段对各部门实施必要的TPM相关教育训练和督查。,推进TPM的目标及TP
47、M能给企业带来的效果（考）,有形效果,无形效果,全员意识的彻底变化。（自己设备自己管理的自信，排除了扯皮怪圈）上下级内部信息交流通畅。（充满活力的企业循环，保证决策的准确）设备效率的提高增强了企业体质。（提升管理竞争力，能抵御任何风险）改善力使员工有成就感与满足感并实现了自我。（个人与企业的双赢）明亮的现场使客户感动。（企业与顾客的双赢）建立先进的企业管理文化。（快速与国际接轨，企业创新有工具）,TPM四大目标：灾害0化，故障0化，不良0化，浪费0化！,第部分,第I部分,阶段 I 阶段,自主管理,安全环境,个别改善,专业保全,前期管理,教育训练,品质保全,事务效率,5 S 活 动与持续改善,生
48、产中心,效率中心,设备中心,技术中心,教育中心,质量中心,业务中心,安全中心,TPM 8大支柱活动请为这8根柱子按招行顺序编号,清洁,TPM基石-5S,图解5S及优秀企业5S现场集锦,TPM8大支柱-焦点改善,焦点改善又称个别改善、主题改善、重点改善，是为了达成公司的经营日标所进行的一些具体的、重要的大课题改善活动。管理者需要对照公司或部门日标，确立改善主题，展开改善活动，快速达成改善日标，培养员工改善能力。,Q&A:为什么把焦点改善放在第一？,选 定典 型设 备,编 成项 目小 组,把 握6大浪费,按主题别制定推进计 划,重 点 改 善 推 进 方 法,通过主题.PROJECT活动挑战6大浪
49、费0化,NECK工程浪费大的水平展开因素多与自主保全样板设备相一致以设备.生产线为对象,生产线管理者(指挥者)生 产 技 术设 计保全策划,修 改对策.标准以提高使用可信度,突 发 故 障空转.瞬间停止速 度 低 下工 程 不 良准备.调整初 期 效 率,6大浪费,机能停止机能低下,水平展开,提高设备效率,行为减小,PM分析IE方法QC方法VE方法,主题优先顺序的决定条件 1.NECK及必需的 2.能取得显著效果 3.3个月内能改善的,自主保全体制,设备保全体制,故障解析方法,提高设备固有信赖度,个 别改 善PJT活动,案例：某电企焦点课题改善,TPM8大支柱：自主保全,传统的生产分工：我管生
50、产，你管维护！设备坏是维修部门的事！自主管理活动是以制造部门为中心的操作者的活动。通过维持设备的基本条件（清扫、注油、紧固）、遵守使用条件，根据总点检来进行劣化的复原，把“培养熟悉设备的人才”作为目标，根据7阶段程序展开教育、训练和实践的PDCA循环来实现，是操作者按照自己制定的基准来维持管理现场和设备的活动就叫做自主管理。作业者如果进行小部分的紧固和注油、清扫，就可以事先防止故障，而且在接触设备的过程中可以感知其异常，也可以事先防止其故障的发生。编制自主管理体系至少要3年，长得话就需要4年。因为这是以工厂全体为对象的活动，所以虽然需要很长的时间但是相对来获得的效果或利益也是相当大的。另外，重
