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1、,机密和专有未经麦肯锡许可，任何对此资料的使用严格禁止,云铜玉矿大红山项目培训课件2,2012年2月,精益运营转型五步法,1,培训议程,什么是运营转型项目？运营转型项目开展的五步法问题与解答,2,什么是运营转型？,运营转型是指以根本性转变为基础，并通过对能力、心态、系统和流程的持续改善，从而帮助系统向更高业绩水平转变并实现业绩目标的过程,结构和范围（部分）价值流的持续和逐步变革与总体业务目标挂钩的具体改进目标综合协调卓越运营（运营系统、管理系统、理念行为）的三个方面是解决系统问题的更大范围转型的一部分；没有这种转型，本地改进也将得到侵蚀偏重行动，75%的时间花在变革的实施上一个标准的、具有固定
2、周期（一般为4个月）并可以复制的流程参与人员一线员工和管理层将共同制定和体验新的工作方式，并由衷为其所带来的好处所信服由当地各部门管理人员领导，并解决他们日常遇到的大部分问题，从而赢得他们的参与和承诺全职参与的专家在变革集中时期提供技术方面的指导、模范带头作用以及辅导作用，通过技能传授，逐步培养变革骨干承担起领导职责,资料来源：麦肯锡,3,总部项目办公室,实施需要总部推动的跨部门协作的改善措施，如采购等,实施各工厂的运营转型项目,准备,总体诊断,试点运营转型项目,设计总体未来状态,Program,目前我们所在的阶段,持续改善,未来在各个工厂陆续推广运营转型项目,运营转型项目是集团运营转型项目中
3、的重要组成部分,资料来源：麦肯锡,4,在运营转型项目中，约75%的时间致力于变革的实施,思考,行动/实施,25%,75%,诊断,设计,计划,能力培养,建立工作流,建立标识管理,指导经理,注重质量,资料来源：麦肯锡,5,设计,计划实施,固化完善,准备,诊断,运营转型项目分5 个步骤进行,完善新流程并使之标准化确保向持续改善的过渡,组建小组沟通收集数据规划行动,对运营系统的各个要素进行诊断,对管理系统的各个要素进行诊断,对 理念行为的各个要素进行诊断,设计运营系统的未来状态验证目标,设计支持新的 运营系统的管理架构,确定相应理念行为以强化新的工作方式,按工作流制定策略性实施计划 确定所需资源 认清
4、实施风险稳定改进跟踪进程协调关联的各项举措,资料来源：麦肯锡,6,运营转型项目的周期取决于多种因素,设计,计划实施,固化完善,准备,诊断,整个价值流未来状态的相似性,超市：相同装配：不同的地点制造不同的部件,当前的标准化程度,银行：统一严格钢铁：无标准,操作工的作息时间表,造纸厂：三班倒银行：9:00-5:00,操作的复杂性,装配：诸多流程变化零售：流程简单,经理的时间安排,生产线经理侧重于运营经理任务繁重,当前的组织设计,数据资源的可获得性/质量,无小组领导小组领导到位,高质量的数据和资源,2 周,4 周,6 周,12 周,12 周,6 周,12 周,6 周,稍短,稍长,稍长,稍短,稍短,稍
5、长,稍长,稍短,稍长,稍短,稍短,稍长,稍长,稍短,没有数据，很少变革历史,资料来源：麦肯锡,7,高级管理层需要在运营转型项目中起到积极和明显的作用,积极参与,了解根本原因,每周进度汇报,一线检查,不仅仅是.,概念的讨论,注重实际的培训,.而且还要,资料来源：麦肯锡,8,培训议程,什么是运营转型项目？运营转型项目开展的五步法问题与解答,9,运营转型项目分5 个步骤进行,设计,计划实施,固化完善,准备,诊断,完善新流程并使之标准化确保向持续改善的过渡,组建小组沟通收集数据规划行动,对运营系统的各个要素进行诊断,对管理系统的各个要素进行诊断,对 理念行为的各个要素进行诊断,设计运营系统的未来状态验
6、证目标,设计支持新的 运营系统的管理架构,确定相应理念行为以强化新的工作方式,按工作流制定策略性实施计划 确定所需资源 认清实施风险稳定改进跟踪进程协调关联的各项举措,资料来源：麦肯锡,10,准备阶段,组建小组,沟通,收集数据,制定工作计划,发现当地存在的问题,小组选择小组建设小组培训小组启动进行实际准备和后勤,明确的问题定义建立沟通渠道（向上和向下）与受诊断影响的人员进行沟通,进行实地考察以了解浪费、波动性和不灵活性的程度收取前期数据审核流程指南,对不同但协同一体的三个要素进行规划列出所需的分析确定小组成员的职责准备模拟报告制定总体项目计划,审核当地业务限制与各部门经理开会以了解他们的困扰,
7、1,资料来源：麦肯锡,11,组建小组 成员选择,能看到内外部发展,可贡献知识，并分析和测试建议,实干家,能善于听取反馈,能与转型小组和自己的组织进行沟通,选择沟通能力和技能具佳，并能领导进行未来举措的人员,小组成员要求,举例,资料来源：麦肯锡,12,数据收集与分析,全面的数据收集与分析是形成系统抢修方案的基础,客户举例,资料来源：麦肯锡,13,运营系统,Picture,管理系统,理念行为,量化潜力,诊断阶段,2,当前的MIFA分析客户需求 设备综合效率（OEE）分析能源效率分析功能性支持成本基数精益 EPR,业绩和健康管理CI 基础架构支持性部门组织设计能力构筑流程,举行访谈以确定管理团队的理
8、念行为差距进行一线调查，确定基层员工们的理念行为差距,把当前业绩与极限水平进行对比确定创造效益的重要里程碑,资料来源：麦肯锡,14,对卓越运营的三个方面进行诊断,目标,工具举例,关键成功因素,确定当前运营系统中的损耗构成,MIFA/流程绘制库存分析设备综合效率（OEE）分析排产和批生产,实地考察而不是仅仅依靠数据让经理也参与到诊断工作中了解相关事件,了解员工的困扰和日程安排，以及主要利益关系方之间的信任程度,访谈研讨会调查观察,利用诊断将组织架构的各个部分重新联系起来目的在于暴露问题而不是解决问题,理念行为,整合团队最高层次上的各项评估要素，并总结出关键主题,访问一线员工标杆访问最高团队研讨会
9、,确保整个团队跟上节奏为讨论提供支持而不是引导讨论,了解人员和流程管理中的差距和缺陷,业绩管理诊断控制范围 日志分析技能评估,利用自我评估提高对问题的认识作为旁听者参加重要会议,管理系统,运营系统,资料来源：麦肯锡,15,劳动力安排,损失发生的原因 浪费、波动性和不灵活性,增值/非增值时间,质量波动,浪费运用的资源超过了满足客户需求所需的量,波动性任何对标准/目标规格的偏离,不灵活性为满足客户不时之需额外产生的成本,波动性,不灵活性,一般诊断结果,7种浪费,1,5,7,3,4,6,2,样品分布,LCL,UCL,标准误差,LSL,USL,”客户的声音“,额外成本,高规格,客户愿意付的价格,客户的
10、成本,基本规格,总工时,在公司等待,有效工作时间,交通浪费,不可避免的交通,增值工作,工作中的浪费,浪费,附带工作,增值工作,移动,返工,过度生产,等待,库存,运输,过度加工,资料来源：麦肯锡,16,运营系统 分析,班组效率分析100班人工小时数,总工时1,在公司等待,增值工作时间,工作时间,安全指导，会议时间,工作浪费,不可避免的交通,班组成员到达现场等待许可班组成员在工作过程中等待,班组安全会议现场安全会议工作票的签到和工作分配,浪费,附带工作,增值工作,去工作现场和回公司的途中的交通时间支出,客户举例,1计算以人工小时数为单位，即人工数X所用小时，此处以维修、电试和继保共28人综合为研究
11、对象,资料来源：麦肯锡,17,对管理系统的活力进行诊断,绩效管理结构,能力培养流程,组织设计,支持部门流程,持续改善架构,业务目标如何层层分解成人员和机器的业绩和关键业绩指标，以及审核流程的活力,技能培养流程的效率和相关性,职责的有效性，控制的范围和决策政策,支持部门（人力资源，财务，IT和营销）的有效性,持续改善流程和工具的有效性，以及把改善创意转化成行动的有效性,管理基础架构的维度,评估模型,业绩管理EPR人员管理 EPR,团队领导控制范围评估“生命中的一天”分析,支持部门的职能设计分析,员工能力培养规则组织技能矩阵以及能力要求,持续改善组织架构持续改善工具的有效应用,资料来源：麦肯锡,1
12、8,资料来源：麦肯锡,员工的理念调查分析,调研内容,表示同意的人数(%),我喜欢目前的工作环境,我对于我的直接领导十分信任,我的报酬根据我的工作内容十分公平,在这里的发展远景给了我极大的激励,客户案例,19,材料和信息流未来所需的资源（如设备、平面、技能）流程效率：成本、质量、技能等WIP 水平,从高级经理到一线人员所需的理念行为确定改进理念所需的行动,业绩和健康管理持续改善架构支持性职能组织设计（排班模式、控制范围）能力培养流程,设计阶段,满足业务需求的未来 MIFA,支持运营体系的管理架构,强化新的工作方式所需的理念行为,Picture,3,资料来源：麦肯锡,20,未来状态设计 设计顺序,
13、目前的状态,未来的状态,设计顺序,未来运营系统的设计是根据理想状态的运营系统推出的满足客户和业务需求12-18个月可以实现符合总体价值流运营系统,未来管理系统的设计支持未来的运营系统符合总体公司目标和/或管理系统 相关举措,未来理念行为的设计 支持运营和管理各部门的新方式符合公司总体文化远景目标,运营系统,管理系统,理念行为,运营系统,管理系统,理念行为,1,2,3,1,3,2,资料来源：麦肯锡,21,确定未来管理系统的模板,业绩和健康管理,未来状态的定义,关键要素,明确的KPI和目标 完善的数据收集流程持续的评估流程解决问题的方法和工具,组织架构设计,明确的职责集中和放权的适当平衡确定合适的
14、控制范围明确的决策政策,能力培养流程,确定核心技能量身定制的培训项目奖励/结果,支持职能流程,明确支持要求明确的联系,持续改善架构,持续改善工具(如系统审计)持续改善项目负责人的明确职责,典型的超出范围的微观转型,资料来源：麦肯锡,22,未来的关键业绩指标体系,关键指标目标设定,生产运行会,调度部,设备运行部,班组会议,班组会议,选择量化的关键指标并设定有挑战性的目标，如：低压1.5小时，10kV 1.7小时,业绩对话,在生产运行会、部室会议、班组会议三个层面开展业绩对话，分析造成坏点的根本原因，优化现有方案,指标分解,将关键指标逐级分解，直至一线班组,操作班抢修反应时间跟踪指标,通知,准备时
15、间,出车,到现场,回复调度,恢复送电,1,2,3,4,1,2,3,4,许可,到现场时间,故障诊断时间,自行抢修时间,举例,指标跟踪,每周一完成关键指标报表，精益办公室完成班组反应时间报表，并进行坏点分析，发给全体项目组员,客户案例,资料来源：麦肯锡,23,设计未来状态理念行为的模板,关键要素,未来状态的定义,领导,可见的与目标相结合的领导典范,重点,目标远大方向明确,执行,有效的团队工作决策科学职责明确,技能,技术能力问题解决能力人际沟通技能,改善,不断推动产生创意对外部的意识,资料来源：麦肯锡,24,未来规划举例,从,到,抢修根据故障类型由多职能小组完成所有工作检修计划工作基于及时更新的数据
16、资料库进行规划确保检修工作与业扩、基建等工作的充分协调由多职能工作队完成检修工作基于系统化、标准化的工作规程进行各种维修工作,根据多职能小组的需要界定任务和责任合理设计关键业绩指标体系并配合以每日/每周持续的沟通会以讨论解决问题设立完善的培训方案，旨在培养多技能操作员和具备很强解决问题能力的领导,员工将变革变化作为自己日常工作生活的一部分操作员主动的学习研究所有的维修技能领导们至少将40%的时间花在生产工作的第一线,运营系统,管理系统,理念行为,抢修流程牵涉到多个部门及小组，流程和部门的衔接不紧密，靠调度不断推动检修计划内容没有对时间和人力的投入做出标准化定量管理，没有和其它工作进行捏总协调
17、检修计划的执行中牵涉多个部门和小组，小组间有大量的等待时间完成工作的时间和质量取决于具体员工的技能和责任心,组织结构分工过细，相互间沟通联系不够紧密绩效指标没有分解落实到具体的部门和个人，很少进行业绩跟踪和并系统问题解决对一线员工(例如,一专多能)和班长/专职/主管(例如,解决问题的能力)的培训有限,员工对改进现状的动力不足多数员工技能单一并满足于此中层经理和领导忙于各种会议,运营系统,管理系统,理念行为,运营系统,管理系统,理念行为,客户案例,资料来源：麦肯锡,25,计划实施阶段,战术实施计划,确定工作流确定所需和拥有的资源确定需要考虑的其他要素总结，并安排负责人,项目评估流程,与相关利益方
18、规划每日/每周/每月的总结,稳定,优化,与相关的举措相结合,流程跟踪,能力建设,减少投入和流程波动性，从而实现步骤变革，如设备可靠性流程稳定性工作组织,让流程顺畅进行根据Takt需求生产根据客户要求生产评估生产水平,确保变革与相关举措相结合,查看进程（如审核）量化并跟踪影响分享流程进展车间项目层面,培训变革骨干和部门经理提供日常指导,4,资料来源：麦肯锡,26,工作计划,6日,8日,10日,14日,16日,内容,计划与沟通,数据收集与分析,访谈,下阶段工作内容与框架的确定深化/推广工作关键人员的确定下阶段工作计划、关键时间节点与运行机制的确定,xxxxxx,xxxx,抢修数据的持续收集与整理分
19、析检修数据库的设计搭建与收集整理,xxxx,负责人,电缆抢修流程关键人员的访谈故障寻址改善方案的初步诊断,xxxx,7日,9日,13日,15日,17日,抢修优化方案的初步设计,xx,人员培训与经验交流,系统培训方案的设计与沟通变电检修模块全体培训,变电检修工作的推广,业绩管理系统在各基层单位的试用模块定人定时的学习与了解标准流程制作的学习,xxxxxx,客户案例,模块一前两周工作计划,资料来源：麦肯锡,27,稳定效果的杠杆,阶段/目标,减少波动性，实现持续流动,流程步骤,稳定工作非常具有挑战性，需要迅速实施，因此小组应该着重于具体的领域,1,减少质量和提交时间的波动性,2,减少由于机器原因导致
20、的波动性,3,减少人为原因导致的波动性,4,按照领域审核维修政策,5,确定客户需求的变化,6,实施能力评估,7,建设安全仓储,8,启动工作场所管理,总体实施模式,资料来源：麦肯锡,28,稳定过程中大量应用分析和解决问题的工具,检查工作表,鱼骨图,图表,帕雷托分析法,控制图,趋势曲线图,点状图,3个C和 5 个为什么,变量2,变量1,测试变量间的关系,频率,反映数据分布,将独特/共同的原因相区别,问题排名(成本),100,200,300,400,E,D,C,A,B,说明原因或结果的重要程度,说明引发问题的原因,收集组织数据,A,柱状图,B,C,D,E,饼图,雷达图,趋势图,展示不同数据的方式,帮
21、助进行根本原因分析,为什么？,为什么？,为什么？,为什么？,为什么？,资料来源：麦肯锡,29,流程跟踪,调度室线路抢修进程目视看板,抢修时间进度看板,工程部供电可靠性目视看板,客户案例,资料来源：麦肯锡,30,指标跟踪,每周关键业绩跟踪表格,负责人：xx,11/01/2005,#,问题,举措,负责人,落实情况,#,问题,举措,负责人,落实情况,#,问题,举措,负责人,落实情况,抢修反应时间总体指标,KPI graph(Monthly or weekly),KPI graph(Monthly or weekly),KPI graph(Monthly or weekly),低压偷盗断线处理时间,2
22、.96,1.61,1.97,1.79,1.66,1.76,1.77,0,1,2,3,4,项目目标,上上周,上周,本周,小时,每周数据,自10月1日,累积平均,所有低压故障处理时间,2.7,1.34,1.56,1.41,1.39,1.44,1.44,0,1,2,3,项目目标,上上周,上周,本周,小时,每周数据,自10月1日,累积平均,10kV以上故障(除电缆)处理时间,3.13,2.02,1.45,1.64,1.65,1.62,1.62,0,1,2,3,4,项目目标,上上周,上周,本周,小时,每周数据,自10月1日,累积平均,在跟踪表格中预留大量篇幅，记录业绩对话中发现的问题及相应的解决措施，直
23、到完全落实才在表格上清除，这样的安排将有效地把关键业绩指标与解决实际工作中存在的问题联系起来,每周及时更新精益生产项目总体指标及各抢修相关班组的反应时间数据，通过与项目目标与历史数据的比较可以清楚地判断出本周的整体情况，从而为发现问题进而解决问题打下基础,客户案例,资料来源：麦肯锡,31,固化完善阶段,融合新的方式,实施,计划,执行,检查,实施,计划,执行,检查,实施,计划,执行,检查,5,在微观转型过程中尽量结合新的系统/达成一致的改进措施对剩下的价值流应用实施的系统确保新系统的可持续性通过业绩指标进行审计和监督,对新的改善措施进行优化、排序和计划在未来5-8个月持续支持和改善，利用PDCA 模式稳定和优化这一模式,资料来源：麦肯锡,32,培训议程,什么是运营转型项目？运营转型项目开展的五步法问题与解答,
