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1、第三章 企业计划与决策,第一节 经营决策,决策的概念、原则与依据,决策：从两个以上备选方案中选择一个的过程。组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。决策的原则满意原则。为什么？决策的依据适量的信息。为什么？,决策的分类,按决策影响的时间分：长期决策：关于组织长期发展方向、全局性的决策。短期决策：为实现长期目标而进行的短期战术决策。按决策重要程度分（附图：管理层次与决策）战略决策：解决组织目标、方向等重大、全局性问题。管理决策：贯彻战略决策而采取的战术性决策。业务决策：为日常工作提高效率而作出。按决策的重复程度分：程序性决策：解决例行问题。有经验、
2、程序、标准可循非程序性决策：解决例外问题而进行的决策。,图3-1：决策与管理层次的关系,管理层次,花在不同类型决策上的时间,决策的分类,按决策的起点分初始决策追踪决策按决策的主体分集体决策。优点：二人智慧胜一人个人决策按决策所处的条件或环境的可控程度分确定型决策：条件可控，各方案结果确定。非确定型决策：状态未知，各个状态的概率亦未知。风险型决策：状态可知，各个状态的出现概率可知。,决策过程（七个步骤）,识别机会或诊断问题识别目标拟定备选方案评价备选方案选定方案方案的执行监督和评估,识别机会或诊断问题,当管理者注意到组织内存在问题或可能的机会时，决策就开始了。某公司为食品加工行业生产专门的质量检
3、测设备。总经理注意到最近向顾客的交货延误似乎在增多，并且他接受到了一个客户的私人抱怨，他已经受两次延误之苦，而且这是一位很重要的客户，总经理感到再也不能置之不理了。,设定目标,一般目标体现决策后想要获得的效果。目标衡量的方法很多，定性或定量。本例的目标无疑是减少延迟交货的次数。,拟订备选方案,一旦问题被识别，决策者就要提出达到目标和解决问题的各种方案。本例所拟订的方案有：安装一套全新的实时计算机信息系统。要求所有销售人员在提出交货承诺之前与生产控制核实无误。每周五下午举行管理人员会议。要求所有销售人员填报每周的“潜在客户”报告，详细说明最近从顾客手中接受订单的可能性。,评估备选方案,确定所拟订
4、各方案的价值。评价每种方案的预期成本、收益、不确定性和风险。本例各种备选方案，根据对各部门提供的信息的数量和质量以及实施的时间成本、货币成本进行了评估。,选择方案,根据评估结果，选出最有可能在实施时令人满意的方案。本例管理层认为，方案1成本可能过高，方案4不可能搜集很多有用信息。于是他们决定实施方案2和3。,方案的实施,在方案选定后，决策者就要制订实施方案的具体措施。比如采用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人，让所以有关人员充分接受和彻底了解。本例：生产部的经理、市场部经理及副手都要留出周五下午前两个小时的时间参加例行会议。市场部经理要求全体销售人员，在报出交货日前之前
5、，务必与生产控制部的指定人员核对以确保无误。,监督和评估,决策是一个动态过程，管理者要不断对方案进行修改和完善，以适应变化了的形势。本例，新制度实行6个月后，情况得到明显改善，但总经理仍不十分满意，在与两个部门经理协商时，重新将问题设定为生产组织的改造，新的决策过程又开始了。,第三章 经营决策与计划,第二节 经营决策方法,1.定性决策方法,定性决策方法，是指难以量化或难以作精确数量分析的决策，可根据管理者和专家经验、知识、判断能力及胆略，通过定性判断，寻求解决问题的最佳方案的决策方法。主要有如下几种方法：,1.定性决策方法,头脑风暴法德尔菲法电子会议法 哥顿法 淘汰法 环比法（0l评分法）,1
6、.1德尔菲法,德尔菲法是由美国著名的兰德公司首创并用于预测和决策的方法。该法以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见，组织预测小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各专家，供他们分析判断，以提出新的论证，几轮反复后，专家意见趋于一致，供决策者进行决策。,德尔菲法的步骤：,德尔菲法关键点：,选好专家有足够的知识、经验和智慧适当的专家人数（1050人）拟定好调查表调查表要清楚明白要提供充足的背景资料问题要突出重点,1.2头脑风暴法,主要在于搜集新设想。做法：对决策问题有兴趣的人集合在一起，畅所欲言，不受任何约束。原则：不讨论、不评价想啥说啥，不管想法质量，最大限度提想法独立思考，广开思路，想法
7、越新越好可以补充完善已有建议,1.3电子会议法,电子会议法是最新的集体决策方法。它是在前面两种决策方法的基础上，结合运用当今先进的计算机技术进行决策的方法。在会议室里，决策参与者面前都有一台计算机终端机，决策者将决策问题显示给决策参与者，要求他们将自己的回答立即显示在计算机屏幕上，每个参与者的评论和票数统计都投影在会议室内的大屏幕上。电子会议法的主要优点是匿名、真实和快速。缺点是决策过程缺乏面对面的沟通所能传递的丰富信息。,1.4哥顿法,哥顿法是美国人哥顿于1964年提出的决策方法，与头脑风暴法类似，先由会议主持人把决策问题向会议成员作笼统的介绍，然后由会议成员（即专家）海阔天空地讨论解决方案
8、，当会议进行到适当时机，决策者将决策的具体问题展示给小组成员，使小组成员的讨论进一步集中、深化，最后由决策者吸收讨论结果进行决策。,1.5淘汰法,即先根据一定条件和标准，对全部备选方案筛选一遍，把达不到要求的方案淘汰掉，以达到缩小选择范围的目的。淘汰的方法有：规定最低满意度，如规定投资回收期为3年，超过3年的方案就予以先行淘汰。规定约束条件。凡备选方案中不符合约束条件的便予以剔除，如可获得的资金来源为1000万元，凡超过1000万元的投资方案应予以淘汰。根据目标主次筛选方案。在多目标决策时，决策者可根据目标的必要程度，把那些与主要目标关系不大的方案淘汰掉。,1.6 环比法（0l评分法）,在所有
9、方案中两两比较，优者得 1分。劣者得 0分，然后以各方案得分多少为标准选择方案。,2.定量决策方法,活动方案决策方法,确定型决策的决策方法,非确定型决策的决策方法,风险型决策的决策方法,线性规划法盈亏分析法,乐观法悲观法后悔值法乐观系数法,期望值法决策树法,2.1决策的方法（线性规划法）,线性规划法简介线性规划法是一种运筹学方法，其实质是用来解决稀缺（有限）资源在有竞争的使用方向上如何进行最优分配的问题。如:有限的原材料如何分配给不同产品的生产以保证获利最大？如何把有限的资金投入到不同的领域上以保证投资回报最高？或如何进行生产排序从而使费用最小,等等。线性规划法就是在一定线性约束条件下,寻求某
10、一线性目标函数最优值的方法。,决策的方法（线性规划法）,线性规划法的步骤确定影响目标的变量；列出目标函数；列出约束条件；求出最优解，做出分析决策。例题3-1：,解题,设X1和X2分别为甲、乙产品的产量，决策目标是利润最大化，则可列出如下的数学模型：目标函数Max F(Xi)=50X1+90X2约束条件60X1+40X2 1200450X1+150X26750100X1+200X25000X10 X20,图解法,图4-1 线性规划图解,X1,X2,10,20,30,40,50,10,20,30,40,50,（5,22.5）,（10,15）,（15,0）,（0,25）,（0,0）,练习1：某工厂在
11、A、B、C、D四种设备上加工产品甲、乙，有关资料如下。问：应生产产品甲、乙各多少，才能使利润最大？,练习2：某厂生产两种仪器，基础数据如表，问：如何安排生产，可使月销售利润最多？（注：乙型仪器由于每台需外协件一只，每月产量不超过45台）,2.2决策的方法（盈亏分析法）,量本利的关系本-量的关系:C=F+V=F+Q 其中：C-总成本 F 固定成本 V 总变动成本 单位变动成本 Q 产量 量本利关系：S=C+P=F+Q+P,S,其中：S销售收入，P盈利,决策的方法（盈亏分析法的计算）,产量（销售量）法S=Qw（w为单位产品售价）C=F+V=F+Q 在盈亏平衡点：S=C 设Q0为保本（盈亏平衡点）产
12、量，则 Q0=F/(w-)销量为Q时求盈利P：P=S-C=(w-)Q-F 当盈利为P时求销量Q Q=(P+F)/(w-)安全边际=方案产量-保本产量 安全边际率=安全边际/方案产量,决策的方法（盈亏分析法的计算）,产量（销售量）法例题：某企业生产某种产品，每月固定费用为50000元，单位产品售价20元，单位产品变动成本15元。求(1)、盈亏平衡点的产量；(2)、目标利润为50000元时的产量；(3)、产量为15000件时的利润；(4)、固定成本增加10000元，产量为15000件时的盈亏平衡价格。,决策的方法（盈亏分析法的计算）,课后作业（要求：列公式并计算）某企业生产某种产品，每月固定费用为
13、50000元，盈亏平衡点的产量10000件，单位产品变动成本15元。求(1)、盈亏平衡价格，以及在此价格下，目标利润为80000元时产量。(2)、固定成本为70000元时,单位产品价格为25元时的盈亏平衡产量；(3)、单价为30元,产量为15000件时的利润。,2.3决策的方法（非确定型决策方法）,乐观法：对未来持乐观态度，“大中取大”原则。悲观法：对未来持悲观态度，“小中取大”原则。后悔值法：后悔值“最大最小”原则。乐观系数法：估计乐观程度，确定乐观系数，用乐观系数、悲观系数分别与最大最小收益值加权平均，求得每个方案的乐观期望值，选最大值对应的方案。例题：见下页,例：下列行军决策应如何决策可
14、使行军成功率最大 行军决策表,决策的方法,花旗银行营销策略,大通银行的反应,CA1,CA2,CA3,S2,S3,S4,S1,18,15,28,11,15,21,14,14,9,24,18,13,单位：百万美元,决策的方法,Max,*,2.4决策的方法（风险型决策方法）,构成风险型决策问题，必须具备下列五个条件：（1）存在决策人希望达到的目标；（2）存在两个以上可供选择的行动方案；（3）存在不受决策人控制的两种以上的自然状态（4）各行动方案在不同状态下的益损值可定量表示；（5）决策人虽不能肯定未来会出现哪种状态，但状态出现的概率可事先估计。,决策的方法（风险型决策方法）,决策树法决策树的结构决策
15、树法的步骤决策树法的例子,决策的方法（决策树的结构）,决策节点引出方案分支，方案分支决定做什么，不做什么，它没有概率，当方案伴随投资时，在方案分支上要标出“-a”（a表示投资额），最后计算净效益时要减去这个投资额。状态节点引出状态分支（概率分支），其上要标示出可能出现的状态如：好中差，高中低等等，还要标出每种状态出现的概率。,决策的方法（决策树法）,决策树法的步骤绘制决策树计算各个方案的损益期望值。由右向左将各个自然状态下的收益值乘以各自的概率，遇到状态节点时，把各个分支的期望值之和标在状态节点上。将状态节点上的数值与其前面方案分支上的数值（通常是投资、成本等，为负值）相加，哪个方案分支上的数
16、值最大，就把此数值写在决策节点上。剪枝，比较各个方案的损益，选择损益最大的方案，舍弃损益值较小的方案。,决策的方法（决策树法）,单级决策（例3-4）例题1、某厂因目前筹资状况需要决定建大厂还是建小厂来生产一种新产品，该产品的市场寿命为10年，建大厂的投资费用为280万，建小厂的投资为140万。根据市场调查预测，已估计销路状况有两种：销路好和销路差，各个状态出现的概率和对应的损益见下表，问如何决策,滞销0.3,畅销0.7,200,10,80,建小厂,建大厂,-50,假定前例中十年的生产期限分为两段，前三年和后七年，且后七年销售状况受前三年的影响，已估计前三年销售好的概率为0.7，如果前三年销售好
17、，则后七年销售状况好的概率将上升到0.9，如果前三年销售差，则后七年销售状况肯定差。在这种情况下，应采用哪个建厂方案？,决策的方法,销路好,1,4,3,5,2,6,7,前3年,后7年,0.9,销路差,0.1,销路好,0.9,销路差,0.1,销路差,1.0,销路差,1.0,200,70,511,-350,1225,-50,-50,80,10,10,555.7,1127.5,-250,-500,0.3,0.7,0.7,0.3,建小厂,建大厂,多级决策：指须经过两次或两次以上决策方能完成的决策问题,假定上例中有人提出第三方案，先小规模建厂，如果前三年销售好，后七年再进行扩建，扩建时需追加投资200万
18、元，有关数据见下表，问此时应作出怎样的决策？,1,4,3,5,2,7,前3年,后7年,销路好,0.9,销路差,0.1,销路好,0.9,销路差,0.1,销路差,1.0,销路差,1.0,200,70,1025,-350,1225,-50,-50,10,915.5,1127.5,-250,-500,0.3,0.7,0.7,0.3,建小厂,建大厂,6,8,9,0.9,销路差,0.1,-200,200,-50,80,10,1225,511,作业（要求：画出决策树、计算和决策结果）,某化工原料厂，由于某项工艺不够好，产品成本较高，现计划对该项工艺进行改进。有两个办法：一是自行研究，成功的可能性是0.6；二
19、是从国外引进，估计谈判成功的可能性是0.8。不论研究成功还是谈判成功，生产规模都考虑两种方案：一是产量不变；二是增加产量。如果自行研究和谈判都失败，则仍采用原工艺生产，并保持产量不变。同时，据市场预测，估计了今后五年内这种产品价格状况及概率，以及各状态下的收益如下表所示：,决策数据表,价格低落0.1,价格中等0.5,价格上涨0.4,-600,-500,1200,-400,0,400,-600,100,500,-400,100,300,-200,0,-200,按原工艺生产,引进技术成功 0.8,自行研究成功 0.6,产量不变,增加产量,产量不变,增加产量,损益值,方案,价格状态,存在问题,1、不
20、分。2、逻辑出现错误：即先决策是否增产，再决策是引进还是自研。3、把按原工艺生产看作一个方案，造成三个方案决策。4、给方案分支也赋了一个概率，即没有区分什么是概率分支，什么是方案分支。5、最后两个节点的计算出现问题。6、最后的回答不完整。应该是“采用引进方案，成功后再增加产量”,存在问题,7、两个方案出现交叉共用部分，如图：,建议：,1、画图要清晰、规范。2、要及时剪枝，便于从图上快速决策。,第三章 经营决策与计划,第三节 经营计划,3.1计划的概述3.1.1概念,计划包括确定组织的目标，并预先进行行动安排以实现这些目标。计划的内容（5W1H）为什么要做做什么何时做在何地做由谁去做怎样做,3.
21、1.2计划的作用,计划是一种协调过程。计划是管理者指挥的依据。减少浪费，提高效益计划是应对不确定性，降低风险的手段。提供控制标准。计划所确定的目标和指标都是控制的依据。,3.1.3计划的性质,目的性（服务于目标）首要性（其他职能的基础）普遍性效率性（用最好最节约的办法实现目标）创造性 前瞻性,3.4计划的类型,按计划内容的表现形式分类 按计划的期限分类按计划制定者的层次分类 按计划对象分类 按企业的管理职能分类 按对计划执行者的约束力分类,计划的层次体系,使命（目的）：组织存在的理由、目的。决定组织的性质，是区别于其他组织的标志。目标：组织为实现使命所定的各个时期目标。战略：达到总目标的行动方
22、案或资源配置计划。政策（方针）：指导决策思想的全面的陈述书。程序：一套处理未来活动的必须方法。规则：行为规则，最简单的计划。方案：综合性计划，可大可小。预算：用数字表示的计划。,计划的层次体系,按计划的期限分类,长期计划：5年以上中期计划：2-4年短期计划：1年以内,按计划制定者的层次分,战略计划 施政计划 作业计划,按计划对象分类,综合计划局部计划项目计划,按企业的管理职能分类,销售计划生产计划供应计划新产品开发计划财务计划人事计划后勤保障计划等。,按对计划执行者的约束力分类,指令性计划 指导性计划,3.2计划的编制过程,估量机会 确定目标认清前提 拟定可选方案评估方案确定方案编制派生计划编
23、制预算，使计划数字化,3.3 计划的编制方法3.3.1滚动计划法的基本思想,根据计划执行情况和环境变化定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划与中期计划有机结合起来。,滚动计划法图示,2000年 2001年 2002年 2003年 2004年 具体 较 细 较 粗,2001年 2002年 2003年 2004年 2005年 具体 较 细 较 粗,实施中的经验,绩效分析,计划实施情况,计划本身原因,五年计划调整措施,加强改进措施,对滚动计划法的评价,使计划更切合实际，特别是战略性计划的实施更实际使短、中、长三种计划相互衔接，保持一致加强了计划的弹性，提高组织应变能力,3.3.2网络计划技术
24、的基本原理,利用网络图来表达计划任务的进度安排及其中各项工作（工序）之间的相互关系；在此基础上进行网络分析，计算网络时间，找出关键工序和关键路线；并利用时差不断改进网络计划，求得工期、资源、成本的优化方案。,3.3.3投人产出法,是由哈佛大学的瓦西里列昂节夫教授创立的，该方法的核心是一张根据调查和统计结果而精心编制的投人产出表。投入产出法主要用于宏观经济预测和宏观经济计划的编制基本原理是，任何系统的经济活动都包括投人和产出两大部分，投人指在生产活动中的消耗，产出是指生产活动的结果。在生产活动中投人与产出之间具有一定的数量关系，投人产出法就是根据这种数量关系建立投人产出表，根据投人产出表对投入和产出的关系进行科学分析，再用分析的结果编制计划，并进行综合平衡。,总结与回顾,把握决策的概念、原则、分类、决策过程掌握各种决策方法。计划的概念、作用、性质、分类计划的编制方法。,
