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1、经营计划与绩效管理,2003年12月,问题的提出,1、为什么有些公司考核结果都不错，而公司整体经营状况却不行？2、为什么经理们在考核下属时拉不开面子、走形式？3、为什么人力资源部在推行绩效管理时无法做到业务导向？4、为什么财务部在经营管理中只能扮演信息提供者的角色？,问题的提出,1、为什么有些公司考核结果都不错，而公司整体经营状况却不行？2、为什么经理们在考核下属时拉不开面子、走形式？3、为什么人力资源部在推行绩效管理时无法做到业务导向？4、为什么财务部在经营管理中只能扮演信息提供者的角色？,问题的提出,1、为什么有些公司考核结果都不错，而公司整体经营状况却不行？2、为什么经理们在考核下属时拉
2、不开面子、走形式？3、为什么人力资源部在推行绩效管理时无法做到业务导向？4、为什么财务部在经营管理中只能扮演信息提供者的角色？,问题的提出,1、为什么有些公司考核结果都不错，而公司整体经营状况却不行？2、为什么经理们在考核下属时拉不开面子、走形式？3、为什么人力资源部在推行绩效管理时无法做到业务导向？4、为什么财务部在经营管理中只能扮演信息提供者的角色？,问题的原因,以上问题的发生都与：经营计划与绩效管理脱节有直接的关系。,如何解决？,解决方案：一个中心环节和两个支撑手段,35年战略规划,年度经营计划,经营绩效管理（BPM）,部门及员工绩效管理,经营计划制定的原则,以市场为导向 以产品为主线
3、目标牵引 综合平衡 沟通协调 预算控制 滚动调整 评估考核,经营计划制定的框架（举例）,集团战略规划,集团年度经营目标,事业部经营指标及策略,事业部市场及销售计划,生产计划,研发计划,工程服务计划,人力资源计划,投资计划,集团财务预算,事业部财务预算,年度经营计划及预算,。,经营绩效管理流程,制定目标，起草经营绩效合同审批并签订关键职位人员的绩效合同,进行绩效审核之前的准备召开每季度的绩效审核会议，对绩效进行评估，发掘失败原因或成功经验，寻求解决方案,根据评估的结果，公司高层领导提出战略方向上的调整各层面的领导人员在公司战略大方向的指导下，修改本部门/单元的经营计划，制定下期的行动计划为下一期
4、的绩效指标完成做准备,明确公司的战略目标研究制定关键职位的关键绩效指标听取反馈意见，进行必要修改形成一套关键绩效指标系统,设定目标签订绩效合同,进行经营绩效审核,产生行动计划,制定/修改关键绩效指标,通过绩效审核会的形式监督和促进目标的实现,集团(集团对各事业部、职能部门),各事业部(事业部对下属部门),R,季度绩效审核会,一月,二月,三月,四月,五月,六月,七月,八月,九月,十月,十一月,十二月,M,M,R,M,M,R,M,M,R,M,M,年度绩效审核会,为制定下年目标作准备,M,月度绩效审核会,R,R,R,销售收入预算：表格：销售订货额及发货额预算表格：货款回收计划表格：销售收入预算,销售
5、成本预算：表格：销售成本预算表格：直接人工预算表格：直接材料预算表格：制造费用预算表格：生产成本预算,期间费用预算：表格：销售费用预算表格：开发费用预算表格：管理费用预算表格：财务费用预算,损益预算表格：损益预算表,现金流量预算表格：现金流量预算表格：采购支出预算表格：资本性支出预算,资产负债预算表格：资产负债预算,融资计划表格：融资计划表,归还贷款计划表格：归还贷款计划表,公司年度经营计划,财务预算编制程序,三条线如何协调配合？,经营实施,经营计划,财务预算,绩效合同,绩效检测,财务核算,经营总结,绩效审核,财务分析,行动计划,职责划分,执行监控：IBM Roadmap管理,1,Revenue,GP,Expense,Profit,Plan,1,000,250,150,100,Forecast,900,200,140,60,差距,（100）,（50）,（10）,（40）,Roadmap,通过营销改,进，促,销50Unit,100,20,5,15,成本降低,3,3,费用管理,（2）,2,最后可促成结果,100,23,5,20,谢谢大家！,
