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1、XX年度经营计划评估,XX股份总体评价YY业务年度经营计划评估市场与竞争分析产品分类分析各生产单位比较分析成本价值树分析评估小结偏差分析控制结构附录：XX股份财务评价,目标体系,财务指标,2002年目标体系,XX投资股份公司,天山建材,控股比例投资额主营业务收入净利润经营净现金流量净资产总资产投资收益,XX股份体系结构,说明：*未合并ZZ*净利润按的“XX财务预算初审”作了调整,YY,HH业,ZZ果汁,主营,金融,其他,XX￥,信托,单位：万元,合并*,37%,6%,27%,17%,13%,12%,51%,10%,27%,13%,44%,34%,17%,-8%,0%,XX2002年投资、收入、
2、净利润结构,单位：万元,223150,270838,16182*,投资,营业收入,净利润,*XX净利润162本部管理费用本部财务费用1600-1400-3861cccc万元净利润按的“XX财务预算初审”作了调整,资产结构,单位：万元,数据来源：XX股份公司,2001年预计收益,增加销量增效,提高销价增效,HH业增加,投资收益增加,期间费用增加,本部期间费用增加,所得税增加,营业外收支补贴,2002年计划收益,收益分析,调整投资结构，减少短期负债，降低财务费用逐项审核管理费用，调整预算,调整投资结构，减少短期负债，降低财务费用逐项审核管理费用，调整预算,HH业战略在研究中,单位：万元,数据来源：
3、XX股份公司,XX股份经营回顾,说明：*未包括ZZ的营业收入；*2001年为概算值数据来源：XX股份公司,HH业 26167,YY 73669,*,单位：万元,现金及有价证券,制造成本,管理费用,销售费用,财务费用,税金及附加,应收帐款,存货,其他流动资产,其他资产,流动资产,全部成本,销售收入,销售收入,平均资产总额,销售收入,净利润,资产周转率,销售净利率,资产净利率,权益乘数=1/（1-资产负债率）,净资产收益率(加权平均),2000年2002年XX投资杜邦财务分析图,3.4%,2.86,30%,18%,45889,9185.79,45408,销售收入,所得税,投资收益,其他业务利润,补
4、贴收入,营业外收支净额,存货跌价损失,45889,102978,50121693,41181,3226,1023,1990,1289,2000年-2104,69404,33608,30509,2662,2220,4571,11902,3856,655,25.51,5670,3757,9498,6944,单位：万元,图 例,*,*,/,/,调整布局扩大生产量，降低成本，加大营销力度，提高盈利水平,主营业务状况,单位：万元,说明：*粗略估算，确切值有待ZZ提供财务预算*2001年取XX的概算值,业务收入,净利润,退出金融投资用以追加ZZ投资，争取100%股权，提高XX的现金流,现金及有价证券,制造
5、成本,管理费用,销售费用,财务费用,税金及附加,应收帐款,存货,其他流动资产,其他资产,流动资产,全部成本,销售收入,投资收益,销售收入,平均资产总额,销售收入,净利润,资产周转率,销售净利率,资产净利率,权益乘数=1/（1-资产负债率）,净资产收益率,2002年YY事业部杜邦财务分析图,YY事业部与投资公司本部的资产划分在进行中，目前仍合在一起，此杜邦财务分析为YY事业部与本部合并结构（HH业除外）,（加权平均）,年未323203,单位：万元,*,*,/,/,2002年制HH事业部杜邦财务分析图,现金及有价证券,制造成本,管理费用,销售费用,财务费用,税金及附加,应收帐款,存货,其他流动资产
6、,其他资产,流动资产,全部成本,销售收入,所得税,销售收入,平均资产总额,销售收入,净利润,资产周转率,销售净利率,资产净利率,权益乘数=1/（1-资产负债率）,净资产收益率,272,单位：万元,*,*,/,/,XX股份总体评价YY业务年度经营计划评估市场与竞争分析产品分类分析各生产单位比较分析成本价值树分析评估小结偏差分析控制结构附录：XX股份财务评价,销售收入结构,单位：吨；万元,14850,28/30,99800,30/32,36/38,欧洲销售额：330008,5040,28/30,199000,30/32,36/38,独联体销售额：8400,9920,28/30,30/32,36/3
7、8,日韩销售额：4898,18560,1300,28/30,5080,30/32,36/38,中东、东南亚国内：98872,2002年销售计划xx万吨大桶总销售收入：62324万元,销售量,销售量,销售量,销售量,数据来源：XX2002年销售计划,细分市场分析,生产计划,北美：02年市场增长率：3.57%XX份额增长率：7.75%,欧洲：02年市场增长率：1.92%XX份额增长率：7.60%,YY细分市场分析,XX的销售目标总体较合理2002年的市场份额增长高于细分市场的自然增长，中东、东南亚和国内分公司例外，应在这些距离近的地区下功夫，发挥XX的优势在主流市场，营销策略应从单纯的低价格向提高
8、品牌知名度和服务质量过渡,独联体：02年市场增长率：5.88%XX份额增长率：1.68%,日韩：02年市场增长率：4.17%XX份额增长率：2.36%,中东、东南亚和国内：7.14%XX份额增长：1.12%,XX销售量,地区总贸易量,1.3%,3.2%,2.2%,1.2%,0.3%,销售量单位：吨,问题市场,竞争分析综合对比,资料来源：XX市场部分析,竞争分析细分市场竞争策略选择,竞争分析国际同行成本对比,资料来源：XX市场部 2001年数据,竞争分析国际同行比较,YY单位成本的比较（美元）,美国晨星,XX,美国晨星的优势,XX的优势,887,-127,-39,-29,-11,-7,-6,-1
9、,4,7,18,137,599,原料,人工工资,管理费用,包装物,汽,折旧,水,电,保险、税金,财务费用,销售费用,注：2001年指标为概算数；2002年为预算指标,竞争分析国内同行财务指标比较,XX股份总体评价YY业务年度经营计划评估市场与竞争分析产品分类分析各生产单位比较分析成本价值树分析评估小结偏差分析控制结构附录：XX股份财务评价,XX股份总体评价YY业务年度经营计划评估市场与竞争分析产品分类分析各生产单位比较分析成本价值树分析评估小结偏差分析控制结构附录：XX股份财务评价,YY大包装产量分布（总产量16.45万吨）,单位：吨,2002年预算大包装YY单位工厂成本比较,单位：元,XX股
10、份总体评价YY业务年度经营计划评估市场与竞争分析产品分类分析各生产单位比较分析成本价值树分析评估小结偏差分析控制结构附录：XX股份财务评价,YY成本价值树分析,成本构成,生 产,原 料,管理费用,单 产,销售费用,财务费用,服务费,包装物,采购价格,运 费,临时工工资,正式工工资,制造费用,燃料及动力,直接人工,桶装衬袋,箱装衬袋,55无菌袋,300无菌袋,吨箱,汽,电,水,折旧,衬袋,无菌袋,托盘,大桶,维修费,装卸费,港杂费,平均工资,工资,培训费,办公费,差旅费,招待费,其它费用,公路运费,铁路运费,销售佣金,人员编制,仓储费,招待费,差旅费,办公费,运费,里程,单价,运输量,运输量,单
11、价,里程,图例,关键指标,可下降,一般指标,铁路运费,2002年YY销售成本构成,根据2002年成本预算计算固定成本和变动成本单位变动成本:28/30YY2593元/吨；30/32YY2785 元/吨；36/38YY3079元/吨固定成本总额12289万元价格按照每吨FOB均价495美元计算，盈亏平衡点产销量=12.35万吨,举例：标准,固定与变动成本分析生产方案模拟,2001年实际,方案 1,2002年,方案3,方案4,吨固定成本(元/吨),吨变动成本(元/吨),加权平均1618,加权平均851,敏感性分析（2002年预算）,2002年预算YY单位成本影响利润的诸因素中最敏感的是单价，其次是
12、单位变动成本，再次是销量，最后是固定成本，各因素敏感度为：销售单价提高0.67%,目标利润增长10%单位变动成本降低0.9%，目标利润增长10%销售量增加2.5%，目标利润增长10%固定成本总额降低3.33%,目标利润增长10%,利润每增长10%，下列因素变化的百分比：,结论：影响YY业务的主要因素为外部的市场水平和企业内部的成本水平“成本是企业的第一核心价值能力”，在市场环境相对稳定时，单位成本变动成本成为关键因素本分析的假设前提是XX达到16万吨的生产量，若生产量降低，固定成本将也相应提高。基于这一条件，XX的原料供应非常关键,大桶YY单位制造成本的比较（元/吨）,2001年,2002年,
13、2002年制造成本,2001年制造成本（不含期间费用）,2655,-85,-70.4,-60,-23,-36,-164.66,2216,原料,包装物,工资,水电汽,修理费,折旧,2001年实际与2002年预算比较,与2001年相比制造成本的总体节约为7040万元,举例：昌通厂,关键因素分解,层层分解，各分公司再按职能部门分解，制定措施，落实到责任人,各环节降低成本的目标、措施、责任人、绩效考核,XX股份总体评价YY业务年度经营计划评估市场与竞争分析产品分类分析各生产单位比较分析成本价值树分析评估小结偏差分析控制结构附录：XX股份财务评价,年度计划编制存在的问题,经营目标评估小结,说明：,XX股
14、份总体评价YY业务年度经营计划评估市场与竞争分析产品分类分析各生产单位比较分析成本价值树分析评估小结偏差分析控制结构附录：XX股份财务评价,附表说明,提交人：,审核人：,年 月 日,新疆XX偏差分析报告,XX偏差分析报告格式主要项目,经营分析表,附表说明,XX偏差分析报告格式经营分析,原料的落实和均衡供应是完成计划生产量的关键，应补充原料的落实情况分析,偏差分析控制流程,每季未,战略管理部收集,除财务指标外其,余各项指标的信息,战略管理部编,制计划与预算,实际比较表,财务部编制财务,指标分析结论,差异是,否可控,战略管理部与,相关部门讨论,产生差异的,原因,偏差分析,报告及偏差,纠正意见,提交总经理审阅,部门计划与,预算考核数据库,是,否,相关部门修改,计划和预算,总经于理签署,部门计划和,预算修改单,提交战略规划,领导小组,审阅、讨论,提交董事会讨论,提出整改意见,战略管理部,监督执行,下发至相关,部门执行,通过否,是否影响公司年,度经营计划的实现,是否需要调整,部门计划和预算,总经理签署,部门计划与预算,考核数据库,否,需要,是,通过,授权的计划和,预算修改单,不,需,要,不需要,不通过,意见反馈,接左下,见右上,偏差10,以上,5以内,忽略,直接反馈相关,部门进行控制,针对企业内部原因造成的偏差，需有责任追朔机制,
