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1、Analytical techniques and problem-solving approaches分析技巧及工作方法,Technical Structured Problem Solving用结构化的方法解决技术问题,注意事项,积极参与讨论(Prompt in Discussion)避免开小会(One Meeting Only)手机静音(Vibrate the Mobile Phone),Agenda,方法和工具介绍（资料培训）案例分析阅读操作手册完成汽车部件关系图（框架图）各组介绍汽车部件关系图完成5Why分析-问题树检查汽车部件问题培训结果测试和评估,10:30-12:3013:30
2、-17:0017:00-17:30,13:30-14:0014:00-14:3014:30-14:4514:45-15:1515:15-17:00,目的,介绍“用结构化的方法解决技术问题”（Technical Structured Problem Solving 简称TSPS）的方法和工具模拟复杂的技术性问题，应用TSPS方法进行解决实操演练TSPS工具：TSPS Board,5W+1H,Check Sheet，等,Something Changed Problem,在生产运营当中，我们经常遇到的问题就是：产线状态发生了变化。,生产线绩效,Technical Structured Proble
3、m Solving结构化的问题解决流程,面对纷繁复杂的问题，我们遵循以下步骤进行分析，利用结构化的思路，从问题表象挖掘根本原因，“由现象看本质”，并采取差异性的对策,问题发生/Problem Occurrence,可能的原因/Most ProbableCause(s),问题表现和症状/Symptom,根本原因/Root Cause,预防/Prevent,解决/Fix,Technical Structured Problem Solving结构化问题解决的思路七步法,标准化解决方案Standardize Solutions,6,描述现状 Document Current Situation,2,
4、分析原因Identify Causes,3,制定解决方案Develop Solutions,4,实施解决方案Implement Solutions,5,下一步Determine Next Steps,7,界定问题Define Problem,1,结构化的问题解决思路被概括为这七步，对于任何一个问题，我们都可以采取这种思路进行思考和分析是一种分析思路，是一种方法,Technical Structured Problem Solving TOOL结构化问题解决的关键工具介绍TSPS Report,Title:Date Opened:Last Updated:Product:Technical Pr
5、ocess:Team Leader:Organization:Customers:Team Members:Problem Statement:,步骤一:界定问题Define Problem,目的/Purpose:界定问题范围，区分问题重要程度Identify the problem and the importance of working on it.,产出/Output:采取临时性的防范措施 Apply Emergency Containment Action(ECA)建立问题解决团队 Establish a team陈述问题 Develop a Problem Statement量化问
6、题影响结果，排列解决优先级 Quantify the impact and prioritize them开始填写TSPS报告 Begin TSPS Summary Report,标准化解决方案Standardize Solutions,6,描述现状 DocumentCurrent Situation,2,分析原因Identify Causes,3,制定解决方案Develop Solutions,4,实施解决方案Implement Solutions,5,下一步Determine Next Steps,7,界定问题Define Problem,1,防止问题影响到当前产品和客户，或防止影响到下游
7、生产线临时性的非必须的,临时性应对措施-Emergency Containment Action(ECA),例子：对受影响的批次进行Screen或Test（抽样或100%）、目检等实施临时性应对措施必须经过关键stakeholder的一致认可，通常会涉及的关键职能有生产、工艺、质量，以及被影响的业务部(Business Unit)。由于问题不同，涉及到的关键职能可能和上述列举的不同临时性应对措施(ECA)最终将被短期的应对措施(SCA,Short-term Containment Action)取代,关于ECA的重点,问题负责人和生产经理共同确定人员，组成该问题的解决团队。人员需具备足够的技能
8、、知识和时间，并需具备相应的职能权限（例如决策、协调等）。往往涉及的人员有：技术人员、设备/模具人员、生产人员、质量人员等nnel,etc.)考虑需要解决的问题，该团队是由来自不同职能部门的人组成，甚至包含Aptar以外的人（例如外部的材料或设备供应商)为确保效率，往往3-5个人为最佳必须选定一个团队Leader，负责获取资源（时间与人力）、协调和跟踪任务、向高层或客户汇报进度基于需解决的问题，给团队成员提供必要的培训（方法、技术、工具等）,组建团队 Forming the Working Team,结构化的问题解决流程陈述问题,问题陈述:描述想要寻找原因和解决的问题是什么（例如，生产线的fa
9、ilure（失效）、生产效率浪费、换型时间过长等）好的问题陈述应该是：清晰、简明，通俗易懂避免模糊而泛泛或太过详细，使团队能够关注特定范围的问题，帮助缩小寻找root cause（根本原因）的范围避免过早下结论（JUMP TO CONCLUSIONS）。用以验证的事实和实际观察来描述，不要提及可能的解决方法 量化分析问题影响，将有助于加快问题前期分析,问题发生/Problem Occurrence,可能的原因/Most ProbableCause(s),问题表现和症状/Symptom,根本原因/Root Cause,问题陈述Problem Statement,“是什么地方出了什么情况？”Wha
10、t is wrong with what?,怎么做出好的问题陈述？,最初的问题陈述是：设备无法正常运行了,马达不运转了?因为马达没有驱动力。,为什么设备不能运行了？因为马达不运转了。,马达没有驱动力?目前我们仍需调查。,A Small Test 小测验,Why,Why,Why,重复问团队和自己：“为什么？”，用这个方法缩小范围，使问题逐渐变得更清晰,分析数据，观察现场，了解问题，确认是否是多方面原因造成的（例如，当设备故障增加，停机协助增多，分析是否有多方面原因，包括设备、模具、人为操作、物料等）分解成多个问题一次解决一个排列问题解决先后顺序，优先解决最重要的组成多个问题解决团队（根据需要）,
11、如果面对的是一个多原因造成的复杂问题If Its a Multiple Problem,我们经常面对的问题是复杂的、多种原因共同造成的结果，因此必须分解一个复杂的问题成多个单独的问题，一次解决一个问题，逐步完成,基本原则,排列先后顺序，优先解决重点问题,例如，当我们要解决设备利用率不高的问题时，我们知道这是由多个问题造成的。因此先根据历史数据，从大到小列出设备利用率损失（如下图）：Micro stoppages Waiting for CodeSetupMissing MaterialMaintenance通过量化分析问题的影响，团队可明确问题大小和改善前的状态，有助于衡量ROI(投资回报率)
12、，也有助于激发团队的改善动力,通常先量化分析问题的影响大小，再排列先后顺序，依次解决,Aptar Dortmund 工厂分析案例,步骤一：总结,成立一个团队使用“重复问为什么”的方法，生成问题陈述，把问题清晰的描述出来分解复杂问题把问题的影响结果量化，并制定解决问题的先后顺序一次解决一个问题，从最关键的入手在开始下一步之前，开始填写TSPS报告,界定问题Define Problem,1,标准化解决方案Standardize Solutions,6,描述现状 DocumentCurrent Situation,2,分析原因Identify Causes,3,制定解决方案Develop Solut
13、ions,4,实施解决方案Implement Solutions,5,下一步Determine Next Steps,7,基本原则,步骤二:描述现状 Document Current Situation,描述现状Document Current Situation,2,界定问题Define Problem,1,目的/Purpose:理清问题现状 Clarify the problem areas as the situation exists today,产出/Output:采用5W+1H的方法，描述问题 Create a problem description using 5W+1H1 ap
14、proach实施短期的应对方案 Implement short-term Containment Actions,if needed更新TSPS报告 Update TSPS Summary Report,标准化解决方案Standardize Solutions,6,分析原因Identify Causes,3,制定解决方案Develop Solutions,4,实施解决方案Implement Solutions,5,下一步Determine Next Steps,7,问题陈述Problem Statement,结构化的问题解决流程描述现状,问题描述Problem Description,问题发生
15、/Problem Occurrence,可能的原因/Most ProbableCause(s),问题表现和症状/Symptom,根本原因/Root Cause,在第一步“界定问题”时，我们已经有了一个清晰的问题陈述。在此基础上，第二步“描述现状”时，我们要进一步了解现状、详细描述问题,如何了解现状,了解系统（如设备、模具、来料、控制系统、温度、润滑系统等）的当前状态，是进行下一步问题分析的必备前提多方面收集所有的可能信息，阅读相关技术文档，询问相关方面的专家或经验丰富的人员，拍摄整个机械运动的录像供分析，等按照“5 Gen现场管理方法”进行实地观察和分析:1.Genba（现场）:确认问题发生的
16、场所2.Genbutsu（实物)：实地检查有问题的实物3.Genjitsu（现实条件)：异常发生的条件是怎样的（环境、背景、要素）4.Genri（原理）：理解生产过程的原理、基本规则5.Gensoku（原则）：考虑什么是确保工艺流程（或制造流程）稳定的首要条件“经验分享One Point Lessons”可帮助团队成员共享信息和经验,全面了解问题现状利用现有文档,通过现有文档充分认识现状问题，深入了解所有的可能涉及的内容反复问自己这样的问题：“为什么问题会发生？”不轻易否定任何一个可能性,充分借助现有文档，咨询相关人员，尽可能的收集所有的可能信息，考虑所有的可能性。在未验证之前，不要轻易否定一
17、个可能,全面了解问题现状现场实际测量和观察,通过观察和研究机构运动，比较观察到的状态和正常状态，充分掌握所有可能引发问题的原因,利用5G现场管理方法进行实地观察和测量,高速摄像机能使你能够看到因那些被家用录相机捕捉到的而人眼却无法看到的快速的动态的画面。在适当的条件下，高速摄像机能够记录发生在短短几毫秒内的事件。,全面了解问题现状利用高速摄像机,实地观察时，对于一些机械运动可借助高速摄像机，拍摄和回放那些肉眼无法捕捉的细节,全面了解问题现状利用草图、图片和图纸(1/3),在此阶段，图纸、草图、图表等可大大帮助我们认识问题，如（工作流程图、设备设计图纸、物流平面草图等）,全面了解问题现状利用草图
18、、图片和图纸(2/3),为什么不良品会出现？是什么不良？草图和图片使问题发生的环境一目了然,全面了解问题现状利用草图、图片和图纸(3/3),技术图纸能够更好的帮助人们理解机械零部件是怎样一起工作的,全面了解问题现状关键方法：5W+1H法,Who谁,What什么,Where哪里,When何时,Which哪一个,How怎样,有无人为方面的原因？?在各生产班组之间有无差异？在新员工和有经验的老员工之间有无差异？使用不同原材料、半成品时，问题是否表现出差异？使用不同批次的材料，有无差异？或不同供应商时有无差异？是否在产品外形上有差异？或产品尺寸？在使用不同机台、设备、模具、模具零部件时，问题有没有表现
19、出差异？在何种制造工艺下或设备的哪个部分，此问题容易出现？在不同生产线上有无差异？不同产品间呢？问题发生是否和时间有关系？问题通常在生产订单刚开始、进行中还是结束时出现？有没有季节性差异（如天、月、季节？）是否是换型后才发生的？问题表现和时间有关联时，随着时间增加，问题发生次数是增加还是减少？在问题发生之前、当中和之后，有没有调整过哪个设置？问题表现有没有差异？问题是经常发生还是很罕见？是突然发生还是逐渐的？是持续性的问题还是间歇性的？是定期定时发生，还是不定时的？,采用5W+1H(1)法，分析问题特点，理清现象发生的边界条件(boundary conditions).,一些问题示例,短期的应
20、对措施,制定和实施短期应对措施（Short-term Containment Action,SCA），确保问题不影响客户最终将被永久性改善措施取代这时可以撤销临时应对措施，并与相关各方沟通好，确保各方知晓,用于解决当前的问题，防止问题扩大化为永久性解决问题赢得时间。在问题的根本原因被挖掘出来之前，永久性的改善措施还无法出台，只能依靠短期的应对措施。但此时往往要付出较高的成本或资源可能需要相关业务部门经理的参与或批准实施前，需要验证其有效性实施后，需监控以确保其有效性通常会导致成本增加（短期内）需要记录在文档里,短期应对措施,步骤二：总结,界定问题Define Problem,1,描述现状Doc
21、ument Current Situation,2,标准化解决方案Standardize Solutions,6,分析原因Identify Causes,3,制定解决方案Develop Solutions,4,实施解决方案Implement Solutions,5,下一步Determine Next Steps,7,描述问题利用 5W+1H 方法实地观察，描述问题必须用事实说话实施短期的应对措施（SCA）SCA是非必须的实施前需要验证其有效性，实施后续监控其有效性更新 TSPS Report,基本原则,步骤三:分析原因,标准化解决方案Standardize Solutions,6,描述现状 D
22、ocument Current Situation,2,分析原因Identify Causes,3,制定解决方案Develop Solutions,4,实施解决方案Implement Solutions,5,下一步Determine Next Steps,7,下一步,1,目的/Purpose:分析原因，制定假设验证假设，确定根本原因,产出/Output:可能的原因（一个或多个）区分并验证出真正的根本原因更新TSPS Report,结构化的问题解决流程分析原因,差异Differences,变更Changes,假设Hypothesis,测试,问题陈述Problem Statement,问题描述Pr
23、oblem Description,问题发生/Problem Occurrence,可能的原因/Most ProbableCause(s),问题表现和症状/Symptom,根本原因/Root Cause,验证,分析可能原因,用数据说话：对于已知或疑似有异常设备、模具、人员、物料等等，进行数据分析，以寻找Root Cause厘清前因后果（Cause and Effect）：分析问题的多层原因，分清因果关系，按层级排列（第一、第二、第三层等）。避免把问题摆在一个层面上利用成熟的工具方法：7 tools of quality（ABC分类法、因果分析、相关性分析、柱状图等）5Why分析法(Why-Wh
24、y Analysis)石川图（又叫鱼骨图),分析可能原因注意事项(1/2),不要想当然用数据和事实说话不要忽略最微小的异常,分析可能原因注意事项(2/2),首要的及最大的障碍是思维定式因为Kaizen方法与线上传统的工作习惯相冲突，Kaizen 方法引导操作人员从另一个角度看问题尽量不排除任何假设，甚至某些假设听起来“很荒谬”极端的建议往往是最有效的解决问题“我早就知道问题是什么了！”，却通常不应该是真正的答案,找出最终的根本原因工作步骤,第一步，让所有的团队进行一场头脑风暴，假设所有可能的原因。在这个过程中，不做任何对错判断第二步，“实地”测试并验证第一步列出的所有假设，厘清它们的相互逻辑关
25、系。利用在“问题分析检查表”这个工具，分析每一个假设，验证完后填写“问题分析检查表”。只有被确认为可能的假设才会进入下一步的具体检查、验证，并进一步分解成下一层级的原因。注意：此过程中用到的经验和文档（文件、图纸等），需注意保存，用培训或开展新的分析。,关键工具介绍：WWBLA:“5 Why 分析”(1/2),1 Why 2 Why 3 Why 4 Why 5 Why,利用问题树，结合鱼骨图，用于分析问题现象,x,x,关键工具介绍：WWBLA:“5 Why 分析”(2/2),1 Why 2 Why,X,某问题分析的分支到此截止,如通过调查发现某原因和此问题无关，则关闭此条线有助于缩小分析范围,
26、O,X=通过验证，发现此原因和问题本身无关，假设不成立O=通过验证，发现此原因和问题本身相关，假设成立,关键工具介绍：问题分析检查表(1/4),关键工具介绍：问题分析检查表-表头(2/4),问题的现象描述（即为何进行这些检查的原因）,表单建立的日期改善团队的负责人名,问题现象描述,Date,N,Team Leader,需检查几个原因？,关键工具介绍：问题分析检查表-第一部分(3/4),1.检查方法（列出所有使用的方法）,关键工具介绍：问题分析检查表-第二部分(4/4),检查过程,1分析内容,2分析方法,3结果,验证了什么内容?,4结论,2.验证了什么内容?,因果图(也叫鱼骨图、石川图),因果图
27、用于分析单个问题及其潜在原因的关系它用来辅助头脑风暴，完善对多种问题的分析因果图通常用于复杂问题的潜在因素分析、产品设计及质量缺陷预防利用因果图，对多种原因进行分组每一个异常的出现都是由某个变量所导致的。对原因分组后便于发现这些变量,Methods(法),Machinery(机),Manpower(人）,Material(料),汽车油耗高,轮压无记录,轮胎充气不足,排气问题,使用了混合燃料,使用说明问题,化油器出了问题,档位使用错误,听力不佳,听不到引擎声,驾驶的太快,总是迟到,没有耐性,没有燃油变更,润滑不足,汽油牌号不正确,不是用手动档驾驶,燃油问题,用了错误的汽油牌号,不知道最佳推荐使用
28、的汽油牌号,汽车驾驶培训不佳,糟糕的驾驶习惯,无正确的驾驶意识,汽车保养没做好,因果图示例,广播嗓音,因果图示例,步骤三：总结,标准化解决方案Standardize Solutions,6,描述现状 Document Current Situation,2,分析原因Identify Causes,3,制定解决方案Develop Solutions,4,实施解决方案Implement Solutions,5,下一步Determine Next Steps,7,下一步,1,使用基本的质量工具分析问题：流程图，因果图、柏拉图、趋势图等根本原因(Root Cause):导致问题的最终原因在问题树上处于
29、最下一层即使反复问“为什么”，也无法再向下分解实地观察可以核实根本原因；也可采取“替换”的方法来核实根本原因：如果问题消失了，则替换的部分就是根本原因在开始下一步之前检查和更新TSPS Report,基本原则,步骤四:制定解决方案,标准化解决方案Standardize Solutions,6,描述现状 Document Current Situation,2,分析原因Identify Causes,3,制定解决方案Develop Solutions,4,实施解决方案Implement Solutions,5,下一步Determine Next Steps,7,界定问题Define Proble
30、m,1,目的/Purpose:针对所发现的根本原因来制定改善方案验证方案有效性,产出/Output:针对所发现的根本原因，制定永久的改善措施此改善措施是经过测试和验证的更新TSPS总结报告,制定改善行动计划,在问题分析的基础上，定义改进方案此方案需要覆盖前期已识别的所有根本原因，要全面消除、缩减由于这些原因造成的负面影响评估方案的投入和效益制定一份详细的工作计划（改善措施、具体行动、责任人、完成期限和其他关键的信息）。这份计划需要具体、详细、可执行。,步骤五：实施解决方案,标准化解决方案Standardize Solutions,6,描述现状 Document Current Situatio
31、n,2,分析原因Identify Causes,3,制定解决方案Develop Solutions,4,实施解决方案Implement Solutions,5,下一步Determine Next Steps,7,界定问题Define Problem,1,目的/Purpose:实施永久性改进措施跟踪效果，确认其有效应,产出/Output:实施计划，规避风险解决实施过程中遇到的障碍确保永久性的改善措施能够如计划一样有效移除短期的改善措施更新TSPS总结报告,实施改善计划并检验结果,实施计划，定期进行经验总结(ONE POINT LESSIONS)定期检查行动计划和结果，必须能看到向改善目标靠近的进
32、步确保我们观察到的改善结果是和所采取的改进行动相关联的用前期选定的KPI衡量改善结果，通过数据、图表等，显示改善效果和改善措施是关联的如果发现效果低于预期，则需要衡量问题出现在哪个步骤，从该步骤重新开始,步骤六:标准化解决方案,标准化解决方案Standardize Solutions,6,实施解决方案Implement Solutions,5,下一步Determine Next Steps,7,描述现状 Document Current Situation,2,分析原因Identify Causes,3,制定解决方案Develop Solutions,4,界定问题Define Problem,
33、1,目的/Purpose:修改工作流程，优化系统，把改善方案通过系统和流程固化确保改善结果可以持续下去,产出/Output:记录改善过程的关键措施、试验、沟通计划等制定对其他类似的产品或流程实施改进的系统化的工作计划Update TSPS Summary Report.更新TSPS汇总报告,指定预防措施,详细记录改善过程中所有起到效果的活动、方法、文档等，以固化已经实施的改进措施，标准化改善过程制定流程，更新涉及到的所有操作标准(SOP)等文档培训所有的工作组成员，以及一线操作工展示所取得的改进成果：图片，图表，月度总结等,步骤七：制定下一步行动,标准化解决方案Standardize Solu
34、tions,6,下一步Determine Next Steps,7,实施解决方案Implement Solutions,5,描述现状 Document Current Situation,2,分析原因Identify Causes,3,制定解决方案Develop Solutions,4,界定问题Define Problem,1,目的/Purpose:评估已实现的成果和经验教训决定下一步如何走,产出/Output:把问题结果过程制定成文档(Documentation)总结经验和教训(Post-mortem)嘉奖团队向管理层沟通结果 发布TSPS Report并存档,Define Next Step 制定下一步措施,跟踪改善结果，确保改善结果得到全面落实，全面受控(Under Control)扩大改善范围，把改善措施应用在其他相似的方面，复制相应的成果把问题解决过程和结果做成一份简明的说明文件，放到公司的公共盘上去，存档作为经验共享资料计划下一步的行动,附件1:案例介绍,案例：金属屑堵住工作台,附件2:问题原因分析检查单,原因分析环节注意事项,一次一组一次一个问题问题不可过于宽泛,
