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1、六、成本管理办法1总则为加强新建铁路成绵乐客运专线CMLZQ-2标段的成本管 理，建立健全成本管理体系，加强成本编制、成本分解、过程 控制、核算分析和考核兑现，加强变更设计和清算索赔管理， 积极拓展工程收入，努力控制工程成本，最终实现项目标利润， 根据中铁五局工程项目成本管理办法结合本项目的实际情 况，特制定本办法。2成本管理的基本原则2.1全面覆盖原则。建立覆盖本项目全部成本支出的控制体 系，项目部对架子队采取责权利相结合的全成本责任承包管理 形式，架子队对班组采取劳务承包合同或工费承包合同管理形 式，形成覆盖项目所有工作内容和所有参与人员的成本控制网 络。2.2全过程控制原则。建立贯穿项目
2、实施全过程的成本控制 制度，使项目在实施的每一个阶段、每一个环节、每一项经济 业务中都得到有效控制，保证项目成本全过程受控。2.3市场导向原则。参照市场价格并结合企业实际情况，核 定内部责任承包单价，有效降低工程成本；对材料采购、设备 租赁、劳务承包等重大成本支出项目，采取市场竞争的方式选 择供应商和劳务班组。3成本管理体系建立局指挥部、项目部、架子队三级成本管理体系3.1局指挥部是局的派出机构，负责编制红线成本预算， 代表局对项目成本管理行使分劈、检查、指导、督促和监控职 能。3.2各项目部负责建立项目部的成本管理体系，落实上级 的各项管理制度和管理目标。具体负责对架子队的成本、过程 控制、
3、核算分析和考核兑现，确保全面完成上级下达的目标利 润。3.3架子队作为项目部的下属单位，是成本管理的一级责 任主体，要成立责任成本管理小组，具体负责项目部下达的责 任成本目标的分解落实，建立完善的考核评比、奖罚兑现制度。 定期做好责任成本核算和经济活动分析。4局指挥部与项目部职责4.1局指挥部职责4.1.1负责全面履行局与建设单位签订的工程承包合同， 全面履行与局签订的红线成本预算管理目标责任书4.1.2组织编制实施性施工组织设计。负责编制红线成本 预算。4.1.3检查、指导和督促项目部内部责任成本签订工作， 掌握项目成本动态。4.1.4检查和指导架子队合同签订，劳务单价的测定和调 整，并将有
4、关资料汇总整理报局合同部。4.1.5负责对工程项目成本日常管理工作的检查和指导， 发现问题及时采取措施制止或纠正。4.1.6检查指导大宗材料采购和大型设备租赁，协调各项 目部采购租赁单价，审查项目部大宗材料采购合同和大型设备 租赁合同。4.1.7按季度收集整理项目部成本状况报告，并汇总上报 局合同部。4.2项目部职责4.2.1负责与架子队承包合同的签订及管理；4.2.2组织分劈、编制架子队责任成本预算，提供编制成 本计划所需的预算资料；协助有关部门开展劳动力、材料、电 力、运输的市场价格调查；4.2.3负责架子队间接费、管理费等责任费用的测定；4.2.4组织对各架子队所完成工程数量的验收、计量
5、工作；4.2.5参与对各架子队的业绩考核和兑现；4.2.6负责监督、审核架子队与班组承包合同的签定和验 工计价工作。4.2.7负责组织施工材料的采购，并按照架子队提供的材 料计划及时供应；正确核算材料的责任成本；考核分析各架子 队的物资消耗情况；4.2.8根据各架子队的施工情况合理调配机械设备，提高 设备使用率。负责模板等周转材料的管理与调配；4.2.9负责编制和落实施工组织设计、编制和落实施工计 划，向架子队下达月、季、年度计划；4.2.10进行技术指导，组织推广新技术、新工艺，采用新 材料、新设备，提高劳动效率，降低工程成本，加快工程进度, 保证工程质量。4.3架子队职责4.3. 1根据本
6、架子队所承担工程的施工范围，全面履行与 项目部签订的内部承包合同。4.3.2负责建立架子队的成本管理体系，贯彻执行局和矛 分公司的成本管理相关的制度、办法和实施细则。4.3.3负责编制施工组织设计和责任成本控制方案，对责 任成本进行测算、控制、核算和考核，定期向项目部报告成本状况。4.3.4负责对班组的劳务单价测定和调整、合同签订及验 工支付。4.3.5负责定期组织成本核算，分析成本超支原因，研究 制定纠正措施。4.3.6负责对班组进行成本考核和奖惩兑现。4.3.7负责工程项目责任成本管理有关档案材料的收集整 理工作，建立健全档案管理制度，按规定及时向项目部报送有 关资料。5建立健全八项成本管
7、理制度5.1施工方案逐级优化制度：局指挥部、项目部和架子队 应根据施工技术管理的有关规定，逐级进行方案优化。施工措 施、临时设施、过渡工程、施工图数量等，必须控制在上级批 准的施工组织设计的范围内，保证逐级受控，不得随意突破。5.2目标成本逐级预控制度5.2.1局下达红线成本指标后一个月内，子/分公司成本管 理部门对各项目部核定目标成本，经公司批准后作为收取目标 利润的依据。5.2.2单位工程开工前，项目部对子/分公司制定的目标成 本进行分解，测定架子队内部承包单价，与架子队签订内部责 任承包合同。5.3.项目部统筹费管理制度5.3.1项目部统筹费由子/分公司批准的目标成本与项目部 向各架子队
8、分解责任预算及项目部预算经费和的差额构成，包 括施工方案优化、工程数量控制和价格控制形成的节余、变更 索赔形成的节余以及项目部经费节余等。5.3.2项目部统筹费主要用于责任成本预算调整支出、材 料涨价支出、责任外费用支出、项目部经费超支弥补、架子队 承包超支弥补及奖励支出等。5.3.3经子/分公司审核，如项目部统筹费出现净节余，由 子/分公司与项目部按内部责任承包合同约定分成，局指挥部负 责分配的部分，重点奖励对形成项目部统筹费节余有功人员。5.3.4项目部统筹费出现亏损时，项目部不得分配效益工 资，已经分配到个人名下但未兑现的奖金抵减亏损，如发生重 大亏损而无法弥补，子/分公司依照有关规定追
9、究项目部班子的 责任。5.4劳务单价测定审查核备制度：劳务承包前，架子队分 析测算劳务单价后，经项目部审核备案后，方可予以实施。5.5劳务单价调整审批备案制度：劳务单价一经审查核备 后，确需调整时，架子队应拟调整劳务单价，报项目部审核备 案后，方可予以实施。5.6承包合同逐级备案制度：劳务承包必须按规定签订劳 务承包合同，建立合同管理台帐，并将所有合同文本及管理台 帐报项目部备案。项目部负责进行汇总，每季度末将承包合同 的电子文件和汇总表报子/分公司合同成本管理部备案。5.7成本状况定期报告制度：架子队按月组织成本分析报 项目部审核，项目部按季度组织成本分析，编写成本状况分析 报告，报局指挥部
10、和备案，局指挥部负责对成本状况报告整理 汇总，每季度末报局合同成本管理部。5.8.成本管理督察审计制度：实施局和子/分公司两级成本 管理督察审计制度：5.8.1局和子/分公司成立项目成本管理领导小组，负责组 织定期或随机进行成本管理督察，主要对成本管理制度建设和落实、合同管理、过程控制、核算分析、考核兑现、成本状况 及基础资料等方面进行检查和督促，保证成本管理体系正常运 行；5.8.2建立重大亏损项目督察审计制度、项目经理离任经 济责任审计制度、项目竣工绩效考核审计制度，对项目部成本 管理进行客观公正的评价，对造成重大经济损失的责任人进行 责任认定和追究。6成本管理流程图6.1工程项目成本管理
11、流程图见下图：工程项目成本管理流程图6.2. 责任书的签订以及责任成本分解、计划6.2.1局指挥部进场后，应立即开展现场调查，重点了解 项目投资规模、地区环境、工程性质、结构特点、征地拆迁、 市场劳务、材料和设备料具租赁价格状况、不可预见因素、工 期制约因素、合同风险因素等情况，收集整理红线成本编制所 需的基础资料，优化施工组织设计，统一规划临时工程和过渡 工程，组织各参建单位编制红线成本预算，并上报局合同部。红线成本预算和初次概算分劈审批后，局与局指挥部签订 红线成本预算管理目标，局与各参建单位签订内部施工红 线成本预算承包责任书。在责任书中明确合同内的成本目 标和合同外的经营目标，以及局与
12、各参建单位利润的分配方案。6.2.2根据局与子/分公司签订的责任书子/分公司成 本管理部门应结合现场实际情况，对项目作更细致的成本预测， 核定目标利润和责任成本，其责任成本原则上应小于局下达的 红线成本。并与项目部签订内部责任承包合同。建立内部责 任承包合同台帐。6.2.3根据子/分公司与项目部签订的内部承包合同 项目部编制责任成本预算，将目标成本横向分解到各架子队， 分解后的责任成本预算总和必须小于子/分公司下达的目标成 本，差额作为项目部统筹费。项目部与架子队签订内部责任 承包合同。架子队依据与项目部签订的合同将责任成本分解至 班组，并与班组签订工费承包合同或劳务承包合同。各级成本 管理部
13、门建立合同管理台帐。6.2.4责任成本分解应在单位工程开工前期完成，以承包 合同的形式予以明确。如因设计图纸不齐工程数量不能确定， 应先行测定承包单价，并签订单价合同。在条件具备后1个月 内完成整体责任预算编制和合同完善工作。劳务班组承担施工 的，必须在进场开工前签订劳务承包合同，确定劳务承包单价 和承包范围。6.2.5项目实施过程中，架子队根据项目部下达的施工计 划和责任成本，按年、季、月编制成本计划。年度和季度成本 计划报项目部备案，作为成本控制和考核依据。7成本过程控制成本过程控制办法见第四编过程控制标准化之成本 控制。8成本核算与分析8.1局指挥部和项目部成本核算必须严格按红线成本预
14、算管理目标责任书的原则和相关规定计算工程承包核算收入。 成本核算与分析具体见局制定的项目部红线成本核算办法8.2实行局指挥部、项目部和架子队分别进行成本核算，局指挥部和项目部按季度核算，架子队按月核算，成本核算应 找出成本节超数额，分析偏差原因，发生亏损时应提出扭亏对 策，采取改进措施，防止亏损积累而导致成本管理失控。8.3每月末，架子队队长组织相关人员对班组工程量进行 现场收方，并统计材料、台班消耗，进行验工汇总，加上架子 队的间接费，编制核算报告上报项目部。8.4项目部根据各架子队成本核算分析，形成成本状况报 告，经项目经理签字后，每季度结束后10日内报局指挥部。局 指挥部根据项目部的成本
15、分析情况形成经济活动分析报告，每 季度结束后15天内局合同部。经济活动分析内容要求及表格样 式见附件。9项目成本考核9.1成本考核按三级进行，局考核局指挥部、矛分公司考 核项目部，项目部考核架子队：9.1.1子/分公司对项目部考核的主要内容：9.1.1.1成本管理体系运行及资料编制上报情况。9.1.1.2实际成本状况及过程控制情况。9.1.1.3标后经营完成情况；9.1.1.4实际财务状况及利润上缴情况。9.1.1.5进度、质量、安全等综合指标的完成情况等。9.1.2项目部对架子队考核的主要内容：9.1.2.1成本管理制度执行情况。9.1.2.2施工计划主要实物指标和产值完成情况。9.1.2.
16、3实际成本盈亏情况。9.1.2.4进度、质量、安全等综合指标的完成情况等。9.2执行阶段性考核和竣工考核相结合的成本考核制度9.2.1局对局指挥部按照红线成本预算管理目标责任书 执行，并按年度和竣工相结合进行考核和兑现。9.2.2. 项目部考核9.2.2.1子/分公司对项目部按季度或年度进行阶段性考 核，由项目部将成本核算分析资料和考核自评情况报矛分公司 审核，子/分公司根据考核情况，研究制定项目部承包班子工资 发放或奖惩兑现方案和项目部其他管理人员统筹费节余奖（未 兑现部分）的年度考核兑现方案。9.2.2.2项目部对架子队按月进行阶段性考核和奖惩兑现; 在单位工程完工或作业队承担施工的全部任
17、务完工后，项目部 根据内部责任承包合同和相关规定，对架子队进行竣工核算、 考核和奖惩兑现。9.2.2.3项目竣工验收后，项目部应组织办理竣工结算， 确定最终承包结算收入，编制竣工成本状况报告，填报项目承 包兑现各项指标完成情况，形成竣工考核与承包兑现报告，报 经子/分公司审核，子/分公司应及时组织对项目进行竣工审计 和考核，研究制定项目承包班子奖惩兑现方案和项目部其他管 理人员统筹费节余奖（未兑现部分）的竣工考核兑现方案10附则本办法由局指挥部计划合同部负责解释。附表：1. 工程项目成本分析表2. 项目部内部承包责任成本合同台帐3. 项目成本状况汇总表附表1工程项目成本分析表项目名称：章节工程
18、项目或费用名称单位工程数里合同价（元）红线成本（元）实际成本（元）目标利润备注单价合价单价合价单价合价金额（元）利润率（）由局指挥部和项目部分别填写编制:审核:年 月 日附表2项目部内部责任承包合同台帐单位名称：第页序号同 编 尸一合 同 名 称承包类别项目概况承包单位概况项目盈亏奖惩规定履约保证备注项 目 名 称项If 地 点承包范围合同总价（ 万儿）合同工 期单位名 称位责 单负人员工 人 数劳务工人 数盈 利 分 配亏 损 处 罚分为包工费、 包工包辅料、 包工包辅料机 械、包工包料 等形式内部承包项目名称内部承 包项目 工期作业队 或班组 名称公 I.J 内 部 员 工 人 数编复项目经日制：核：理：期:
