执行力的12个缺陷).docx

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1、第1讲 陷阱1:领导人对变化的敏感度不足执行力的概念可以说执行力是说了就做，是贯彻到底，是执行到位执行力是一种纪律.是管理策略不可分 割的一个环节.执行是一套系统的流程，是 严谨的探讨如何做-与为什么-传达 执行力的特色，就是不厌其烦地 追踪进度，并确保枚贾分明执行是企业领导人首要的工作，企业领导必须对整个企业的运营、人员的安排、所处的环境 等有彻底的了解，然后再进行策略决定。所以执行力的一个特色，就是领导人必须亲自深入 参与。执行必须成为组织文化的核心部分，也就是说，要建立一种执行力的文化，必须从高层领导 开始以身作则，中层主管承上启下，基层员工效法贯彻。在执行的过程中要重视细节，一位 著名

2、的企业家说过：人类的竞争就是细节的竞争。谁能够在精细的地方做得彻底、执行到位， 谁就能获得胜利。要想充分发挥执行力的作用，需要注意三个步骤，即人员流程、策略流程和运营流程企业为什么缺乏市场竞争力企业只有建立动态管理的策略流程，采取动态管理方法，才不会被市场淘汰。1. 动态管理理论动态管理的理论由Dr. Richard DAveni提出，该理论强调从长时间变化和动态角度两个方面 考虑问题，采取“以变应变”的管理决策。动态管理理论有三个要点：竞争优势是一面不断移动的靶子，不仅企业的领导者要有这个观念，所有员工都应该树立这 个观念，尤其是在面对市场、面对客户、收集市场信息和反馈的时候。、成功所仰仗的

3、是持续地开发一系列的短暂优势，是主动打破现状，并积极地转移到下一个优 势。所以企业不能满足于维持现状，而应该不断探索新的发展途径，不断进步。没有永恒的企业，过去的优势可能已经不适合目前形势的要求，或者已成为劣势，竞争的一 个策略重点就是不断寻求新的优势。2. 动态竞争理论动态竞争理论主要有两方面的内容：四个竞争领域四个竞争领域分别是指：品质和成本领域；专业知识领域；市场时机领域；资本领域7S动态策略让股东有更高的满意度 策略能够预测未来掌理速度就竞争者出其不意 , 改变竞争规则) 告示策略意图 同时采取一连弟的策略出击7S动态策略3. 动态管理的八大原则企业必须勇于超越原有的优势下决心在创新和

4、研发中不断突破心态上要进行一定的变革企业竞争是持续的过程，每时每日都在更新。规划不能太长远强化优势才是正确的竞争途径竞争就是要致胜，竞争就是要获利。企业经营有三大使命，第一就是创造利润，第二是生存 发展，第三是有序经营。策略必须考虑时间性与及时性4. 企业决策的反瞻新的企业决策思维是积极分化自己的旧优势，瓦解竞争对手的现存优势，在变化频繁的环境中，采取富有弹性、攻击性、创新性的策略。5. 执行力将决定企业的命运CEO应该避免的七大恶习经济学家席尼芬克斯坦告诫各位CEO,要注意避免以下七大恶习：1. 认为周围环境由自己和企业所主导2. 将个人利益和企业利益混为一谈3. 自以为是4. 排除异己5.

5、 沉迷于做企业的形象代言人6. 低估形势的严重性7. 固守过去的成功模式企业为什么无法贯彻命令执行纪律的方法制定出标准并要求员工执行激励员工奖惩分明建立严格的赏伏罚劣涮膛建交绩效考核制度.淘汰不合格的员工这个问题的答案是:执行力就是纪律，执行力就是管理力。在贯彻命令的时候，有两类特殊的情况需要特别留意：1. 国有企业、大中型企业如何执行命令首先要在结构上改组重整，建立有力的监督机构，然后改革管理流程和生产流程，提高竞争 力，并进行企业文化的改造，帮助员工建立新的工作价值观。2. “空降兵团”如何才能迅速地发挥执行力“第一个任务就是快速适应工作的环境，了解企业文化以及团队员工的特性、习惯、工作

6、观念等等。然后，与几个关键的员工进行深度的沟通，让他们明白自己不是要管制他们，而 是想帮助他们，愿意和他们一起努力。最后，当条件成熟之后，再提出自己的各项建议，创 造新团队的执行力。企业为什么会缺乏人才这个问题的答案是：执行力就是人才竞争。第2讲陷阱2：领导人不知道自己的影响力领导人的价值决定企业成败的重要因素之一就是领导执行力，有一句话说得很准确，“有卓越的领导人， 才有卓越的组织”。因此我们在讨论执行力的时候，只有重视领导人的条件，发挥领导人的 魅力，才能建立执行力文化。CEO的失败原因探索一个企业失败的原因有很多，其中一个重要原因就是执行不到位，制定的目标与执行的结果 有很大的差别，领导

7、人的角色扮演不正确，高高在上，与组织脱节。领导人与管理者的区别我们所说的领导人一般是指企业的总裁、总经理、CEO,那么厂长、部门经理是否也是领导 者呢？从广义的角度来说，他们也是领导者，更确切的说，厂长和部门经理应该属于管理者。 领导者和管理者之间有一定的联系，也有明确的区别。作为领导者，领导功能占七成，管理 功能占三成，职责分割为7: 3,领导者的主要工作应该是宏观领导；管理者则相反，管理 功能占七成，领导功能占三成，职责分割为 3: 7，管理者的主要工作是具体的管理。如何让企业转危为安要构建企业执行力的机制，首先要强化领导力，然后在人员流程机制中创造人才优势，在策 略流程机制中创造竞争优势

8、，在运营流程机制中创造管理优势，只有把管理的新理念和领导 的新机制结合起来，企业才能转危为安，再创辉煌。构建企业执行力机制的重由：芝 在人员流程机制中创造人才恍的在策略流程机制中创造竞争忧的vry 在运彗流程机制中创造管理忧势& 力构建执行力文化* 构建执行力文化有以下六个具体步骤：1. 让全体员工理解构建执行力文化的重要性2. 从改变观念、心态、行为开始3. 将薪酬与业绩挂钩4. 展开有效的组织沟通5. 领导人以身作则6. 重视过程，更重视结果专业CEO的十项法则第3讲 陷阱3：领导人忽视自己的领导风格执行力的三大基石是：领导人必须具备七大重要行为；建构执行力文化，让公司行动起来; 任用能够

9、执行的人。我们将分三讲分别进行详细的阐述。领导人常出现的错误行为有：1. 率性展示自然的个性2. 拒绝接受不同意见3. 不擅长强力对话4. 不任用比自己能力强的专业人才5. 对人不对事6. 要求不严，赏罚不明7. 由他人来代替领导成为高执行力领导人的七个条件1. 了解自己的企业和员工2. 实事求是3 .订立明确的目标和优先顺序4. 后续追踪5. 赏罚分明6. 传授经验7. 超越自我领导人和员工的沟通技巧1. 让员工感受到你的热忱与坚定2. 注意员工追求工作满足的需求3. 激励员工为企业多做贡献4. 勇敢地向员工做出承诺高执行力领导人的6P特质1. 领导远见（Purpose）2. 热情（Pass

10、ion）3. 自我定位（Place）4 .优先顺序（Priority）5. 人才经营（People）6. 领导权力（Power）第4讲 陷阱4：领导人疏忽企业文化的重要性建立企业文化的五大要诀1. 从员工的信念及行为入手2. 通过社会运作机制建立共识3. 展开强力对话4. 将报酬与绩效相连接5. 领导人要以身作则企业变革成功技巧企业的变革是一项复杂的、困难的工作，需要领导人投入大量的精力、智慧和时间，并需要 广大企业员工的支持和参与。因此，领导人在进行企业变革时，不仅要做好上层规划，还要 尽量调动员工的积极性和主动性。有一些技巧是企业变革成功的必要条件，能帮助领导人取 得事半功倍的效果。合理运

11、用激励制度1. 善于应用行为改变学2. 注重物质奖励与精神奖励的结合执行力的社会软体企业的总体结构分为两类：一类是硬体，即组织结构、规章制度等，一类是软体，即价值观、 工作信念等。问题1. 不好的会议现象2. 社会运作机制社会运作机制具体地说就是沟通协作，有两种基本途径：通过非正式会议方式 领导人以身作则3. 将企业文化与部门文化相结合第5讲 陷阱5：领导人喜欢使用与自己关系好、听命行事的庸才如何让员工适得其所作为企业的领导人，应该坚持任人唯贤，让企业员工都各得其所，发挥出最大的能力。具体 地说，要遵循以下三方面的原则：1. 把员工安排在适合其特点的位置2. 摆脱个人好恶的影响3 .真诚对待员

12、工善于网罗高执行力人才高执行力人才的特点是：能够激发员工活力；面对棘手问题绝不拖延，能迅速正确地做出决 定；善于分配任务，不事必躬亲；对于交待的事情，会进行后续追踪。高执行力人才是企业领导人的得力助手，他们能够分担领导人的工作，推动执行力的贯彻。 这类人才通常是企业的中层主管和基层主管，起到承上启下的重要作用，因此领导人必须善 于网罗并使用高执行力的人才。团队成员的才能分析表有一些基本的才能是团队所有成员都应该具有的，比如影响他人的能力，人际关系的 能力，个人效率的能力，任务导向的能力，解决问题的能力等。而团队的领导者和团队成 员也要分别具备一些特有的才能，以胜任各自的工作。团队合作培育他人以

13、顾客服务为导向 擅长人际了解 善于口头沟通 1自动自发 分析性思团队所有成员都应该具备的才能:人才管理理论波动理论惯性管理改变惯性的关键是强迫自己改变，有两个动力可以推动这种改变:1. 运用外来压力逼迫自己下决心改变2. 自主性压力让自己改变怎样管理人才1. 用制度管理人。解决人际关系与执行力之间的关系就是用制度管理人1. 上级如何指导下属上级要想有效地指导下属，首先必须在两者之间建立起彼此信任的关系，只有对方相信你， 指导才能发挥效用，不然只能是表面功夫或者阳奉阴违。其次，上级要做到对下属的“三益”， 即益亲、益师、益友。第6讲 陷阱6：领导人EQ不佳打击团队士气领导人的自我超越情绪韧性领导

14、人的情绪影响着整个团队的情绪和士气。情绪韧性是执行力的第一把利器。一位优秀的领导人应该能调整好自己的情绪，具备坚强的情绪韧性，具体来说，要从下面几 个方面进行磨练。1. 不受限于个人的好恶2. 能够接纳不同意见3. 能够正视自己的缺点4. 在惩戒失职员工时态度坚定5. 在快速变动的环境中胸有主见领导人不应该有负面言行领导人是整个企业的核心人物，他的言行总是受到广大员工的关注和效仿，对整个企业有重 要的影响，因此领导人必须注意自己的言行，尽量避免那些会对企业产生消极的、负面影响 的言行。第7讲 陷阱7：领导人忽视以事实为依据不重视追根究底技巧强力对话是执行力的第二把利器，没有强力对话，就不可能出

15、现执行力文化。强力对话指坦 诚的、公开的、主动的、积极的、不拘形式的对话，其特点是面对面的交流，针对问题就事 论事，并且彼此坦诚。强力对话的特质在强力对话中要具备一个很重要的心态，就是积极主动，领导人要主动地与下属沟通，不一 定要召开正式会议，可以随时谈一谈，或者在休息时间到下属的办公室里聊聊天。最佳的状 态就是轻松而不放松，正经而不严肃。领导人要鼓励员工说话，并耐心地听他们陈述，即使 是不成熟的意见，也不要轻易提出质疑和批评，而是适当的引导他，给他提示。在对话中必须做到就事论事，针对问题追根究底，并以事实为依据，提出有效的解决对策。强力对话的模式强力对话有两种基本模式：问题型对话和策略型对话

16、。两种模式的内容和目的有所不同，但 是都能帮助我们更好地了解问题、解决问题。1. 问题型对话问题型对话的目的是调查清楚事情的来龙去脉，以确定事件的人物、地点、时间、过程、结 果等等。问题型对话的基本结构是5W和3H。2. 策略型对话策略型对话的重点在于找出解决问题的措施和方法，并预测其有效性和可行性，为具体实施 做好准备。因此，策略型对话要求寻根究底，不断质疑。3. 强力对话的询问技巧强力对话的目标 强力对话的目的是使事实和问题得以澄清，也就是打破砂锅问到底，透过表面现象发现问题 的本质。事情的真相往往隐藏在各种复杂的表面现象之后，或者像云一样飘忽不定，当事人 由于各种原因不一定会主动揭露，因

17、此领导人必须通过强力对话来深入挖掘事情的本质。第8讲 陷阱8：领导人忽视人员流程的设计在执行力中有三个核心流程，分别是人员流程、策略流程和运营流程，这三个流程必须环环 相扣，才能发挥企业的最大竞争力。对人员流程的认知1. 人是企业最重要的资产2. 人才的培育和激励机制3. 人员流程示意图人员流程必须符合企业需求，以企业需求为根本目标，包括人才评估、人才培育和人才磨炼 三个步骤，并通过人事制度来实现，如图8-1所示。图8-1 人员流程示意图错误的人员流程决策1. 没有建立良好的人力资源的机制2. 选人制度出现失误人员流程的四个关键做法人员流程必须与策略流程、运营流程相结合我们一再强调三个流程必须

18、环环相扣、互相交替运用，人员流程的第一个关键做法就是与策 略流程的短期（02年）、中期（25年）、长期（5年以上）业务策略和财务策略等规划 相连接，所培育的人才必须符合企业未来的需求。构建领导人才储备管道构建领导人才储备管道包括以下三个步骤：1. 设计并运用领导能力评估表2. 设计并运用持续改善摘要表3. 接班人深度分析与人员流失风险分析处理绩效差的员工绩效差的员工基本上可以分为两类，第一类是对现在的工作不胜任，第二类是胜任原来的工 作，但是在升迁之后或调换岗位之后，对新工作不胜任。对不胜任岗位的员工必须及时采取 措施，以免影响执行力。对第一类员工可进行开诚布公地面谈，了解问题的核心所在，是观

19、 念偏差、心态偏差，还是技术上的不足，然后针对问题提供在职教育或培训；对第二类员工 则要加强能力培训或者调离现职。1. 三工并存的管理办法2. 鲶鱼效应将人员流程与企业经营目标相连接培养人才的根本目的是满足企业未来的需求，因此必须将人员流程与企业经营目标相连接。人员流程的典型步骤是：首先，在企业中建立一套评估机构；然后建立统一的评估 标准，各部门之间由于需求的差异性，可以有所修正，但是基本原则不变；最后，也是最重 要的一步是，领导人要带头以诚实、积极、负责的态度遵守评估标准，做好示范，并推动人 员流程的进展。案例分析值得学习的动物精神1. 松鼠精神2. 海狸鼠精神3. 大雁的精神第9讲 陷阱9

20、：领导人忽视策略流程的设计对策略流程的认知1. 策略流程的定义策略流程是指企业根据外界环境的变化因素、竞争因素、消费者因素与企业本身追求的目标， 经过审核评估而做出相应的决策。策略是企业运营的方向，对企业的发展非常重要，一个英 明的决策会使企业走向辉煌，而一个错误的决策则可能导致企业毁灭。2. 策略流程的基本目标策略流程的目标包括顾客、员工、股东、利润等各个方面，要尽量做到多方面的协调和均衡。错误的策略流程决策在策略流程设计中有一些常见的错误需要引起我们重视。1. 信息失误2. 过度乐观3. 少数决策4. 生产导向5. 误用资源正确的策略流程做法制定策略的技巧1. 策略类型的区分策略流程分为公

21、司层次的策略和事业单位的策略，公司层次的策略是整个企业的，而事业单 位的策略则是单一的。所以在制定策略之前，负责执行的人首先要明确策略的类型，根据不 同的类型，制定不同的策略。2. 策略的要素只能少，不能多制定策略的基本原则是策略要素只能少，不能多。策略要素太多，策略就会变得很复杂，大 家就很难去遵从。3. 领导者一定要亲自参与在制定策略决策的时候，领导者一定要亲自参与，亲自了解情况，亲自参加评估，最终制定 策略。只有领导者亲自参与，才能保证策略效果的最终发挥。4. 同时进行执行力评估在制定策略流程时，还要进行执行力评估，充分了解组织实现目标的能力，如果目标超过了 能力，执行力就很难贯彻。5.

22、 策略流程一定要和人员流程、运营流程相结合策略流程一定要与人员流程、运营流程相结合，因为策略流程的发展要由人来执行，需要适 当的人员流程做支援，运营流程的方向由策略流程来提供，而策略流程的目标则要由运营流程来实现。怎样制定策略流程制定策略流程是一个复杂的、具有多变性、富有挑战性的过程，需要我们认真对待。1. 领导人必须亲自参与2. 善用第一线人员制定策略流程的具体步骤如下执行技巧执行技巧的关键是领导人根据外在和内在的环境事实或推论进行坦承的强力对话。强力对话 的顺序依次是：主管首先询问员工关键问题，然后确认问题，并提出质疑问题；主管追问那些问题可能会造成影响，包括正面与负面影响；主管提出策略概

23、念，让员工反馈不同的观点，因为二者看问题的角度可能不同；主管与员工彻底而坦诚地交换意见；综合双方意见，得出结论；评估结论的可行性，并预测产值；提出切实可行的执行方案；确定后续的追踪检验方法，以保证方案的顺利开展。强力对话能够引导员工增加对环境的敏感度，领导人通过强力对话能够了解员工对环境的掌 握以及他的表达能力、沟通能力、回答问题的能力、分析决断能力等等，从而全面掌握员工 的情况。策略流程的九大关键问题在制定策略计划时，应该提出九大问题并一一解答，这九大问题能够帮助我们更深入地探讨形势，全面了解市场、客户、竞争对手，确定短期、长期 目标，把握关键问题。对策略的评估策略评估是企业的计划在推出之前

24、最后的修正机会，因此要严格把关，保证策略的可行性和 高价值。策略评估应该采取会议形式，广纳贤言，尽量与员工互动，通过执行文化的强力对 话，进行一场实实在在的辩论，让所有出席的关键人员都对策略进行真实的评价。后续追踪1. 会议之后发出确认信函2. 定期汇报绩效第10讲 陷阱10：领导人忽视运营流程的设计对运营流程的认知1. 运营流程的含义许多企业在将策略计划转化为运营计划的过程中，未能触及该如何实现目标以及是否能实现 目标的问题，因此与现实脱节，解决这个问题的方法就是合理的规划运营流程。运营流程必 须与人员流程、策略流程紧密结合，人员流程界定哪些人应该参与其中，策略流程界定了企 业发展的方向，而

25、运营流程则是为这些人指明途径，并将长期的目标切割成一个个短期的工 作目标。2. 运营流程的基本原则错误的运营流程决策在运营流程设计中有一些常见的错误，其中，最典型的就是在制定运营流程的业绩目标时， 通常采用传统的预算编列方式，这种做法有三个缺点：1. 流程中未能就预算的假设进行强力对话2. 预算没有考虑执行的可行性3. 流程中没有提供员工接受指导的机会正确的运营流程的做法1 对预算编列方式的重新思考一般的预算编列往往是根据以往的预算进行简单的增减，比如根据去年的预算，今年加上两 成就可以了，而不去考虑实际情况的要求。正确的做法应该是以各部门提出的计划为依据， 用财务数字的形式表现出来，在会议中

26、进行强力沟通，通过质疑、讨论、修正三个过程，最 后确认所需的预算。在制定预算的时候，要避免本位主义作祟，因为每个部门都希望自己能够争得更多的预算， 所以本位主义只会从狭隘角度考虑问题，从而导致预算僵化。我们应该从整体立场来考量， 经过检验和辩论，得出各个部门都能够接受的合理的预算编列，并预留临时需求的预算空间， 这是最理想的做法。2让各部门同步迈向目标同步化是指组织内运行的各部门对年度运营的外界环境持有共同假设，同时也有共同的理 解，相互依赖的部门目标一致，各部门执行工作的优先顺序能与组织中其他单位密切配合。 同步化对现在企业的运营具有重要的作用，它使得各个部门之间相互协调、相互支持，作为 一

27、个整体在运作，而不是独立行动或一意孤行。一旦外界环境因素或企业状况发生改变，通 过同步化协调运作，各单位能重新组合优先顺序，并重新分配资源，展开新的工作计划。3目标要务实，假设要健全在制定运营流程时一定要以事实为基础，要想在执行过程中落实运营计划的关键课题，如提 高获利3%或增加20家经销商，就必须重视现实，即目标要务实，假设要健全。制定运营流程有三个关键步骤：A. 设定各项关键性的目标B. 拟订行动计划C. 讨论决定4懂得如何取舍5后续追踪对运营流程的后续追踪也包括三个步骤：1 .每次决策之后记上备忘录2. 事先规划应变之道3. 定期进行检查第11讲 陷阱11：领导人对爱将与家将不忍苛求中层

28、主管的错误观念与行为中层主管在企业中发挥着承上启下的作用，一方面中层主管要接受上层领导的指示，贯彻上 层的有关精神、思想和命令，另一方面，中层主管和广大的基层员工有着最直接、最密切的 联系，知道他们的要求、心声和想法，并负责反馈给企业上层。因此，中层主管是企业的连 接桥梁，也是执行力发挥作用的中间渠道。在企业的中层主管中，存在着一些错误的观念和行为，具体表现在：1. 出现执行断层2. 不敢得罪人3. 缺乏担当4. 玩弄小聪明5. 缺乏时间观念和品质管理观念6. 工作缺乏主动性7. 不了解上层的决策怎样做一个优秀的中层主管1. 具有正确的观念、心态和行为2. 三益法即益亲、益师、益友。3. 中层

29、主管的十大职业法则第12讲 陷阱12：领导人忽视对基层员工的管理基层员工为什么不能发挥执行力1. 员工缺乏企业认同感2. 员工缺乏企业价值观3. 执行力不佳4. 企业制度混乱，奖罚不分5. 存在员工不能超越的障碍高、中、低层执行力的关系在一个企业中往往存在三个阶层，即上层领导人、中层主管和基层员工。执行力的贯彻需要 这三个阶层的共同努力。领导者做出决策，通过中层主管传达到基层，由基层员工在实践中 执行，并检验决策的可行性与正确性，然后，基层员工把执行结果向中层主管汇报，由中层 主管汇总后再反馈给上层领导，领导人根据反馈结果对决策进行调整。可见，执行文化的建 立和执行是一个双向过程。正确的基层员

30、工管理方法一发挥部门领导力1. 发挥部门领导力的条件要想发挥部门领导力，需要部门主管具备以下条件：有要求性有同理心资源共享彼此信赖2. 通过期望增进领导力二适当的管制1. 管制的定义管制就是提前发现偏差，及时排除障碍，并且对事情的整个过程进行监测，防止弊端，以确 保工作质量。2. 自我管制3. 怎样进行管制做好管制有三个步骤，分别是：建立目标掌握执行的状况采取应对措施4. 结论管制就是追踪管理，有助于提高执行力。管制的方法相对来说是次要的问题，最重要的是： 明确知道通过管制要达成的目标；三有效授权1. 为什么要授权在一个企业中，组织结构有集权式和分权式两种。在进行决策性工作时，要采取集权式；而

31、 在执行决策时，则要采取分权式，即进行授权。在授权理论中有一个SBU策略，即Strategic Business Unit （战略性业务单元），具体说，就是让各个部门变成一个战略性业务单位，在 权限范围内可充分授权，在可以承担风险的范围内可以自主做决定，每个人、每个部门都是 一个SBU，从而提高企业的绩效。过度细分工作的缺点有效授权的好处有效授权可以增强执行力，提高团队绩效。未进行有效授权的危害反之，如果未进行有效授权，领导人或主管就要耗费时间去监督下属，这样会影响自己的工 作，会造成时间和资源的浪费；没有充分运用人才的专业知识和技能，以致团队不能发挥最 大功效；团队及其成员未获得其有能力承担的任务，会失去干劲，减弱执行力。2. 四种典型授权模式四种典型的授权模式分别是操控型、教练型、顾问型、协调型授权的技巧1. 选择适当的授权方式新手低专业知识，高工作意愿操控型初级手中等专业知识，工作意愿不确定教练型中级手高专业知识，中等工作意愿顾问型熟手高专业知识，高工作意愿协调型2. 设定团队的目标3. 进行监督工作四善用表扬和批评的技巧五回应员工表现六工作检讨