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1、招商绩效管理招商，是商业地产运营最具核心价值的工作之一。商业地产项目的成败往往 取决于招商工作的成败。因此，只有建立并运行招商工作的“绩效管理模型”，建 立客观有效的绩效管理系统，才能有效发掘与改进个人工作弱项，促进绩效的客 观度量，从而保证部门招商目标的达成，确保招商工作对项目长期稳定的贡献。一、招商工作的绩效管理重点招商工作的基本内容包括：市场调查、项目定位与规划、项目推广与招商和 进场管理四大环节。绩效管理围绕上述内容设计与实施。1. 市场调查市场信息存在两种状态：一种是显性的、现时的；另一种则是隐性的、未来 的。由于商业地产项目的周期大都较为漫长，商业规划必须打足“提前量”，以满 足未
2、来消费需求，因此，现时获取信息的参考价值非常有限。市场调查环节绩效 管理的重点，在于信息把握的准确性、客观性和充分性，以及分析模型的科学性 和分析结果的有效性。2. 项目定位与规划基于对未来判断的不确定性，商业地产项目存在“定位规划过高于、或过低 于项目客观定位规划”的系统风险。假定依据市场调查得出的结论对未来的判断 是客观、准确的，则该环节的绩效管理重点，在于所创建的定位规划体系能够有 效解决市场调查结论所显现的待解决问题，以及判别其符合同类商业地产项目定 位规划的程度。上述两个环节集中体现个体智慧容量和思维高度，绩效管理主要 管控时间与成本，次要管控质量。3. 项目推广与招商项目推广与招商
3、包括：前期的商业推广和意向客户接洽，以及依据规划锁定 目标品牌客户，全面展开招商工作。该环节集中体现招商团队绩效水平高低和能 力强弱，是招商绩效管理的重中之重。市场调查及定位规划的成果需要该环节的 全面、有效实施才能实现，实施结果也将进一步验证市场调查及定位规划成果的 质量，如：某项目由于定位过高，在超过预定的招商周期后，仍出现大量空场、 填场情况，导致项目经营瘫痪，直接验证出前期市调结论的失真和定位规划的不 合理。该环节绩效管理的重点，是针对日常工作目标实施量化考核，确保招商目 标的达成。4. 进场管理进场管理的工作内容包括：租赁及装修合同的签订，装修工作跟进，客户进 场安排，向营运及物业管
4、理职能移交现场等。绩效管理重点同样在于对日常工作 目标的量化考核管理，尤其注重常规工作、细项工作的考核与管理。上述两个环 节综合体现个体能力水平和团队合作效率，绩效管理应从时间、成本和质量全方 位把握。二、商业地产项目招商绩效考核体系招商工作“项目”特性明显，绩效考核以商业地产项目的时间、质量、成本要 求为考核维度，分别设立目标考核。考核周期包括：项目总周期考核和项目阶段 考核。考核指标分为两类：时间、质量、成本总关键绩效指标；阶段时间、质量、 成本关键绩效指标。考核对象分为：对招商工作团队的绩效考核，和对招商人员 （团队成员）的绩效考核，团队绩效的被考核人为团队负责人。1. 项目计划一个清晰
5、明确、可操作性强的工作计划是招商工作按期、按质完成的基本保 障。完整的招商计划应涵盖市场调查、定位与规划、推广与招商、进场管理四个 环节的全部重要工作。制定招商计划的步骤包括： 进行工作任务分解，罗列达成招商目标所需的全部重要工作任务。 从众多任务当中，根据对时序、完成时间和重要性的判断，确定一条完 成招商工作的主要计划线路，即“关键路径”。 确定“里程碑”及整个招商工作的完成时间。 根据现有资源及能够调度的资源情况，制定完成招商所需的成本费用预算。 明确招商各阶段交付物的质量验收标准。 形成项目计划。以某二线城市总面积逾6万平米的某购物中心为例，招商计划制定过程如 下： 项目分析资料美L市调
6、1,1市谒脉与瓶替关键任务）0市阚报告模板1, 2城市、打业、商圈信息收集201, 9业态、业排、品牌信息收集r美链任资）351.11,4竟笔寸手信息收集301. 5滔稣商、购物 示、落匝帝浦煎收示30L6信息汇茁、究计骂择析（关键任舞）S1.3市遐报告与规划遂谀W 一搜到2,1直目定使（关魇任舞）151.62,2项目概念拘里102. 3授觉回报分析r盈亏平衢踌算52.4主力店选定凑段任制152.12u 5肆观、购综业蠢、品牌布局t美镇任务】302.4效果也及招商手品3-1推广计划与血苴关霞任务）62,?3, 2推广秦很、方式港定33, S媒障合作谀伴选择23,4溪函,海正、梯幅、展果利作10
7、_3-6 _推厂信息发布短仕努）10XI新闻发布会位女:祥4-招商立3王力店、袱生力店瓷约（美鲤任努）503.64-4锹划品牌南户撞治、谈判乌磴604, 5替膈牌商户豹见、谈判与寰钓（美健便家20L36堵场品畀商户谈判与瓮抱10招商弟彝（.蜘跖24.6播商报告夏弄业船利血潮5.澄场5- 1爰哆赞料申报35- 3505.4兼隔蓝收r美谜任备】10技修验收告5.5交场关锻任其，15.5恣碘坤1顼且完成甜用间：g天项目计划序号工作任务交付物竟任人开始时间皓栗通国1市避钢与顼国市调簸吉总板XXXK引日Jt取日2城市、行业、葛囿信息收隼昨集S3虽xM X日X月福；3业苞、业种.品牌信息攸集暇集记录XXK
8、月X日X月又日4竞争对手俏,即收集耽集记录XKX工月X日X月X日5泊翅物向、曲物习催、窖单价信息收粟岐集记景mX月（日K月X日6把息汇总、统汁与分析市调报告与规划建议;芯X月房M月X日，2.绩效考核指标与考核目标制定项目计划之后，可根据项目计划在时间、质量、成本三个维度分别设定 考核指标与考核目标。考核指标根据招商工作内容进行提炼，并形成指标体系。 每一考核指标分别设定考核目标。就项目而言，时间、质量与成本是一体化目标 结构，为实现考核的可操作性，往往对这三个维度的若干考核指标设以权重，但 实际上，任何一个维度的目标未能达成，都会导致总目标的不能实现。如：某商业地产项目，自05年10月启动展开
9、全面招商，全预定的10个月 招商工作周期完结，招商效果不能达到预期，导致交场延误、已签订商户解约等 恶性事故，对项目形象产生严重影响。由于招商工作周期较为漫长，仅设定项目总考核指标和目标进行考核，不能 有效度量项目进程中的效率，不能及时发现问题，以便跟进、解决，因此，除设 定项目总指标和目标进行考核，还须在各阶段分别设定考核指标和目标。阶段考 核目标的实现，促成总考核目标的实现。以下是某商业地产项目的考核指标与目标体系的制定案例： 招商绩效考核总表权重考携目捧裁据凿出顿主力唐祭时徂IS%不区于XK年XX月繇目引进S百货甘同管理弼sst不瓯于XX年家月XX旦引诋.E百货205不退于XX年XX月X
10、K日戒撕业管理中心员堂1线品牌进驻达成率8%“45融牌达job以1招浦中心w簇品禅近坦成律&t2场品牌比徭达力粉上1BK病场章谩XX姒上瘢娜威率It酒理知氐的元睥努中心成本招商总理.用控制目捋5%忌费用不理过xxxm元公关费用控制目料5房公关赛用不超诬xmE元人至蹬用麟I目扁8%人尊费用不超过KXXXX元IE 招商-市调阶段绩效考核表考核趋桂指标蜓目标较据辐出市调撮告京澜间30%不退于M年XX目耽日希商中心市翊摧告通道评估W%通逍装却非眼的市调报告评估与势折成本市曜砌目标炊瞥用不超迫mx元照劳中心否击1 招商-推广阶段绩效考核表考校指椅权重豪棱目挣数据愉出招商手册制柜完哦间1&S不退于X年XX
11、月XX日策划中心推广方葬完成时间10%不诅于XX年就月H日靳闻发布会!&%e孚a月抵日质童招商手册通过亩槌20S通近上暇领导盲棱,交付印嗣推厂方察疑再批泡20S通近公司组如国会命就1鞭布吝成访学办10%煜1牝 现场达刻行素败集目标成本推广废用控制目标20S贺.电不恶过盘以元射努中心舍计10GS 招商-招商阶段绩效考核表维度权重醴犊目旃数黔出主力店A龄时间讷不退于筋年尊月就曰合同苞迓部王力居B箜钩时间10S不诅于Z3年1W月XX日招商完成日期2CXX 年 XX 月 XX 0履童1姓羸髀疆庄章20%至行径商商户诳KJ51U1招茴中心2折牌进批博 满场率炒15%瓷订倒司商户1DC以上 达JW制上成本
12、招商直搂痍用控韧目标10%费用不理元时舞中心间心期控制巨标5%霓用不遥过Km元仓计100S 招商-进场阶段绩效考核表营楼指标权重瓒梭目标波冕嗣出晌癖并询而K1半KK月XX日曲芫成WJFI枷修理中。菠修完工时间猝E年;B月X3I日前完成Efl浣工25%B年XK月XX日度重首枚验收通遂比率20%验收配以比前为娅1上二校郸通过比率10会收通道比率为EX上成本费用插瞻标20S费用不超过HKX元射每中心舍计三、招商人员的绩效考核前述内容主要针对招商团队考核。招商人员的工作成果是招商团队达成目标 的必要条件，对招商人员的考核，应将团队目标和个人工作紧密结合起来，既要 保证其工作导向不偏离团队目标，又要给予
13、其个人能力发挥的空间，体现个人成 果。1. 认识误区避免以下不正确认识，有利于管理层制定出适度的绩效考核政策，也有利于 被考核人以正确的心态来面对考核，完成任务，实现目标。 招商“万能”论。这种观点认为：对商业地产项目而言，招商是唯一的胜负决定因素，其他因素都 可以忽略不计，因此，所有资源都应向招商倾斜。这种“唯我独大”的观点将招商 的作用夸张到极致，其言论尤以一些进入内地市场的小团队为盛。个人认为：这 仅仅是对项目运营缺乏全面认识的一种无知的体现，或者竟是一种急功近利想要 获取收益的“障眼法”。对于商业地产项目而言，没有任何一个独立职能能够完成 其庞大、系统的运营目标，这是一个再简单不过的道
14、理。 没有目标，或目标不实际。介入项目不愿承担任何责任，却信誓旦旦宣称自己是最专业的；拿不出一个可行 的计划，却认为自己的所作所为对这个项目而言已是最好的选择。另外的情形是: 请来专业人士，总是给他“不可能完成的任务”，以验证他的能力缺乏。前一种情 形出现在一些由所谓“精英人士”执掌的项目当中一一既然他们认为自己是最权 威的，那么规则对于他们来说也就应该是无效的。而后一种情形，主要出现在对 商业地产项目营运了解非常有限，却又自认为非常了解的开发商里面，在他们眼 里，合格的商业地产职业经理人，几乎是凤毛麟角。 唯资源论。这种观点认为：在国内，商业信息资源仍处于“信息不对称时代”，以拥有别人尚 未
15、掌握的商业信息资源为荣。且不说根据不同的地域和经济发展特点，这些信息 资源的取舍标准本来就不一致，随着社会进步和商业发展，信息不对称正逐渐被 各种“一体化”思维和五花八门的网络工具所打破，等到曾经的“祖传秘方”都变成 路人皆知的秘密时，我们还可以凭借些什么来完成项目呢？2. 借鉴经验在招商工作中，借鉴以下经验结论，结合绩效管理的推动，将有效促进招商 工作的效率。这是与前述“认识误区”完全不同的客观、公允的认知。 招商应以经营场所实际状况为先，制定的各类工作目标要实实在在、不应脱 离实际。 招商工作的展开应有效配合商业地产项目的整体规划，而非“逮到什么做什 么”。 团队精神永远第一。团队精神的统
16、一在业务中的体现是：策略一致、底线一致、口径一致、形象一致。 招商人员中，并不一定有资源、有经验就是最好的，个人素质很重要。3. 招商人员的绩效考核招商人员考核内容的组成包括：团队考核指标提炼和目标分解、个人工作计 划和能力态度考核三个部分，分别配以不同权重考核。将团队考核目标分解，与 个人绩效挂钩，可以促使个人更加关注团队目标的达成；个人工作计划的设定， 能够最大限度从过程上度量其工作绩效；而定期的能力态度考核，则可以弥补除 了业绩考核之外，对工作态度和个人能力方面的综合评估。以下是某公司制定的招商人员考核内容：招商专员绩效考核表（招商阶段）对招商人员的绩效考核，应多重视个人意识（包括：工作
17、思路和命题能力）、 谈判能力（包括：工作思路实现、谈判、交际、应变能力等）和团队协作意识的 考察与改进，这是提升个人能力和业绩的重要先决条件。四、招商绩效管理过程开展招商绩效考核的前提是确定招商项目计划、订立绩效考核指标和目标。 推进项目招商、激励工作团队，通过绩效管理过程实现。招商绩效管理中的关键 核心过程包括：建立、健全绩效管理制度；绩效考核数据收集；绩效沟通与改进； 绩效结果应用等。1.建立、健全绩效管理制度招商绩效管理既有其操作上的特殊性，又有着任何绩效管理体系所共有的通 用性。为实施考核，组织内部发布的绩效管理文件一般包括：完整的绩效管理制 度、若干绩效考核操作流程及相关作业表格等。
18、这些文件应简明扼要，让阅读者 清晰、易懂；配置于被考核人易于获取的地方。完整的绩效管理制度包含的内容如下： 目的与适用范围说明对招商工作开展绩效管理的目的，以及绩效管理制度所适用的范围。 绩效考核管理机构招商绩效考核工作由公司授权的考核管理机构实施，一般惯例是：由公司股东、 董事会成员和企业高管组成绩效管理委员会统筹；企业人力资源部负责执行具 体任务。 考核对象考核对象分为：对团队的考核和对团队成员的考核。团队考核实际上是对招商 团队负责人的考核，在以招商部门为单位开展工作的企业中，团队考核对象就 是该公司招商部负责人；在另一些企业中，招商工作往往由跨部门员工临时组 成的项目小组来完成，这样的
19、好处是减少了跨部门沟通成本，便于协调资源， 是值得推荐的思路。在这样的项目小组里，团队考核对象是项目负责人。 考核周期考核周期是指考核数据汇总、分析、评价和定性的时间周期。招商工作由于其 项目性特征，其绩效考核的总时间周期为项目开始-结束时期；阶段时间周期 分别为实施招商工作的四个阶段的开始-结束时期。前三个阶段独立收集绩效 考核数据和进行绩效评估，第四个阶段分别收集阶段考核数据和总周期考核数 据，并进行总体绩效评估。 考核指标和目标体系招商绩效考核维度为项目计划的时间、成本和质量要求，考核指标均从这三个 维度分析、分解形成，构成指标体系。每一指标根据项目计划要求分解出具体 目标，作为考核绩效
20、是否达标的参照标准。在仅使用关键绩效指标（KPI）的 考核体系中，考核指标和目标体系是绩效考核的主要内容。 绩效考核数据收集绩效管理部门根据设定的绩效指标和目标，定期收集反映考核对象绩效表现的 数据，根据数据分析考核对象的绩效表现并公布考核结果。考核结果应用于： 绩效改进；奖惩激励。 绩效申诉对绩效考核结果有异议，申诉的途径和规则。 绩效沟通与改进对于绩效结果中体现的问题，管理者与被考核人进行沟通、分析与交流，共同 制定措施，以改进不足，提升绩效。 绩效结果应用为起到激励作用，针对绩效考核结果所采取的，对应的相关激励措施。绩效管理所需流程包括： 绩效指标与目标订立、审批流程订立绩效考核指标和目
21、标，报送审批的工作流程。 绩效数据收集流程收集、统计绩效数据，计算绩效分值的工作流程。 绩效申诉流程被考核人对绩效结果进行咨询和申诉的工作流程。 绩效沟通与改进流程 管理者与被考核人沟通绩效结果，共同制定措施改进不足的工作流程。绩效结果应用流程根据绩效结果实施相应奖惩激励的工作流程某公司绩效申诉流程弦实（示例）绩效管理所需作业表单包括:岗位考核方式及权重一览表一一说明各岗位的考核方式和考核权重绩效考核管理办法-绩效申诉与裁决流程祓考接人人力演源部输出数瘠确吹者总蛭理出R就决建该云哉申诉ttu记录申诉段志考核数据 输出部门知 绩效考核表说明绩效考核指标与目标 绩效数据输出责任一览表一一说明绩效考
22、核数据输出的责任 绩效数据收集表用于收集、记录绩效考核输出数据 绩效考核评分表记录KPI考核分值 工作计划评分表记录月度工作计划的考核分值 能力态度考核表记录被考核人的能力与态度考核评分分值 绩效沟通记录表进行绩效沟通时使用，结果用于绩效改进 绩效改进计划用于绩效改进 绩效申诉表用于绩效申诉单位F评价人彼评瓶L日聪总得分E远任于目标底于目标穿目标赢于目标.得分4分 5 5J 6分H分以1分UC分 11.分 12能力推行能案常不能按时完成 上交井的工作住 *工作圈筮较差.基本靠雾报时与成 上小奁沙的工洋1土 务，工昨二堂达到 含格要求.能够技如完成上 皱荧染的工作任 督，工作质至皂 好.联够充分
23、刑同觉源- 提前芫际上跛交卧 的工作任券，工作质 堂高，并善手总姑捏知误、技不亘备工年所需的 知设和技监.或但 仅拿援很有跟的芦 分，不能为工作带 未帝即.知识不穿全笛.技 盹个喂恐曝r周需 学欢培养.专业知识新位，工 作技能辟齐完至 符合愤位要束.专业知识丰嚣却识 世厂，工浮技腹船 博，能瞪偎好地版用 于工作中，并有致粗 蒿个人时工作凄匿.口头表 达口头声达含槌具 词，慈图中某 常U：M击不暇所以-语言#揩祐，1旦尚 菲表达苞图，直时 需辰氯解检.挽佳要点，衰达愈图，陈述觑，小太需推吏更说明-簿明扼要，耳有出色 的该活挽1%易十理书面米 i文理而瓯意四禾 冷，酹忙发惨改.前皑袁诂浩趣王要 意
24、图.凡乎平需卷改补元.比碗港确咐衰达蠢见.表达制i、御活，嫣 十理薜+学习能 力不窖于琏受新知 识、Sfr技电中能 橱是工作的需更.能畛在上瓠戒相关 懿门的耍求指导 下学习新知识，我 披能,员革莉足工 作贸需要.能够自发地字习 与工作橱1相矢 的新知误.新技 能，自奥职以中遇 1的一履同题甜 能得乡擀快.学习嚣N弹，SO识面 已土议胞巨柬学习 所知欢、新技就并解 声朋注实际可揽，补 十怕戋阳说的知惧 祁技能也有一定的 聿握，并协助醉诀一 些买际场也.I膏任心面对任常，设法语 源.联藤履仃职位联 竟，李担应科的黄 任.些于检壹日努-事 担餐迁昌现回趋 酎不推脱.能弱于接受限H任 执出琪hi花的蜀
25、十 承担贵任.散业奉 st勰乏成业、泰献精 拜，J印惠得悉矢， 计较个人利益.国然琵赫保质倪宣 完哉仕等，1旦泵呸、 摩识面育祷提高.良好的工昨态度， 凡宴以完成工作 任篝为己任.曲客工作澳惘，以很 将B9克成工作仕骨 为使命，工作不计辕个人常制地性工作宓匿洎成，姓 军恕工，冥害#、盹 按时完昆工作任 备.工作玦乏主昉性，工作任务-工作积极王动.能 吟授町气所工洋繇国杆场上蓑观出很 费国紧诅熙,佃 吸压力，主动性惊 隔.一切看EGI工作为 重.团队福 部很少与团队成混 作.过分个人王乂.胞与他人舍作防 通，I旦有时素理出 个人主义断而.能骂他人合作沟 逸笑现沆势星 朴.军情袱好款 里.能与胞人
26、盈切柱隹， 加强整件团跑，左挥 单涔中爵个人的作 用，以取得最佳哉 果.腋努意 瞑常旃不能按照聃意 要辨为内叶曲喜 户、其他同重、上 下薮等槌瞄宕.慕本上诲 照眼费 要求协助元配台内 外站答户、.苴蚀同 .上下抵的工作.畦够按艘职音强 示王曲为因仲剧 客户、耳他同击、 上下既握始协期 祁世舍，恐函民 好.以内外5E客户为尊、 时网同麝. I、巍 豹配舍和协助，主动 关汪其.需京，并提眺2. 绩效数据收集为获得被考核人的真实绩效，绩效管理部门根据考核指标、目标对被考核人 的绩效数据进行定期收集、汇总和统计。绩效考核数据的收集应做到客观、及时 和准确。所谓客观，就是指收集的考核数据客观反应被考核人
27、绩效达成情况，既不夸 大，也不缩小，不失真，不杜撰；所谓及时，就是根据考核周期准时收集、统计 和公布，以达到及时沟通、及时改进弱项的目的；所谓准确，是指收集的数据能 够准确度量出被考核人的绩效水平，无论绩效改善还是绩效结果应用，都建立在 此前提之上。招商绩效考核数据分为：阶段目标考核数据和总目标考核数据。阶段目标考 核数据在阶段计划时间内根据指标特性收集，发现数据异常随时进行绩效沟通， 促进被考核人改善绩效，达成目标；总目标考核数据在项目计划即将终了时收集。 某公司绩效考核数据输出责任一览表（示例）序号考核指标救据辐出御间槌珊式确UA备案1王力店言 芸幼时间不退于3&年曲却就日签约 A品裨主力
28、庄，面袒不f氐于 EG租金不饪于XX舍向理理胡XX日前租浅曾同 叟印件招商总监人力却招商手册通过国核泻制新招滞手册通过上城锁 导审犊,湖印队策划中心XX 月 XX 日前招曲手册 印刷本feSUir3.n ! id 3. 绩效沟通与改进绩效沟通与改进，是构成绩效管理体系的有机组成，其主要目的在于：根据 阶段绩效考核结果，及时鼓励，并与被考核人就需要改进之处进行沟通，寻找解 决办法。绩效沟通的周期一般在阶段考核结束，绩效数据输出后，由被考核人上 级进行。招商人员在绩效考核中出现的问题，包括：因个人资源匮乏而无法完成目标; 因个人技能不足（沟通、谈判、分析能力缺乏）而无法完成任务；以及换位思考、 重
29、新定义问题等思维限制而无法完成目标。这个时候，上级根据绩效数据所体现 出来的情况，有针对性的给于指导，对被考核人工作的帮助是巨大的。落荏1分折攫效寂据，匮行构渔时港宙进行缓蠢薮搪分析，挟出天而司缺因,并夸虑好晰-短唇布方 向，整理好徇通炳.2氐诚舟桂人j面漆提前质约：注蜃愤普桂人情绪：安琲适登的环境.3指定其携拔原内钠忧良寮现逐顼、具悻列出很考核人的优良表现，埴于真诚驻励.4指出其噗核期向痢亦是罗列震散考犊中显现g加1题.明谪梧出其不是，强调建个人衰现 对项目整障的期1知促耳认翼对待间瓯5与彼胃楼人一起分析不是利用因果图等工具，后禳就在人一盘存痈百恩 总非不足，寻找 改近机会.应汪蕙，1. 理
30、调容观因素，囊无谀理楼人对个人不是没有潘断认设.2. 罗列问解因，楫据裙互关系、主设百出困果图,土翎可以跋澄的祝会点.切加不切突际-8制定可行刮改退计地和吕标1, 认个人过去的工作翊1为函，藤励1被意核人士气.2, 与被考住人共局制馆技能棍弃和诙进计妙夜进让刻应：目 标明痛实际，抵住重电：可实理，而非遥不可艮：对工作有 O-而北通水解渴.T跟踪媛核人的改进措乱定期跟谆，揩导，做好技f吏利用“因果图”分析绩效表现不足的示例4. 绩效考核结果应用应用绩效考核结果的目的是：及时、适度激励被考核人，通过奖惩措施督促 其改进绩效，实现目标。商业地产项目招商工作的激励措施有很多，这里仅简单 介绍项目奖金、
31、绩效奖金和职位等级升降。 项目奖金设立一个项目时，为促使项目团队努力实现目标，可设定项目奖金及分配规则。 如项目能够按时完成，并实现了质量、成本和时间目标，则可按分配规则向项目 团队成员分配项目奖金。由于项目的成功概论普遍较低，因此项目奖金是纯粹以 正激励的方式来牵引团队实现目标的方式。 绩效奖金在奖金体系中设立与绩效完全挂钩的部分，就是绩效奖金。由于对奖金的传统认 知是“做好了就有”，因此绩效奖金的设立实际上包含了奖励与惩罚的激励措施： 当完成任务发放绩效奖金，对被考核人是一种通常心态时，因为个人不足导致任 务未能完成而未获得绩效奖金时，对被考核人来说，就是一种惩罚了。 职位等级升降项目团队
32、成员以个人岗位职责执行项目任务，未完成则视同存在履职缺陷，是不 称职的表现。在此情况下，给于适当的职位升降，对应到个人利益的增加和减损， 也是一种物质的激励方式。通常，绩效考核结果会被同时应用于多种激励措施。激励措施必须运用得当，才 能起到激励作用。商业地产招商工作的项目特征，显示各项具体工作都具备不可逆性，这要求招商 绩效管理体系的运作必须环环相扣，兼顾彼此；既重过程，也重结果；既关注团 队，也关注个人。从经验来看，商业地产项目运营的成功，主要还是在于前期准确的市调、定位与 规划，同时具备引进与项目适配的主力店项目的能力。在这个充斥着经验分歧的领域提倡绩效管理，无非是期望相关的管理工作能够走向正轨，从而促进招商工作效率的提升，和招商团队竞争能力和意识的整体进步。这，也是在目前经济环境下，每个商业地产工作团队负责人所期待的。
