敏捷供应链案例分析报告.docx

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1、敏捷供应链案例分析报告ZARA姓名学号 ：2日期：一13/4/18目录一、ZARA 简介2二、ZARA与普通服装企业的对比3三、ZARA敏捷供应链及经营模式4四、ZARA敏捷供应链的具体措施导向分析5（一）市场需求反应速度51、保持对时尚的激情52、顾客导向5（二）信息管理速度6（三）设计速度7（四）采购速度一一后向一体化8（五）生产速度8五、 总结11ZARA敏捷供应链分析一、ZARA简介ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服 装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。Inditex 公司为全球排名第三、西班牙排名第一的服装商。ZARA已在 欧洲27个国家及全世界

2、55个国家和地区建立了 2200家女 性服饰连锁店。从1991年到2003年，公司销售额从3.67亿 欧元增加到了 46亿欧元，足足增长了 12倍有余，获利率 9.7%，而纯利润也从0.31亿欧元增加到了 4.47亿欧元，激 增将近14倍。比美国第一大服饰连锁品牌GAP的6.4%还要 出色，过去三年，许多竞争对手的财务状况都很不如人意，但 Zara的销售额和净利润以平均每年超过20%的速度持续增 长。堪称 时装行业中的“D EL L”电脑。哈佛商学院把ZARA 品牌评定为欧洲最具研究价值的品牌，沃顿商学院将ZARA 品牌视为研究未来制造业的典范。ZARA作为一家引领未来趋 势的公司，俨然成为时

3、尚服饰业界的标杆。ZARA作为快速时尚模式的领导品牌，声名显赫，利润丰 厚，成为赢利性品牌的典范。ZARA品牌在时尚服饰业界正以 惊人的速度崛起，2005年闪电般地跻身全球100个最具价值 品牌榜，并将ARMANI等时尚服饰界大牌甩在身后。ZARA以 第2页共12页快速反应著称于流行服饰业界，其成功与创新的模式成为业 界标杆，它不断创造服装业奇迹的秘诀就是敢于打破所有零 售规则，而其背后是“快时尚”理念引导下的快速供应链管 理。二、ZARA与普通服装企业的对比ZARA大多数企业前导时间1014 天120180 天季刖生产例10%15%几乎100%新款数量120004000库存周转率11次/年3

4、次/年注：前导时间是从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间。ZARA是全球唯家能够在1 5天内将生产好的服装配送到全球2000多个门店的时装公司。三、ZARA敏捷供应链及经营模式T 7专.色和底画5Q0 M怕屋可ZARAxr帝吸点熨灵丹冬魅杭螫名戒密走升协升部工广& 牡 260 整应有 矿叟僵知 邛落6M、，i sit劫裁j页孙计耕球翼H外败面捋河Zara的成功基础于两条商业规则：了解顾客；提供他们所需要的东西，这是整个Zara模式运作的起点，模式中最关键的 环节就是有效信息的及时流动。第一步：商店经理注意到某一款式的裙子特别畅销，就使用 因特网向Zara总部发送新的定单，同时，她还向总部建议增

5、加新的色彩和款式；第二步:设计师和产品经理接到信息，并将它与来自其他Zara 店经理的信息进行匹配；第三步：设计师拟定出新款式，并将之发送到西班牙的Zara 工厂中，在那里，工人们进行裁剪、染色和缝纫。第四步：生产好的服装经过Zara的配送中心，在48小时内到达商店。四、ZARA敏捷供应链的具体措施导向分析（一）市场需求反应速度1、保持对时尚的激情在Zara总部，时装设计师随时与遍布全球的商店负责人 保持联系，以便及时获悉新的流行线索。此外，他们还经常 出差，到各地倾听顾客的声音。这些设计师翻阅时尚杂志， 参加时装展示会和交易会，出入咖啡馆、餐厅和酒吧，有时 甚至从音乐节目中捕捉时尚灵感。很多

6、人在看完音乐节目后 就开始模仿歌星的装束，而Zara只需几天时间就可以推出相 应的新款。在时尚界，人们的口味往往会被最近的周末大片 或是麦当娜的最新专辑所左右，速度就是一切，但是在与时 尚高速赛跑这一点上，没有人做得比Zara更出色了。2、顾客导向Zara的策略是顾客导向的，商店的经理每天都保持与地 区经理之间的联系，直接传递顾客关于服装颜色、款式、裁 剪的反馈信息。地区经理再与Zara的大型的设计团队联系， 为他们提供适时的顾客需求信息。Zara的产品不存在一种固 定的风格，它随时都会根据消费者的口味而改变，Zara品牌 在此基础上为自己树立了一种快速变化的整体形象，因此， 有人就把Zara

7、称为“形象品牌”，它与“商品品牌”的区别 就 在于完全以消费者为中心。Zara完全理解了消费者的购买目的，就是立即拥有“流 行”的服装。对消费者来说，“流行”就是时尚杂志上看到 的服装和明星们在电视里穿的衣服。Zara希望顾客在进入商 店后可以找到最流行的款式、热情的服务和低廉的价格。但 是，公司经营策略中最重要的一条是让顾客明白，一旦他们 中意一件衣服就要马上购买，否则下个星期在货架上就可能 找不到这件衣服了。这样做的目的在于培养消费者一种由紧 俏商品引起的购买欲。（二）信息管理速度互联网改变了整个世界的秩序，他带来了电子商务的发 展，从而改变了人们从事商务活动的方式。许多公司已从中 获得了

8、巨大的利益点。卓越的网络运用者具备敏锐的市场 洞察力，他们坚持不懈地追求创新，懂得从信息中挖掘出有 价值的资源。Zara的竞争力主要来源于对信息技术的敏锐运用。所有 的Zara店都与总部形成电子化的连接。商店经理监控商品的 销售情况，并把这些信息连同顾客的要求一起传送至总部。 通过把分散在全球的时尚追踪者的意见综合起来，设计师可 以获得实时的信息，有助于对新服装的原料、裁剪和价格做 出决策。真正使Zara与众不同的是一个网络，它可以将商店、设 计室和工厂相联接，这种联接使总部与零售现场的信息保持 同步。每家Zara店面就是一个流行情报侦测站，每销售一件 商品，他们就将消费者的身份、商品的特征打

9、入连网计算机， 这些信息能如实反映各种产品的销售状况。位于西班牙西北 海岸的Zara总部收到信息，经过分析，决定如何设计下一批 款式、采购哪些纺织品原料、生产多少数量，以及每家店要 运送多少不同种类的货物。（三）设计速度Zara公司还经常不失时机的利用顶级服装大师的创意作 品，它悄无声息地把T型台上的新款时装变成价格低廉的时 髦装束。关于产品设计,Zara认为经营服装根本没有必要寻 求创新设计，因为几乎所有的服装公司每年都会公布不计其 数的新款服装.Zara的艺术总监和设计团队只需要从中选择 并在细节上作适当的改变，这些选择和改变的依据都来自顾 客，信息会从销售点和目标顾客群常去的活动场所传向

10、总部， 这些信息能指导产品设计,保证推出的款式始终都定位于顾 客的需求.（四）采购速度一一后向一体化Zara经营策略中，一个具有竞争力的特点是后向一体化， 即把供应商纳入企业中，业务涉及设计、面料和染色等环节。 与大多数成功的企业家一样，奥特加是一个管理上的怪才， 为了保证服装的质量，他很早就开始进行后向一体化，大量 投资于西班牙北部工业区的纺织精加工业务，这是一种资本 密集型企业。现在，他拥有18家纺织品设计和精加工企业。 这样一个生产机制有助于公司不断产生新鲜理念，并将之注 入集团的各条生产线，同时，这个机制也有助于公司最大程 度地降低与生产和运送程序有关的成本。Zara的运作模式建 立于

11、垂直一体化的基础上，这种整合使再生产链的各个环节 都拥有更好的成本控制，这正是奥特加建立Zara公司的初 衷。（五）生产速度Inditex声称在它的计划书中，公司的内部工厂大约生产 50%的Zara商品，剩余部分则由第三方来完成，但是，Zara 的内部生产模式包括一部分直接控制下的外部生产，这部分 生产由位于西班牙和葡萄牙的外部工厂制作，Zara与这些生 产车间保持一种长期稳定关系。整个生产运转的方式如下：一旦奥特加赞同一款长裤或 衬衫的设计，面料先被裁剪好，然后运往已经形成网络的小 车间，这些车间主要位于加利西亚和葡萄牙北部，大约有350 多个，没有一个是属于Inditex所有的。工人主要是

12、来自贫穷 城镇和村庄家庭妇女，她们想通过这种方式来补贴家用。预 先裁剪好的面料配上简单易懂的说明，工人们把这些服装制 作完成，接着就把产品送到La Coruna的Zara配送中心。这样一个车间网络给予Inditex公司的最重要利益点不 是降低劳动力成本，而是生产的高度灵活性。（六）配送速度要了解Zara的运作方式中最关键、最具优先权的环节， 一个最好的去处就是位于La Coruna的 配送中心，Inditex总 部有一条双车道的高速公路直通这个地方。从Inditex的后勤 主管Lorena Alba处可以获得公司关于货物配送的所有信息。 这是一位干练的女士，她每天要处理接二连三的货物配送工 作

13、。这个巨大的配送中心同时也是仓库，共四层，总面积500 万平方英尺。这相当于50个足球场的面积，也相于 A在Fernley的仓库面积的9倍。要使这么大规模 的一个配送中心正常而高效的运转，管理人员则必须快速而 有条不紊地处理这些信息。对Lorena Alba而言，与其说这个地方是存放服装的的地 方，不如说是转移服装的地方。这个配送中心通过一些十分 复杂的地下隧道与14个工厂连接，每个隧道都在顶上吊一 个滑杆，在此基础上可以运用钢锁传递货物。这个系统与缆 车十分相似。在工厂里，10条裤子或一打夹克被打成一包， 用碰簧锁把这些货物挂在钢索上，飞速运往仓库。每个包裹都带一个金属条，上面有一系列标记，

14、表示商 品代码，这种代码也可以被称为“地址”，因为它表示了这 个包裹最终必须到达仓库的哪个地方。这些商品经过选择、 分类、重新安排运送路线，然后再重新分类。这些工作，有 的是自动完成的，有的是在仓库管理员的帮助下完成的，直 到这些货物到达这个配送中心的“肺部气 在这里每个Zara 店都有它自己的场地和工作人员。当一家商店的定单完成 以后，货物被直接运往装货区。在那里这些货物和其他的商 店的货物被包装在一起，放进同一辆卡车，运往欧洲的每个 目的地。要装运到欧洲以外的货物是通过飞机运送的，这类 服装还要经过更进一步的包装。大多数的货物在配送中心只停留几个小时，这个传递过 程的时间安排是非常紧凑的，

15、为了使这个过程能够顺利进 行，Lorena Alba和由许多专家组成的后勤团队夜以继日的关 注着每一个环节，包括运送的顺序到卡车行进的路线。在2002年1月底,Lorena Alba被迫修改整个运送日程安排，因为 商店的数目增加使运送的时间加长.在这个时间安排表中，哪 怕几分钟的停顿都是不可接受的。如果一辆运货卡车在商店 开门以后到达，店员们可能就忙于应付顾客，根本无暇顾及 运到的货物。更糟糕的情况是如果卡车在凌晨之后过迟到达 目的地，就会被禁止进入城市的商业中心卸货，这次送货只 能等到第二天早上才能完成。现在，Lorena Alba还必须按照不同的时区来制定送货时 间安排表。在全球化的时代，

16、要提升生产和运输的速度就意味着地 理位置变得益发重要ara坚持“欧洲制造”保证速度。Inditex 共拥有1300多家店，在欧洲的商店数量占了 80%；中东有 65家，还有家在美国，而且全都在纽约；15家在日本，全 都在东京Zara小心翼翼地避免无限膨胀所造成的速度下降。五、总结ZARA的成功的因素很多，不仅仅取决于他成熟稳健的敏 捷供应链，还有ZARA采取的垂直整合的生产管理，在设计 方案确定后，生产计划和采购人员开始订单履行流程的管 理，制定原材料采购计划和生产计划，监视库存的变化，分 配生产任务和外包生产，跟踪货源的变化情况，防止生产不 足和生产过剩。保证了 ZARA产品的时尚元素，同时减少了 原材料的损失，降低了产品的平均成本。保证了品牌的低价。 而大多数产品自行生产则保证了 ZARA对于订单信息的快速 反应，缩短反应时间，保证产品的及时供应。ZARA自建的高效的物流体系，越库配送模式，供应商管 理平台从根本上保证了 ZARA产品的快速供应。参考文献：1 马克M戴维斯等.运营管理基础/机械工业出版社2 张炯.解密ZARA供应链/互联网周刊3 迈克尔刘易斯等.ZARA供应链的急速传奇/哈佛商业评 论4 郭彦合.ZARA供应链分析/5 葛星.ZARA急速盈利模式/中信出版社6 百度百科.ZARA/