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1、冰山模型,水面上,水面下,素质冰山理论,知识,技能,社会角色,自我概念,个性,动机,某某中央平台能力素质模型包含核心能力、通用能力及专业能力三个层次,核心能力：基于某某中央平台核心价值观：是某某中央平台每一位员工都必须具备的能力客户导向精诚协作积极进取立足创新求真务实正直诚信,核心能力Core Attributes,专业能力Profession Competencies,通用能力：有关基本素质、人际关系、领导以及分析思考方面的能力。这些能力适用于多个角色，但重要程度和精通程度有所不同,1,i,能力类型,通用能力Shared Capabilities,1,2,2,专业能力：独特的能力指某个特定角
2、色和工作所需要的特殊的技能，通常情况下，独特的能力大多是针对岗位来设定的,3,3,初级水平（1分）Knowledgeable,展示最基本的、有限的能力在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项能够描述基本的与该能力相关的概念,中级水平（2分）Experienced,能熟练而独立地进行工具操作或运用所掌握的各方面知识完成一般复杂度的事项能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验,高级水平（3分）Advanced,能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项能够指导小范围的团队展现该方面的能力,专家级
3、水平（4分）Expert,能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂技术问题能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议或做出调整能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力,某某中央平台能力素质根据以下原则进行层级划分及评分,评价中心,经营管理技巧：文件篓测试法人际关系技巧：无首领小组讨论法、商业游戏法智力状况：笔试方法工作的恒心：文件篓测试、无首领小组讨论、商业游戏工作动机：想象能力测验法、面试、模拟职业发展方向：想象能力测验法、面试、性格考查依赖他人的程度：想象能力测验法,某企业员工素质总模型图,某企业四大职系素质模型,某企业四大职系素质模型,管理职系素质模型,营销职系素质模
4、型,岗位胜任力测评在选录人才中应用,需 求,定义所需要的素质能力,决定招募甄选渠道,素质测评,来自战略性人才规划增加人员或者创造新的工作岗位因调职、离职引起的人员重新安置临时项目小组/特殊任务,明确关键的专业技能素质和领导力素质要求为特定岗位界定素质要求等级。,外部招聘.使用合适的媒体;使用合适的招募中介机构内部招聘:张贴职位空缺公告,计划并执行甄选面试过程。使用适当的评估工具来作出决策。,总体目标使合适的人才做合适的工作。明确招募和甄选的标准对素质的要求。在人员录用决策方面拥有一个系统的流程工具。,岗位胜任力测评在绩效考核中的应用,建 议 为了避免问“真空”里的问题，最好使用STAR方法。S
5、TAR方法是衡量问题是否有价值的标准。STAR是四个词的第一个字母大写组成的一个英文 单词，这四词组成了四个角，用图示表示就是：,S：情景,T：目标,R：结果,A：行动,图8-1 STAR方法,表8-2面试问题的纠正,三、如何识别虚假信息,只需稍微留心一下，一个人说的是真话还是假话，当场就能够看出来的。说真话和说假话的表现还是有所区别的。表8-3 真话假话的表现列表,应聘者前来应聘,初步筛选,勉强合格者,不合格者,合格者,不合格者,招聘计划及广告、前期准备,是否接受录用,是,办理入司手续、确定试用期目标,否,不 予 录 用,报总经理室审批,决定录用,必要测试,从人才库中重新开始挑选过程,合格者
6、,未录用,不合格,招 聘 流 程,按岗位要求进行评估,用人部门面试,输 入 公 司 人 才 储 备 库,勉强合格者,人事部面试,不合格者,合格者,试用期考察、考核,办理转正手续,合格,同化新员工,面试内容,专业技术能力,个人素质,求职意向,人际关系能力,工作经历,面试的目的与内容,非结构化面试特点：面试者会提出探索性的无限制的 问题鼓励求职者多谈面试没有应遵循的特别形式，谈话可向各方面展开面试通常从相同的问题开展可以根据求职者的最后陈述进行追踪提问不足：比结构化面试耗时时间长求职者可能会自愿提供一些面试者不需要的或不想知道的信息。采用客中衰工期则一旦求职失败，求职者事后会在法庭上会申诉企业利用
7、了这些信息而未被雇用。,非定向面试（Nondirective Interview）,在非定向面试中，你可以问你随机想起的问题。面试没有应遵循的特别形式，谈话可以向各个方向展开。允许你根据候选人的最后陈述提问，并走得很远。这使得你在一些关键点上可以进行追踪提问。,面试的种类,定向面试（Directive Interview）,在定向（结构化）面试中，你或许使用结构化面试表。“所有项目可能并不都适用于每一种情形。”但有了这张面试表，所有主试者在面试提问中便不易遗漏重要的问题。,结构化面试特点：由一系列与工作相关的问题构成可靠性和准确性较非结构化面试强不足：若面试人草率地提出每个问题，结构化的优势将
8、大大消弱面试气氛过于正式，因而影响候选人回答问题的能力和愿望,面试的种类,提问问题的形式,开放式问题,这种问题没有固定形式以五个W(Why.Where.Who.When.Which)，一个H(How)等措辞开展对方不能简单回答“No”or“Yes”，答案必须清晰开放式问题很难提出，大多数人会回避它们，这些问题会被视为刺探，引诱，或具有威胁性。,“你住在附近吗？”你的住处跟这儿相距有多远？,形 式,特 点,举 例,封闭式问题,让人有五成机会以“yes”或“No”来回答这些问题的开场白“你是否？”“你曾否？”封闭式问题很难鼓励对方自由发言，甚至会认为求职者没有什么好说的,你喜欢英语课还是历史课？,
9、“你是否在机关中工作？”,封闭式问题的其它几种形式有限制的问题,面试之中提问技巧,我想你是比较喜欢独立工作的吧？,形 式,特 点,举 例,封闭式问题,封闭式问题的其它几种形式有导向性的问题，以个人意见为开展的问题,封闭式问题的其它几种形式复式问题,你如何来这儿的？乘公共汽车，中巴？还是自己开车？,探究事实的问题,在面试中最常用的技巧之一能够深入表面，探索事实的问题，获取更多的资料许多面试主持人觉得提出这些问题有点不自然，好像在刺探别人，有“窥视癖”。经常出现“颇”“以前，常常，没法，现在”等字眼，容易引起好奇心。,“请告诉我多一点关于”“你刚才说，对那个范围的工作感兴趣。那么，你认为其中有哪些
10、是特别有趣的？”“为什么会这样？”“你说的，实际是什么情况？”,提问问题的形式,面试之中提问技巧,22,解决问题的 6 步法,P,D,C,A,标准化,为员工提供多种职业发展通道,表象的,潜在的,如客户满意,如自信,如灵活性,如成就导向,水下部分,通常称为潜能,从上到下的深度不同,则表示被挖掘与感知的难易程度不同.水下越深,通常越不容易被挖掘与感知.水上表象部分,即人的知识与技能,则易于被感知.能力的内容包括水下的潜能部分,还包括水上人的知识与技能部分.,做什么？,通过培训改变行为-素质冰山模型,行为,培训项目,1、面谈法（访谈法）通过面对面的交谈，由工作者来讲述工作的内容、特点等等，用简短的语
11、言说明长期的工作体会和感想。2、观察法指观察者通过感官或利用其他工具仔细观察记录工作者在正常情况下工作的情况，获得工作各部分的内容、特点和方法，提出具体的报告。3、问卷调查法以标准化的问卷形式列出一组任务或行为，要求调查对象对各种任务或行为的出现频率、重要性、难易程度，以及与整个工作的关系打分，然后由计算机对打分结果进行统计分析。美国的职位分析问卷PAQ（P89),工作分析的方法,4、功能性职务分析法FJA 美国劳工部制定的，以员工所需发挥的功能与应尽的职责为核心，对职务的工作特点（工作职责、工作种类、材料产品和知识范畴三大类）和担任该职务的员工特点（完成工作所需的培训、能力、个性、身体状况等
12、）进行分析5、资料分析法：对组织现有的资料进行工作分析6、关键事件法 要求管理人员和工作人员回忆、报告对他们的工作来说比较关键的工作特性和事件。从而获得工作分析资料。关键事件包括：导致事件发生的原因和背景；员工的特别有效或多余的行为；关键行为的后果；员工自己能否支配或控制上述后果。7、工作实践与工作日写实法 亲自参与该工作或让员工用工作日记的方式记录每天的工作活动，作为工作分析的资料。8、实验法和工作秩序法（强调如何有效完成工作）,观察法,能较多、较深刻地了解工作要求,不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作,面谈法,效率较高,面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高
13、；易失真,问卷调查法,费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析,对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致,实践法,短期内可掌握的工作,不适用于需进行大量训练或危险的工作,关键事件法,可揭示工作的动态性，生动具体,费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念,各种工作分析方法的优缺点,四、人力资源规划的内容,总体规划,配备计划,退休解聘计划,补充计划,使用计划,培训开发计划,人力资源管理的的总体目标和配套政策,中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况,因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况,需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求,人
14、员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间,培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等,预算总额,人员总体规模变化而引起的费用变化,安置费,招募、选拔费用,职位变化引起的薪酬福利等支出的变化,培训总投入、脱产人员工资及脱产损失,职业计划,绩效与薪酬福利计划,劳动关系计划,骨干人员的使用和培养方案,个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等,减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施,薪酬福利的变动额,诉讼费用及可能的赔偿,计划项目,主 要 内 容,预 算 内 容,五、人力资源规划的制定,企业战略规划,现有人力资源核查,人力
15、需求预测,人力供给预测,人员净需求量,目标及匹配政策,执行计划,影响需求因素 市场需求 技术与组织结构 预期活动变化 工作时间 教育和培训 劳动力稳定性,晋升 补充 培训开发 配备 职业发展,劳动力过剩,输。出 提前退休 缩减工作时间,劳动力短缺,加班 补充 培训 晋升 工作再设计 借调,执行反馈,影响供给因素 现有人力资源 预期职位空缺 劳动市场 社会政策,六、三个层次的企业计划对HRP的影响,企业计划过程,人力资源规划过程,战略计划（长期）宗旨 环境 目标 战略,经营计划（中长期）计划方案所需的资源组织策略开发新项目,年度计划（年度）目标预算项目计划与安排对结果的监督与控制,分析问题企业需
16、求（对HR要求）外部因素内部供给分 析,预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的 资源净需求量,制定行动方案人员审核招聘提升与调动组织变动培训与发展工资与福利劳动关系,二、招聘的作用,招聘作用,满足需求,树立形象,入口关,新技术新思想,稳定队伍,资源储备,三、招聘程序,招聘申请招聘计划,招 募,甄 选,录用通知,试用考察,转正上岗,总结评估,业务发展,新企业或项目,内部调动或晋升,员工离职,入职手续,职前培训,职位空缺,职位分析,甄选流程,甄选流程,申请表分析,知 识 笔 试,心 理 测 试,人 事 面 试,情 景 模 拟,部 门 面 试,背 景 调 查,身 体 检 查,（二）面试
17、流程,正确的用人心态,面试准备,提问,提问技巧、沉默的运用、僵局的控制、面试者的姿态,积极倾听，察言观色,敏感话题、回答问题、符合法律,结束面试,评价与择决,（二）典型模拟练习,管理评价 中心,公文处理,无领导小组讨论,管理游戏,角色扮演,与人谈话,即席发言,客观测试,面试,职业生涯可分为内职业生涯与外职业生涯,内职业生涯是指在职业生涯发展中透过提升自身素质与职业技能而获取的个人综合能力、社会地位及荣誉的总和，它是别人无法替代和窃取的人生财富。外职业生涯是指在职业生涯过程中所经历的职业角色（职位）及获取的物质财富的总和，它是依赖于内职业生涯的发展而增长的。,职业生涯规划的分类,基于胜任特征的人
18、力资源管理评价系统,个人能力素质模型集成,培训与发展,考核与评估,薪酬与晋升,招聘与任用,个人能力模型,核心能力示例-以客户为中心,以客户为中心,领导能力示例,培训评估过程,评估培训绩效五层次,培训项目评估使用的成果,经营人才,经营客户,企业的可持续性发展,顾客忠诚,顾客满意,为顾客创造价值带来利益,优异的产品与服务,员工生产率与素质,员工满 意,员工需求得到满足与个人价值实现,企业人力资源产品服务的提供,企业人力资源开发与管理系统,企业经营价值链,企业可持续发展的两条价值链,个人、团队、组织的绩效,金字塔式人才经营机制,不胜任,基本胜任,很胜任,不胜任,基本胜任,很胜任,不胜任,基本胜任,很
19、胜任,高层,中层,基层,持续性人力资本开发,能力的概念,表象的,潜在的,如客户满意,如自信,如灵活性,如成就导向,水下部分,通常称为潜能,从上到下的深度不同,则表示被挖掘与感知的难易程度不同.水下越深,通常越不容易被挖掘与感知.水上表象部分,即人的知识与技能,则易于被感知.能力的内容包括水下的潜能部分,还包括水上人的知识与技能部分.,做什么？,水面上,水面下,素质冰山理论,知识,技能,社会角色,自我概念,个性,动机,发展目标经营理念企业文化,组织结构,工作业绩,工作岗位,工作任务,胜任力素质,工作行为,完成目标实现价值赢得发展,胜任力素质是在特定企业环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需要的行为特征,胜任力素质,使命、愿景、战略、核心能力,推动组织实现战略目标,培训/组织学习,基点,支点,胜任力模型的作用与价值,胜任力建模流程,
