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1、管理学原理,主讲：吴金锋,海南大学旅游学院,“你决定做什么.”,战略无处不在，小到个人、家庭，大到企业、国家,第二章 企业环境与企业战略,2.1 战略概述2.2 远景与使命陈述2.3 企业的社会责任与伦理规范2.4 外部环境分析2.5 企业能力分析 2.6 战略的类型,战略企业为形成和维持竞争优势，谋求长期生存和发展，在内外环境分析的基础上，对企业的发展目标及其实现途径、手段所做的一系列全局性、基本性和长远性的谋划。战略与战术的区别战略管理企业确定其使命，根据内外环境设定企业的战略目标，为保证目标的实现进行谋划，并依靠内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程
2、。,2.1 战略与战略管理,2.1 战略的作用,与外部环境平等对话步调一致心理上的慰藉,2.1 战略的层次,公司战略,经营战略,职能战略,公司总部,部门A,部门B,2.1 战略管理过程,战略分析,战略选择,战略实施,环境,利益相关者,资源和能力,鉴别各种战略方案,评估各种战略方案,选择战略,管理战略变革,组织结构设计,计划和分配资源,远景和使命陈述,2.2 远景与使命陈述,三个人在同一个建筑工地工作，做同样的工作。当问及从事何种工作时，每个人的答案各不相同。第一个说：“碎石。”第二个说：“谋生。”第三个说：“协助建教堂”。我们中没有人可以独自把一个庞大的教堂建起来，不过，如果我们能够对所有建设
3、的宏伟教堂的全貌有一个清楚的认识，我们必然会深切地感受到我们在其中所做的细小工作是多么的有价值。好的战略管理家和明确的使命就是帮助我们发现隐含在令人沮丧的枯燥事务和空洞理由中的那些“大教堂”。,Sony在1950年代的远景和使命陈述,你想成为什么？,2.3 企业的社会责任与伦理规范,社会责任企业在遵守、维护和改善社会秩序，保护和增加社会福利方面所承担的责任和义务。利益相关者与企业发生直接或间接利益联系的角色或团体。（见下图）,利益相关者,北大清华应该收取校园门票吗？,兵无常势,水无常态,企业,2.4 PEST分析法,2.4 行业环境分析,4.供应商的讨价还价能力,1.新的进入者的威胁,3.替代
4、品的威胁,5.顾客的讨价还价能力,2.行业内的竞争者现有竞争者之间的竞争,波特五力模型,2.4 战略集团,战略集团的定义是指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或类似战略的公司群体。区分战略集团的要素技术领先程度产品质量定价策略销售渠道选择对顾客服务的程度和类型,2.4 竞争对手分析,竞争对手反击的总体情况是否满意目前位置将有怎样的战略转移薄弱之处迫使其采取报复行动的因素,长远目标,竞争对手的动力是什么？,各管理阶层的目标和综合目标,竞争对手能做及正在做什么？,现行战略,假设,关于自己以及关于行业的假设,能力,优势与弱势,企业当前如何竞争,独乐乐，与人乐乐，孰乐？,2.4 竞争对手分析（续）,合
5、适的竞争对手甘愿于配角、安分听话合适竞争对手所带来的好处增强竞争优势吸收需求波动提高顾客对产品和服务差异化的辨别能力服务于不具吸引力的细分市场降低反垄断的风险增加竞争动力协助市场开发分担市场开发成本加速技术标准化改善产业形象（比如快餐业）扼制进入封锁合理进入的途径作为一种显示进入困难的标志,仅以外部环境为导向，并不能形成有效的方向一致的长期战略。除了知天地、知彼外还要知己。营造一个宽松的环境，做自己擅长的事情。,2.5序论（1）本田案例,本田公司自从1984年创建以来，它的 战略就围绕着有关引擎开发和制造方面的专业能力加以制定；这种能力已经成功地使得本田公司从一个生产摩托车产品的企业发展成为一
6、个生产以汽油为动力的产品的企业。本田发展历程研发和环保摩托车汽车通用产品赛车公司概要和主要业绩的推移,2.5 序论（2）资源是盈利能力源泉,行业结构论的可行性受到三个因素的制约：有日益加剧的国际竞争和管制的不断解除而带来的行业竞争压力的加大。技术变化和需求变化致使行业界限变得越来越模糊经验性的研究没有表明：行业因素可以解释企业之间显著的利润差距。从竞争风暴中寻求避难所的方式到资源和能力进行开发和部署的方式来建立竞争优势。以资源为主导的观点把公司看成独一无二的、拥有异质性资源和能力的组合。,2.5 企业的资源,2.5 企业的能力,具备一定的资源是企业开展经营活动的基础和前提，但资源不能独自发挥作
7、用。资源的利用率很大程度上取决于企业将它们整合的能力，这种能力是指在整个价值链活动中使资源不断增值的能力。,企业的能力分析价值链分析,企业的能力分析价值链分析,供应商的价值链,企业的价值链,渠道的价值链,客户的价值链,在一个整体价值系统中，共同创造顾客价值。,2.5 核心能力,核心能力的定义核心能力是组织中的累计性的学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。核心能力的特征价值性稀缺性难以模仿,核心能力的价值性（1）,资源与能力的价值,匹配性：资源和能力的评价要与企业抓住机会和抵御威胁的决策相匹配时，才显出价值。如果不知道一个身高2米的人将被指定做什么，也就无从知道这种身
8、高是有价值还是无价值,权变性：尽管企业的资源和能力在过去增加了企业的价值，但是随着消费者、产业结构或者技术等环境的变化造成未来的贬值。,可感知性：企业的能力和资源的价值是能够被顾客所感知和接受的,核心能力的稀缺性（2）,生存性的资源和能力,竞争性的资源和能力,相对竞争对手来说是与众不同的，是稀缺性的资源。无论这种资源是通过显性（如高素质人才、某一项技术等）还是通过隐性（商誉、文化）表现出来，它都是具有相对价值的,由众多竞争企业所共有的，是普遍的和有价值的，是企业生存所必须的资源和能力,核心能力的难以模仿性（3）,拥有有价值的、稀缺的资源和能力可以获得短期竞争优势。如果，这些资源和能力是不可模仿
9、或者模仿存在着成本劣势的时候，那么拥有这些能力的企业就能够获得 可持续的竞争优势。,模仿壁垒,历史条件 一些资源和能力来源于企业在特殊历史时期所形成的独特经验和关系,基础性工作成功企业的经验表明，成功不是来自于把几件大的事情做对，而是在于把无数的小事情做对。从可持续竞争优势的角度来看，“小决策”比“大决策”更有优势。而这些“小决策”却不像“大决策”那样易于被描述和模仿,社会性质社会性质复杂的资源和能力-如声誉、信用、友谊、团队工作、价值观和文化等很难模仿,2.6 战略的类型,公司战略一体化战略前向、后向、水平强化战略市场渗透、市场开发、产品开发多元化战略同心、水平、集中防御战略收缩、剥离、清算合资与组合战略合资、组合并购战略竞争战略成本领先、差异化、聚焦,战略的类型与内容,战略的类型与内容（续）,2.6 一般战略,在20世纪80年代，最被广泛阅读的竞争分析方面的三本书是竞争战略（1980）、竞争优势（1985）、国家竞争优势（1989）。成本领先战略差异化战略聚焦战略,
