营销学导论第二章.ppt

《营销学导论第二章.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《营销学导论第二章.ppt（101页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、Chapter 2,Company and Marketing Strategy:Partnering to Build Customer Relationships,Objectives,解释整个企业的战略规划制定及其步骤；讨论如何设计业务组合和成长战略；阐述业务战略规划制定的步骤;阐述市场营销过程以及影响该过程的各种力量；,名言,上兵伐谋,其次伐交,其次伐兵,其下攻城.孙子公司有五种类型：其一为令事情发生；其二想到事情会发生；其三观望事情的发展；其四惊讶于已发生的事情；其五对已发生的事情漠然无知。佚名一切计划均不足道，制定计划的工作过程才是至关重要的。德怀特D艾森豪威尔营销战略是保持公司获

2、得连续竞争优势的整体行动。约翰斯卡利,战略及企业战略,Strategy“将军的艺术”;Corporate Strategy“重大的,长期的,带有全局性的决策和方案”.,Competitive Strategy,Organizational strategy,Functional/Business strategy,what to do?,组织战略(Organizational strategy)是关于一个组织长期的方向以及覆盖面,使得它的资源能够最大程度地符合变化的环境,尤其是市场,以满足股东的需要;或者决定进入哪些业务领域,以及如何运作.,how to compete?,竞争战略(Compe

3、titive Strategy)是关于如何最大限度地利用市场为它提供的机会,以及获得可持续的竞争优势.,业务计划业务战略业务中心,竞争战略回答如何竞争,how to do/implement?,职能战略(Functional/Business strategy)描述了在执行企业战略和业务单元(Business Unit,BU)战略过程中,企业的每一个职能部门所采用的方法和手段.,职能或部门计划产品的市场计划,职能战略回答如何实施,Q&A,联想是否进入手机业务领域的决策，是否将业务划分为核心,重点和种子业务,以及是否为各业务建立统一的物流和市场平台.-集团关注的组织战略内容；由史玉柱创造的脑白金

4、品牌面向的是中低端用户市场,那么是采取在如中央电视台这样的权威媒体集中投放的宣传策略,还是深入乡镇进行促销,哪个效果更好.-其市场部门关注的关键战略;格兰仕的微波炉产品,是继续扮演”价格杀手”的角色,以低价获取市场份额为目标,还是以技术创新为竞争手段.-关于这个产品线的竞争战略内容.,三层面战略的区别,公司计划,组 织,诊断结果,衡量结果,采取修正行动,Strategic Planning-the process of developing and maintaining a strategic fit between the organizations goals and capabilit

5、ies and its changing marketing opportunities.企业战略规划-在企业的目标,能力和不断变化的市场营销机会之间,发展和保持某种战略适应性的过程.,计 划,产品计划,业务计划,执 行,控 制,执 行,公司战略计划,Defining the company mission,Setting company objectives and goals,Designing the business portfolio,Planning marketing and other functional strategies,Business unit,product,an

6、d market level,Corporate level,Defining a Market-Oriented Mission,确定公司使命彼得.杜拉克我们的业务是什么？谁是顾客？什么对顾客而言是有价值的？我们的业务将来会成为什么样子？我们的业务将来应该成为什么样子？,使命说明书,Mission Statements,A statement of the organizations purposewhat it wants to accomplish in the larger environment.定义:指对组织目的,即组织在更大范围的环境中想实现的目标所做的陈述.主要内容企业未来的发

7、展方向;企业业务的定义-目标市场和顾客需求,主要的产品或服务,企业的核心竞争力;企业的目标;企业经营的哲理,价值和文化.要求,Mission Statements,Market-Oriented 以市场为导向Realistic 符合实际Fit the market environment 适合市场环境Motivating 激励性,企业产品导向与市场导向业务界定的比较,企业 产品导向型界定露华浓 我们生产化妆品迪斯尼 我们经营主题乐园沃马特 我们经营折扣商店连锁店施乐 我们生产复印机传真 机和其他办公设备斯科特 我们销售草籽和化肥家庭 我们销售工具和用于家 仓库 庭修理及改善的产品,市场导向型界

8、定,我们销售生活方式和自我表现,成功和地位,回忆,希望和梦想.,我们提供幻想和娱乐,这是一个美国仍以其该有的方式有所作为的地方.,我们提供满足美国中产阶级需要的产品和服务.,我们通过扫描,存储,检索,改样,分发,打印和刊印文件使工作成效更高.,我们提供赏心悦目的绿色草坪.,我们提供建议和解决方法，使拙手笨脚的持家人变成装修先生和装修女士.,Good Mission Statements:,Limited number of goals,Stress major policies&values,例子,鲁伯梅特商业产品公司(Rubbermaid Commercial Products Inc.)“

9、公司的目标是在公司所服务的每一个市场中成为全球范围内所占市场份额最多的公司.我们将通过向我们的分销商和最终顾客提供不断创新,高质量,成本有效并且保护环境的产品来赢得这个领导位置.我们将通过我们的对顾客满意永远不变的承诺,向传奇的顾客提供服务从而增加我们产品的价值.摩托罗拉公司(Motorola)“摩托罗拉公司的目标是为社会的需要提供好的服务,公司以公平合理的价格为顾客提供优质产品和服务.为了企业的整体发展,公司必须做到这一点并获得适当的利润;公司也为其员工和股东提供机会以达到他们各人合理的目标.”,Setting company objective and goals,研制能够提高产量的新化肥

10、提高利润,降低成本,Mission-”提高农业生产力”,使我们的市场份额到第二年末增长到15%预期2013年进入欧洲市场,基本目标：增加盈利,增加收入,降低成本,增加销量,调整价格,增大市场占有率,扩大市场容量,目标分解,Designing the Business Portfolio,Business portfolio&The best business portfolioAnalyzing the Current Business PortfolioDeveloping Strategies for Growth and Downsizing,设计投资组合,Business portfo

11、lio:The collection of businesses and products that make up the company.投资组合:指组成企业的业务和产品的集合.The best business portfolio:is the one that best fits the companys strengths and weaknesses to opportunities in the environment.最佳投资组合:指能使企业的强项和弱项最好地适应环境所提供的机会的业务组合.主要步骤分析现有投资组合并决定对哪些投资追加,减少或不进行投资;为投资组合中增添的新产品

12、或业务制定战略,Portfolio Analysis,鉴定企业的关键业务-战略业务单位 Strategic business unit(SBU),建立战略业务单位（SBU）定义：具有单独的任务和目标,并可以单独制定计划而不与其他业务发生牵连的企业的一个单位.一个战略业务单位可以是公司的一个部门（a company division)、一个部门内的一条产品线(a product line within a division)或一个产品（品牌）(a single product or brand).特征：它是一项投资或几项相关投资的集合;它有一个明确的任务;它有自己的竞争对手;它有一位专门负责的经

13、理;它由一个或更多的计划单位和职能单位组成;它能从战略计划中获得利益;它能够独立于其它业务单位，自主制订计划.,Portfolio Analysis,鉴定企业的关键业务-战略业务单位 Strategic business unit(SBU)评估经营效果,做出资源配置决策-组合计划制定方法波士顿咨询公司模型 the Boston Consulting Group Approach(BCG)-成长-份额矩阵法(growth-share matrix)通用电气公司模型 Strategic Business Planning Grid/General Electric(GE)-战略业务规划网络(str

14、ategic business planning grid),The Boston Consulting Groups Growth-Share Matrix,Strategies,发展(Build)-扩大战略业务单位的市场份额,甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标.维持(Hold)-保持战略业务单位的市场份额.收获(Harvest)-增加战略业务单位短期现金收入,而不考虑长期影响.放弃(Divest)-出售或清算业务,以便把资源转移到更有利的领域.,Portfolio Analysis,鉴定企业的关键业务-战略业务单位 Strategic business unit(SBU)评估经营效果,做出

15、资源配置决策-组合计划制定方法波士顿咨询公司模型 the Boston Consulting Group Approach(BCG)通用电气公司模型 Strategic Business Planning Grid/General Electric(GE),Market Attractiveness:Competitive-Position Portfolio Classification,MARKET ATTRACTIVENESS,5.00,3.67,2.33,1.00,Low,Medium,High,安全网,活动隔板,油泵,航天设备零件,离合器,水泵,联轴,Strong,Medium,We

16、ak,BUSINESS STRENGTH,1.00,2.33,3.67,5.00,Invest/grow,Selectivity/earnings,Harvest/divest,水泵市场的市场吸引力和竞争能力的基本要素,Strategy,MARKET ATTRACTIVENESS,5.00,3.67,2.33,1.00,Low,Medium,High,保持优势1.以最快可行的速度投资发展;2.集中努力保持力量,Strong,Medium,Weak,BUSINESS STRENGTH,1.00,2.33,3.67,5.00,Invest/grow,Selectivity/earnings,Har

17、vest/divest,投资建立1.向市场领先者挑战;2.有选择加强力量;3.加强薄弱地区.,有选择发展1.集中有限力量;2.努力克服缺点;3.如无明显增长就放弃.,选择发展1.在最有吸引力处重点投资;2.加强竞争力3.提高生产力和获利能力.,选择或设法保持1.保护现有计划;2.在获利能力强,风险相对低的部门集中投资.,有限发展或缩减1.寻找风险小的发展办法,否则尽量减少投资,合理经营.,固守和调整1.设法保持现有收入;2.集中力量于有吸引力的部门;3.保存防御力量.,设法保持现有收入1.在大部分获利部门保持优势;2.给产品线升级;3.尽量降低投资.,放弃1.在赚钱机会最小时售出;2.降低固定

18、成本同时避免投资.,计划新投资(业务)工作,战略-计划缺口,Sales,10,5,0,Time(years),Desiredsales,Integrative growth,Intensive growth,Currentportfolio,Strategic-planninggap,Diversification growth,Ansoffs Product/Market Expansion Grid,4.Diversification,8种战略选择,相关性多元化;非相关性多元化,选择1:不作为,在现行战略运作良好的情况下才可以不作为,也就是说,相对于直接对手,应该具备以下优势:可以接受的利

19、润率;可以接受的市场份额;清晰的可持续的竞争优势以宝山钢铁集团为例,其经营业绩表明现行战略很成功,宝钢可以选择不作为,即在一定时间内保持战略的稳定性.2004年产能2000万吨(全国排第二位的企业的产能为900万吨),市场份额占10%,全国第一;劳动生产率位居国内企业的前位;80%的钢铁产品在质量上具备参与国际竞争的能力;“十一五”规划框架,达到5000万吨的产能,将成为全球第一的钢铁企业.处于哪些行业的企业可以选择不作为的战略呢?,可能选择不作为的行业特征,技术升级缓慢竞争格局相对稳定,竞争对手实力相当具备垄断性资源不作为的时间一般是6个月,最长1年以宝钢为例:处于全国第二位的钢铁企业的产能

20、在2006年达到2000万吨;而宝钢到2005年底产能达到2300万吨,主导地位即将受到冲击.在手机市场,一款手机的生命周期一般是6个月,并且正在迅速缩短.因此,战略规划的操作计划不应超过1年.,选择2:退出市场,当市场变得不再有吸引力时,就要退出市场市场没有吸引力可以有多种含义:一是企业自身不再有竞争力.比如专利过期,或核心技术已经广泛应用,或者在同质化的产品市场上不再有成本优势;二是资源有更好的利用方式.2004年爱立信退出手机生产环节.爱立信虽然整体盈利,但手机业务亏损17亿美元.无线电话网络设备的销售虽然只占爱立信公司销售额的54%,却占经营利润的90%,占全球市场份额30%.爱立信退

21、出手机生产,是为了将更多的资源投入到第三代移动系统(3G)网络的开发建设中,这是爱立信的强项,也是爱立信未来发展的核心支柱.,选择3:业务整合,如果企业的非核心业务过多,就必须回归核心业务.万科通过“做减法”,去掉了贸易,零售等业务,专注于房地产行业,成为行业龙头.联想2004年8月将IT服务业务作价3亿元,置换亚信的15%股权,实现专注电脑业务的战略转变.如果企业出现低回报的业务,也应该进行业务整合.企业在多元化扩张过程中,会因为并购条件的制约而购进一些本不需要,或者回报低的业务.这时候就需要选择出售,或者合并等方式对其进行整合.,业务整合的前提条件,非核心业务的研发投入影响了核心业务的发展

22、.联想实施两极研发体系:分布在各事业部的研发部门,以及联想研究院;各事业部无法完成的研发项目才向集团的研究院定向招标;如果研究院报价超过事业部的预算额度,项目就会被取消.产业出现新的趋势,必须为未来扩张做好准备.传统的彩电行业一度陷入单一价格竞争的困境;在等离子,液晶等新技术不断成熟后,海信,创维在技术研发方面投入了大量资金,成为国内新一代彩电业的领跑者.,选择4:继续拓展市场份额,当市场进入成熟期销售利润=产品价格*数量-成本;成熟的市场中，供应商和产品需求相对稳定,价格趋于稳定甚至开始下降;企业维持原有利润的主要途径是获得更多份额;或者通过学习曲线,实现更低的成本控制.当市场增速减缓增速减

23、缓意味着价格不再有上升空间,因此对现有市场份额的争夺成为竞争焦点;由于市场增速减缓,中国移动,中国联通目前的竞争已经从挖掘新客户,转向从对手处挖客源.,选择5:新产品开发,新产品开发有以下几种方式:现有产品线的延伸,比如推出产品系列;以专利许可的方式获得新产品;改良现有产品；研发全新的产品.新产品研发有以下风险:投入费用高;成功概率小;技术不够成熟,对消费心理理解失误,研发周期过长等都可能造成新产品研发失败;可能并不盈利;潜在市场规模偏小,生产成本过高等造成无法收回研发投资.,手机市场的产品线延伸战,国内外手机厂商开始延伸各自的产品线,展开全面竞争.原有格局是国外品牌占据高端市场,中国本土品牌

24、主攻中低端市场.现在是国产品牌进入高端市场TCL推出高端手机品牌蒙宝欧,平均单价在1万元-3万元,可以定制;豪华款近30万元;波导等也推出高端款式.国外品牌进入低端市场2004年下半年,LG推出面向学生的多款机型;2004年,NOKIA不仅关注高端市场,也以大幅降价方式进入低端市场,重新夺回中国市场销售第一的位置.,选择6:新市场开发,新市场开发有以下方式:进入新的细分市场;比如一汽大众部分款式汽车,从商务车市场进入高端家庭用车市场.增加地域覆盖面;比如顺弛房地产,从原先专注天津市场,2003年开始进入北京,上海等全国市场.为现有产品寻找新的使用方式;比如海尔在美国市场推出的公寓冰箱，同时具备

25、写字桌的功能,受到极大欢迎.新市场开发有以下风险:文化差异;比如在城市商场常见的包装食品,在农村,乡镇被认为是华而不实,高价格的象征.需求差异;比如脑白金在乡镇一级市场卖得很好,但城市中高端消费者并不认同.,选择7:相关性多元化,通过多元化战略降低成本海尔在流程再造过程中,自己生产原本由外部供应商提供的部分零配件,降低了采购成本.多元化战略创造新价值IBM收购咨询公司普华永道,为客户提供一体化的服务,获得了原先拿不到的综合订单.多元化战略强化市场地位中石油收购海外油田,宝钢收购海外矿山,为自己的产品获得更加稳定的原料基地,降低了采购价格的波动幅度多元化的风险之一是缺乏相应的产品知识IBM收购普

26、华永道初期,由于对咨询行业不熟悉,导致磨合期延长,人员流动增加.产业链整合(一体化战略)是相关性多元化的一种特殊表现形式,包括前向整合,后向整合和横向(水平)整合三种方式.,Integrative Growth Strategies,企业供应商,A公司(大制造商),批发商,零售商,消费者,B公司(国内外同类型竞争者),后向一体化(backward integration),横向一体化(horizontal integration),前向一体化(forward integration),Integrative Growth Strategies,如果企业所属行业的吸引力和增长潜力大，或公司在产品

27、的供、产、销方面实行一体化能提高效率，提高公司盈利能力和控制能力，则可采用一体化增长战略，包括三种：后向一体化。企业通过收购或兼并若干原材料供应商，或拥有或控制其供应系统，实行供产一体化。如某汽车制造厂通过收购橡胶厂、轮胎厂和兼并配件厂对供货系统进行控制，提高供货效率。前向一体化。企业通过收购、兼并若干商业企业，或者拥有其分销系统，实现产销一体化。如汽车制造厂自设销售机构或者与批发商、代理商、零售商合作，近似自产自销，实现其销售目标。横向一体化或水平一体化。企业通过收购、兼并同类型竞争企业，或者与国内外同类型企业合资合作经营，扩大自身规模。,产业链多向整合,原材料生产,原材料供应,零件制造,配

28、件供应,机械制造,设备供应,产品研发,资本运作,运输,制造商,竞争性产品,替补产品,副产品,分销,零售,运输,市场,服务,前向一体化,横向一体化,后向一体化,选择8:非相关性多元化,非相关的业务间形成合力,产生增值的效果是非相关多元化追求的目标.寻求资源共享,比如行政,人事和市场等;风险分散,比如GE的产业安排,处于行业上升周期的业务能够为停滞期的业务提供支持.非相关性多元化有以下风险:业务间无法形成合力,增加了管理的成本;由于对新业务陌生,增加了决策失败的概率;业务过多,导致决策变缓;业务间可能形成负面的牵制.,Diversification Growth Strategies,多元化-指向

29、本行业以外发展,拓展新的业务范围,向其他行业投资,实行跨行业经营,以充分发挥本企业人力,物力,财力等资源的效用,提高企业效益.同心多元化 Concentric diversification strategy 以现有产品为中心向外扩展业务，利用公司现有的技术力量和营销能力等开发新产品。如我国的新飞电器，原来专门生产冰箱，其制冷技术有较高的优势，后来开始发展冰柜、空调等家用电器，采用的就是该战略。水平多元化 Horizontal diversification strategy 企业利用原有的市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类和品种，增强为现有顾客服务的能力。如大型百货商场内开设餐厅

30、、酒吧等，以稳定顾客，扩大盈利。集团多元化 Conglomerate diversification strategy 大企业通过收购、兼并其他行业的企业，或在其他行业投资，把业务扩展到其他行业中去，新业务与现有产品、技术、市场没有直接关系。如海尔不但生产冰箱、彩电、空调、洗衣机，还生产手机，而且又涉足医药领域。,业务战略计划,业务单位任务,外部环境分析,内部环境分析,SWOT分析,制定目标,战略形成,制定计划,执行,反馈和控制,外部环境分析(机会/威胁分析),宏观环境(人口,经济,技术,政治,社会文化等)与微观环境(顾客,竞争者,分销渠道,供应商等)-营销情报系统(marketing int

31、elligence system)营销机会(marketing opportunity)-是指一个公司通过满足购买者需要并能够盈利的某一领域.环境威胁(environment threat)-是指一种不利的发展趋势所形成的挑战,如果缺乏采取果断的营销行动,这种不利趋势将会侵蚀公司的销售或利润.,机会矩阵图,开发向电视演播室人员传授基本知识的软件,3.开发一种测量照明系统的设备,低,公司开发更强的照明系统,高,高,2.开发成本更低的照明系统,低,吸引力（attractiveness）,成功概率（success probability）,威胁矩阵图,政府限制电视演播室的数量,3.成本增长,低,竞争

32、对手开发更好的照明系统,高,高,2.行业不景气,低,严重性,发生概率,业务战略计划,业务单位任务,外部环境分析,内部环境分析,SWOT分析,制定目标,战略形成,制定计划,执行,反馈和控制,SWOT Analysis,SWOT分析,竞争战略制定需要关注的内容,市场上竞争什么?市场竞争分为5个层次市场竞争的原则有哪些?有7个竞争原则波特的”竞争三部曲”总成本领先战略差异化战略目标集聚战略,1 市场上竞争的5个层次,市场竞争分5个层次:,产品,技术竞争,品牌质量竞争,营销环节竞争,客户价值竞争,社会责任竞争,不同行业,同一行业内的不同环节,不同竞争地位的企业的竞争领域不同.,市场竞争的总体趋势是从产

33、品竞争到社会责任竞争，但是5种竞争对象同时大量存在；,1.1 第1层次:产品,技术竞争,产品竞争的观点认为,消费者喜爱那些可以随处得到的,价格低廉的产品.哪些产品更适合这个层次的竞争?质量差异不大的;缺乏行业优势品牌的;与消费者的社会身份,价值观和道德观没有显著关联的;产品的单价低处于产品竞争阶段的企业,经常会采取的营销方式?便利购买;低价,1.2 第2层次:品牌质量竞争,品牌质量竞争的观点认为,消费者最喜欢高质量,多功能,并且具有某些特色的产品.哪些产品更适合这个层次的竞争?如果此类产品出问题后的危害性较大,则需要品牌质量竞争;如果产品使用的频率高,时间长,则需要品牌竞争;消费者在多次重复购

34、买后对品牌建立起质量认可,为降低新购买行为带来的风险,不会轻易转换购买对象;面对过多的品牌,消费者没有时间,精力或能力去逐一辨别品牌的优劣,最后只好选择保守策略.处于品牌质量竞争阶段的企业,经常会采取的营销方式?企业致力于生产优质产品,并不断地改进产品，使之日臻完善.,1.3 第3层次:营销环节竞争,营销环节竞争的观点认为,消费者是有惰性的,需要外力的推动才能作出决定.哪些产品更适合这个层次的竞争?供应商越多,利润率越高的行业,市场参与者越倾向于采取营销环节竞争的手段.处于营销环节竞争阶段的企业,经常会采取的营销方式?企业要致力于主动推销:使用各种推销技巧来寻找潜在顾客,并用高压式的方法说服他

35、们接受其产品.需要注意的问题:营销竞争可能损害消费者利益;营销竞争忽视企业的社会责任.,1.4 第4层次:4C竞争,4C是对4P的发展.4C竞争的观点认为,客户需要的不再是单纯的物质商品,而是完整的产品,包括服务,品牌的社会形象,产品为客户带来的价值等.,4P市场竞争,产品Product,价格Price,渠道Place,促销Promotion,4C市场竞争,客户解决方案Customer,客户成本Cost,沟通Commu-nication,便利Conven-ience,1.5 第5层次:社会责任竞争,公司存在的根本目的就是获取利润吗?创造利润并不是满足股东需要的唯一方式;企业的利益不仅包括眼前利

36、润,还包括品牌价值,远期获利能力;企业必须要满足广大消费者和社会的长期利益,从而提高企业的品牌价值,增加远期获利的可能-这是更有效的竞争方式,也是企业的社会责任.社会责任竞争的观点认为,企业在经营过程中必须平衡公司利润,消费者需求和公共利益三者的关系.,负责任的企业,负责任的企业利润导向-诚信导向不规范运作-规范运作只对股东负责-对更大范围的利益相关者负责企业社会责任的内容基本层:产品安全;环境保护;员工权益;童工高级层:支持社区;公益慈善;动物保护,“企业全面责任竞争时代”,具体表现:企业应该“德财兼备”不仅会赚钱,还要会做好事,并把好事做对社会责任营销:社会责任成为企业宣传自己，与竞争对手

37、区别的手段社会责任营销的目的：通过利他来长远地利已，获得长期生存发展,案例1:Body Shop的经营哲学,Body Shop是欧洲最受关注的化妆品零售企业,提供纯天然的产品,以公平的价格优先与来自弱势群体的企业进行公平贸易，强调对环境,人权和动物的尊重.Body Shop的经营哲学:我们支持全球的小企业,提供纯天然的产品;我们认为,任何一个人都是独特的,我们对每个人都认真负责;积极支持那些被剥夺人权的群体,是我们每个人的责任;我们认为,一个企业有责任去保护它运作于其中的环境,包括当地的和全球的;企业的自愿行为使得我们能够积极地回报我们运作其中的当地,全国和全球的社区.,Body Shop：5

38、大核心理念唤醒女性的自尊,Against Animal Testing 反对动物实验Support Community trade 社区公平贸易Activate Self Esteem 唤醒自觉意识 Defend Human Rights 维护人权 Protect Our Planet 保护地球,2.市场竞争的7个原则,一切差异化认知即现实价格竞争不是市场销售价值而不是性能品牌具有魔力市场是创造性的活动引导消费者,而不是跟随他们,2.1 原则1:一切差异化,差异化是在拥挤的市场上将自己与竞争对手区分开,并为客户提供独特价值的有效手段.,沃尔沃汽车始终强调,并成功地成为安全性第一的汽车品牌;,任

39、何产品和服务都可以实现差异化极度商品化的盐:粗粒盐,低咸度盐,海盐,餐桌盐,加碘盐,煎炒盐.,蒙牛以强调牛奶来自大草原,无污染,而受到日益关注食品健康和安全的中国消费者青睐;1999年销售额0.4亿元,2003年1-6月,销售额21.7亿元,年均增长速度为365%.,营销启示：差异化改变价值认知,成立于2001年的“女子十二乐坊”由12位来自中央音乐学院、年轻靓丽的民族女乐手组成。她们以表演的形式演奏中国古典乐器,给传统的东西赋予了现代的形式,迅速红遍亚洲,尤其是日本市场.其专辑在日本狂卖二百多万张，成为红白大赛的表演嘉宾，快速在日本掀起学习中国乐器的风潮。根据日本媒体报导，原本一个月才卖出一

40、把的二胡，现在每月可以卖出5把，一家二胡教室，原来只有十名学生，现在增加到110名。在着名音乐制作人梁剑峰的精心编配下她们使用：古筝，扬琴，琵琶，二胡，竹笛，萧，葫芦丝，独线琴等中国民族乐器，曾演奏出了融合拉丁、爵士乐、摇滚等包含诸多流行音乐元素的乐曲，演奏出自由，花园，赛马，维多利亚的笑容，荣莉花等经典名曲。,2.2 原则2:认知即现实,市场上没有客观现实,没有所谓的产品的本来面目,没有事实.有300年历史的龙口粉丝源自山东招远;莱阳某企业在中央电视台的广告宣传”龙口粉丝,XX造”,给消费者造成的印象,是该企业生产的才是正宗的龙口粉丝,结果在短期内抢走了大半市场份额,龙口和莱阳政府不得不出面

41、协调.,市场竞争不在于产品本身,而在于市场最终怎样理解和看待这个产品.市场竞争的阵地是在消费者的头脑中.酒香也怕巷子深,品牌产品是得到消费者认可的产品没有最好的产品,只有最好的产品形象沃尔沃虽然是汽车安全第一品牌,但在欧洲某专业杂志进行的一次测试中，沃尔沃汽车的安全指标综合得分排在很多汽车的后面.建立消费者认知,或者改变消费者对产品的不利认识,是市场营销的主要任务.,营销启示1：改变认知,培养新需求,粽子作为中国的传统食品,一直在消费者心目中有以下内涵:与节日有关;与祭奠屈原的沉重话题有关;端午节才会食用;是一种普通的主食.,企业通过宣传,改变包装,为粽子赋予新的内涵:一种传统特色小吃;日常也

42、可以食用,方便,健康;与亲情有关,粽子代表着家人团聚.,媒体报道,在成功改变了消费认知后,某厂家粽子的销售额比以前翻了数倍.,营销启示2：产品形式甚至更重要,在某些竞争领域,产品的形式比内容本身还要重要比如在魔术界,魔术师大卫-科波菲尔以其精湛的表演征服了全世界,包括中国的观众;中国某气功大师认为大卫的表演不是真功夫;他因此当众表演龟息功,埋在土中数十分钟安然无恙.观众看后的普遍反应是,功夫虽然是真的,但是没有大卫的刺激好看.,2.3 原则3:价格战不是市场范畴,价格竞争未能达到目的的主要原因是,没有在战略的层面认识和操作价格战.价格是战略层面的内容.价格定位影响市场定位,价格变动带来定位的改

43、变.,高,高,低,低,价值,价格,廉价品,大众品,奢侈品,价格竞争未能达到目的的主要原因是,没有在战略的层面认识和操作价格战.价格是战略层面的内容.价格定位影响市场定位,价格变动带来定位的改变.,高,高,低,低,价值,价格,廉价品,大众品,奢侈品,营销启示：频繁价格战有危险,适合长期价格战的行业和竞争状况很少;频繁的价格战会产生多种风险.价格战增加了市场对价格进一步下调的期望.,据报道,中国汽车行业的汽车库存持续增加,到2004年10月份已经增加了十多万辆;与此同时,销售价格的一路下滑又产生了更多持币待购的消费者.,利润未必会随着市场份额的扩大而增加.,1993年,菲利普.莫里斯公司为夺回万宝

44、路牌香烟失去的市场份额,决定将每包香烟价格降低40美分;结果是,在夺回市场份额的同时,也使与万宝路品牌有关的营业利润下降32%,商标价值下降了36%.,价格战很容易被模仿.,美的集团2000年进入微波炉市场,依靠更低的价格从格兰仕手中抢夺了10%的份额.,价格战导致低质量的认识误区.消费常识是,价格与质量存在正向关系;价格降低往往意味着质量降低;价格低的产品质量不会有保证.,2.4 原则4:销售价值而不是性能,产品性能是指产品本身的使用功能,产品价值是指产品能够为消费者解决的问题,或创造的新价值;在市场沟通中应该告知消费者的是产品或服务的价值,而不是性能.“在工厂里我们生产的是化妆品,而在商场

45、里我们销售的是希望”;“去年我们销售了500万个半英寸的钻头;不是因为500万消费者想要半英寸的钻头,而是因为人们想要半英寸的孔.”面对产品的价值信息,消费者更容易作决定.某款打印机的宣传1:每分钟出纸12张,打印质量达到800dpi;某款打印机的宣传2:打印速度满足20人以内的办公需求,打印质量达到印刷水平.,营销启示：客户价值不仅包括使用价值,客户价值还包括消费中的精神感受和体验,以及社会身份和地位的展示等，比如劳斯莱斯汽车和LV包等.国内某民营汽车的老板向媒体“揭露”,英国某品牌的顶级汽车的生产成本还不到其在中国市场售价的17%，不值得购买。这种观点其实是否认了这些顶级消费品牌为客户创造

46、的其他价值.,2.5 原则5:品牌具有魔力,品牌产品具有非常大的购买诱惑力;品牌甚至占领了高消费群体生活和工作的方方面面.下图是一个年轻白领的品牌生活,从早晨闹钟铃响开始,一直到晚上就寝,品牌无所不在.,7:00,7:00-7:30,7:30-7:50,7:50-8:30,8:30-13:00,13:00-14:00,14:00-17:00,17:00-17:30,22:00-22:05,17:30-19:00,19:00-22:00,22:05-次日7:00,营销启示1：品牌魔力来自情感因素,报时同样精确,为什么消费者更喜欢1万元的劳力士手表,而不是更便宜的只要10元钱的电子表?由中国的同样

47、一条生产线制造,为什么IBM笔记本能够定位高端市场,而国内的某品牌却只能是大众定价?两种因素构成品牌价值:功能性和情感性;品牌的魔力主要来自情感因素.,品牌的含义,功能的信息,情感的传递,情感因素越强,品牌价值越高,飞人乔丹是美国,甚至是世界篮球界的神话;乔丹的名字也同时为赞助商创造了巨额利润.1985年,乔丹与耐克签约,当年空中飞人乔丹鞋的销售额达到1.3亿美元.1990年,耐克成为世界体育用品制造业的龙头老大,1994年销售额达到40亿美元.乔丹1993年退役,耐克公司的股票下跌了75个百分点，以乔丹为广告宣传主角的芝加哥食品公司股票下跌了10多个百分点.,营销启示2：品牌影响消费认知,欧

48、洲曾经进行一次淡啤酒品牌喜爱程度调查;分别不告知品牌或告知品牌.,100,80,60,40,20,0,喜爱程度/分,百威(掩盖牌子),百威(保留牌子),贝克(掩盖牌子),贝克(保留牌子),49,78,54,43,结果被调查者在两种情况下对同一品牌产生了不同看法,说明品牌影响了消费认知和消费行为.,2.6 原则6:市场是创造性的活动,创造意味着差异化,是企业发展的根本出路.在日趋激烈的市场竞争环境中,亦步亦趋地跟随和模仿他人的做法几乎没有任何生存空间.,2006年3月25日上午，郑州的一次家装材料展示会上，某环保墙面漆的经营者为显示其材料的环保性能，当众大喝涂料，引起围观群众的阵阵惊呼。,营销启

49、示：创造意味着新市场和新需求,市场的创造性意味着产生新的市场机会,或者创造出新的消费需求.,20世纪90年代初期,联想在国内率先提出家用电脑的概念,创造出新的细分市场.,手机业在20世纪90年代是功能驱动的市场营销特征;但在功能发展减缓后,某企业率先在市场上推出能换壳的手机,将手机带入消费品的时期.,2.7 原则7:引导消费者,而不是跟随他们,潜在的消费需求千差万别,而企业能够提供和正在提供的产品和服务有限;必须将潜在的消费需求引导到企业能够,并且是正在提供的产品和服务上去.消费者对自身的需求有时并不十分清楚.现在电脑配置运行一般软件足够,但在市场的引导下,消费者不断追求更快的速度,更大的容量

50、.全国人民齐补钙运动,并不知道自己需不需要.需要将消费的需求引导至对企业最有利的方向.联想CEO杨元庆说，自己的第一个销售单子是卖给某国家机关的一个电脑工作站,而实际上那个机构并不需要功能这么多的设备,但从联想的角度看,杨元庆认为自己的做法是应该的.,FeaturesAdvantagesBenefits,三大竞争战略,成本领先战略（cost leadership strategy）被认为是企业取得优秀表现的最有效战略之一；差异化战略（differentiation strategy）是最基本的市场竞争战略；目标聚集战略（market focus/focus strategy）针对的是利基市场。