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1、,薪酬水平和薪酬结构,第一节 薪酬水平及其外部竞争性,一、薪酬水平与外部竞争性的内涵,薪酬水平：企业支付给不同职位（员工）的平均薪酬（标志性薪酬）等。外部竞争性：一家企业薪酬水平的高低及由此产生的企业 在劳动力市场上竞争能力的大小。,薪酬水平是决定企业薪酬外部竞争力的主要标志，是通过选 择高于、低于和平于竞争对手的薪酬水平实现的。,假设甲企业平均薪 酬水平高于乙企业，那么甲企业薪酬外部竞争性一定强于乙企业么？,结论：薪酬外部竞争性应落 实到具体职位上，不能 简单停留在企业层面外部竞争性与内部一致性的矛盾,薪酬水平与外部竞争性的关系,二、薪酬水平政策的类型,（一）薪酬领先政策 采取本组织的薪酬水
2、平高于竞争对手或市场的薪酬水平的策略。方法：根据预测到的下年年底时的市场平均薪酬状况，来确定企业下年 度全年的薪酬水平。保证企业在全年中都比市场水平高，在年底与市场 水平持平。本企业薪酬预测市场薪 酬来年变化 轨迹,年初,年中,年末薪酬水平及外部竞争性,企业采取领先型薪酬策略一般有三种情况：,1、企业具有雄厚的实力，通过高薪吸引和留住优秀人才，保持人 员稳定，并且高薪有利于树立企业形象。2、企业急需某类人才，也许企业并不具备一些大公司所具备的优 势，但又非常需要引进和利用一些高级人才，此时便以高薪为代价 与大企业竞争。3、工作可能具有某些明显劣势，如工作地点偏远、办工环境恶劣、责任重大、风险高
3、等等，很少有人愿意从事，此时便支付高薪作为 一种补偿。采用这种策略的企业通常具有这样的 特征：投资回报率较高、薪酬 成本在企业经营总成本中所占的比率较低、产品市场上的竞争者少。（实践：惠普、华为）薪酬水平及外部竞争性,福特5美元日薪给美国带来的繁荣,1914年1月5日，亨利福特作出了一项举世瞩目的决定，将工人的 日最低工资提高到5美元。远远高于2美元的平均水准，这在当时引 起了极大的震动，也对美国乃至现代西方世界的发展产生深远影响。福特的5美元改革，极大地增加了员工的归属感。在实施“新政”之前，福特汽车公司的工作队伍变更率高达380，而在5美元新政 之后，劳动力的变更率降低了90，旷工率更是从
4、10降到了0.3，福特的工人们开始以在福特工作为荣，在休息日还要将公司的徽章别在领带上，走在街上都会引来羡慕的目光。对此，美国媒体感叹到，5美元引起了一场全国性的人口大迁移。找工作的人在福特公司门前排起了看不到尽头的长队，更令福特惊喜的是，越来越多的优秀的技术人员和熟练工人被吸收进厂，这对福特公司的技术进步可谓意义重大。这也成为福特公司不断寻求技术创新的原动力。,薪酬水平及外部竞争性,老福特有个朴素的初衷，如果连生产汽车的人都买不起汽车，还指 望谁来买？如果没有人买得起，他造的汽车卖给谁？为此，在将更 多的钱给了工人的同时，也在努力进行技术创新，从而降低汽车制 造的成本，制造出普通人能买得起的
5、汽车。福特的理想也在5美元 新政之后加速了实现，1916年，一辆福特汽车的售价比1908年时下降了58，越来越多的普通工人拥有了自己的汽车。即便是在90多 年后的今天，许多人在感慨美国汽车业的衰落之时，都会特别提到老福特的创新精神。,5美元新政还在一定程度上引导了社会风尚。对工人来说，5美元不 是唾手可得的，福特还设定了相应条件，比如说同家人生活在一起的已婚者，需乐意照顾家庭；年龄22岁以上的单身，为人要节俭；22岁以下的青年应有照顾和帮助近亲或血亲的愿望。而为了落实这一切，福特公司还有专职的人在考察员工的家庭责任感。,薪酬水平及外部竞争性,高薪能否养廉？,新加坡是高薪养廉成功的典型国家，总统
6、能拿200万美元的年薪，相比美国总统的40万美元年薪，要高很多。相比于中国这种官员“表面工资”极低的国家，更显得是“高薪”。但很显然，所谓的“高薪”，不过是新加坡这类国家把“参照私企”的定薪规则贯彻 到政务官层面而已。因为新加坡大公司的CEO也能拿到200万美元 这个收入，所以总统顺理成章也拿这个数。与新加坡不同的是美国。在美国，“从政”本身就被看做是一种价 值，因此当上政务官已经收获了一份价值，就不需要靠金钱再来刺 激，所以美国很多政务官都不拿薪金。而且从政的经历也是可以转 换为金钱的，比如总统卸任后靠写书和演讲能收入颇丰。,薪酬水平及外部竞争性,数据能够说明问题：2013年菲律宾政府雇员的
7、账面平均工资是全国 平均收入水平的4倍，巴基斯坦是5倍，印度是7倍，然而这三个国 家的清廉程度得分在35个排名国家中位居倒数；相反，挪威、日本、奥地利等部分发达国家，政府雇员的平均工资还及不上社会平均工 资，但清廉程度得分却高居前列。从历史的角度看也是如此，雍正发明了“养廉银”，大幅度增加了 官员的收入，但由于监管机制不完善，贪腐行为并没有什么大幅改善，雍正一死，养廉银未废除，贪污之风却更胜从前。,薪酬水平及外部竞争性,（二）市场跟随政策/市场匹配政策,力图使本组织的薪酬成本接近竞争对手的薪酬成本，使本组织吸纳员工 的能力接近竞争对手吸纳员工的能力。方法：对数据进行调整以半额反映来年预期的市场
8、增长幅度。薪资水平 确定在半年以后的水平上，在上半年薪资水平高于市场水平，但是在下 半年中低于市场水平。,年初,年中,年末薪酬水平及外部竞争性,薪酬管理者采用跟随型策略的三个理由：,1、薪酬水平低于竞争对手，会影响组织的招聘；会令组织内 员工不满；会造成人才的流失。2、支付市场薪酬水平是管理的责任。3、薪酬水平高会引发人才的恶性竞争。大多数企业采取跟随型薪酬策略是劳动力市场博弈的必然结果。,薪酬水平及外部竞争性,（三）滞后/拖后政策,采取本组织的薪酬水平低于竞争对手或市场薪酬水平的策略。采用滞后型薪酬策略的企业，大多处于竞争性的产品市场上，边际利润率比较 低，成本承受能力很弱。方法：薪资水平确
9、定在年初的竞争性水平上，结果导致自己的薪资在全年都低于市场水平。,薪酬水平及外部竞争性,年初,年中,年末,思考,滞后型薪酬政策的弊端有哪些？,如何有效规避滞后型薪酬政策的弊端？,薪酬水平及外部竞争性,弥补滞后型薪酬政策？在信息以及其他一些高科技企业中，一些企业支付给员工的基本薪酬可能会低于市场水平，但是员工却可以获得企业的股票或者是股票期权，这种将滞后型的基本薪酬策略和未来的较高收入结合在一起的薪酬组合不但不会影响企业的员工招募和保留能力，反而有助于增强员工的工作积极性和责任感。此外，这种薪酬策略还可以通过与富有挑战性的工作、理想的工作地点、良好的同事关系等其他因素相结合而得到适当的弥补。,薪
10、酬水平及外部竞争性,（四）混合政策,是指企业在确定薪酬水平时，是根据职位的类型或者员工的类 型来分别制定不同的薪酬水平决策，而不是对所有的职位和员工 均采用相同的薪酬水平定位。1、混合型薪酬策略最大的优点就是其灵活性和针对性，对于劳 动力市场上的不同人才采取不同薪酬策略。2、通过对企业薪酬构成中的不同组成部分采取不同的市场定位 战略，还有利于公司传递自己的价值观以及实现自己的经营目标。,薪酬水平及外部竞争性,根据职位族确定不同的竞争性薪酬政策：关键技术群体的薪资高于市场水平；其他群体的薪资低于或等于市场水平。根据薪酬的构成来确定不同的竞争性薪酬政策薪酬总额高于市场水平；基本薪酬低于市场水平；奖
11、励性薪酬或奖金高于市场水平；福利等于或高于市场水平。,A公司的混合薪酬策略（不同薪酬构成）A公司可能会制订这样一项新的薪酬方案，员工的基本薪酬 水平较市场上的平均薪酬水平降低，但是如果员工所在部 门的经营利润超过了某一目标，那么他们就有机会得到最 高相当于一个月工资的奖金。这样，尽管这家公司的基本 薪酬水平比市场水平偏低，但是在经营绩效较好的情况下，考虑到奖金的增加，该公司的薪酬水平实际上还是稍微领 先于市场的。目的在于鼓励员工注意企业的经营绩效，并 绩效他们提高生产率。同时，它还向本公司潜在的求职者 发出了一个信号，即公司希望员工能够将工作完成得更好，并且能够承担一定的风险。薪酬水平及外部竞
12、争性,佰纳公司的薪酬策略（不同人员薪酬）,薪酬水平及外部竞争性,设计职位在货币性收入方面采用跟随策略，因为在汕头的设计师的工作重点只是把美国设计师的设计意念变成实际可以制成样品的制单，设计创新性的程度较小;,福利性薪酬的领先策略是基于公司长期人力投资的考虑，重心在培训方面;,在非财务性薪酬方面采用领先策略，主要是为了建立一个 良好的工作文化氛围，注重公司内部管理软件方面的建设，这也是潮汕地区几乎所有的企业所缺乏的文化氛围。,薪酬水平及外部竞争性,四种薪酬策略的比较,流失率 高,薪酬滞 后策略,流失率25%,薪酬追 随策略,流失率8%,薪酬领 先策略,可口可乐在中国一、80年代初进入大陆可口可乐
13、的薪酬由以下几个部分构成：基本工资+奖金+津贴+福利而基本工资是当时国内饮料行业的2-3倍，但工资差距较小。奖金根据员工的绩效考核来发放。由此，吸引了我国大陆 大批的人才加盟，而且离职率很低。二、90年代当时处于快速成长期，可口可乐公司根据95年的市场调查 报告，决定每年给员工多发3体个半月的工资，以保持公司 总体薪酬水平处于在华企业平均薪酬的3/4水平上。薪酬水平及外部竞争性,福利方面除国家规定的法定保险外，还有补充养老保险、团体意外险、住房贷款计划等；在强化短期激励外开始注重期权等长期激励。三、二十一世纪从1999年起，可口可乐在中国投资扩张速度放缓，进入了 稳定发展阶段。出现了竞争企业的
14、增加、员工辞职率上升、绩效下降等现象。2000年，公司进行了结构改革、对所有职位进行职位分析 和评价，重新调整薪酬制度，实行全面薪酬：基本工资、绩效奖金、福利、股权、培训计划、职业生涯、员工沟通 与参与、满意度提高等。薪酬水平及外部竞争性,第二节 薪酬结构原理及其设计方法,一、薪酬结构与内部一致性,一、薪酬结构与内部一致性,水平内部一致性（不同部门之间）,（部门内部之间）,垂直内部一致性,强调外部竞争性,强调内部一致性,职位分析采用何种方法建立薪酬结构？,外部市场薪酬调查,职位评价,职位评价,外部市场薪酬调查,薪酬外部竞争性和内部一致性之间的平衡,职位价值体系,薪酬结构,一、薪酬结构与内部一致
15、性,薪 酬 水 平,12345678薪酬等级,完整的薪酬结构应包括：薪酬的等级数量 同一薪酬等级内部的变动范围相邻等级之间的交叉与重叠关系,最高值,中值,最低值,二、薪酬结构的内涵及相关概念,1、薪酬区间变动比率,最低值,中值,最高值,6680元/月,8355元/月,10030元/月,上半部分薪酬变动比率=（最高值中值）/中间值 下半部分薪酬变动比率=（中值最低值）/中间值 总体变动比率=（最高值最低值）/最低值 最高值=最低值（1+总体薪酬变动比率）中值=（最高值+最低值）/2,2、不同职位类型及其薪酬变动比率,不同薪酬等级的变动比率 并不一定一致；薪酬变动比率的大小取决 于特定职位所需技能
16、水平 等综合因素：技能水平的 高低与变动比率正相关,3、不同薪酬变动比率所产生的影响,在薪酬中值确定的情况下，薪酬变动比率会在很大程 度上改变某一薪酬等级的 最高值和最低值,薪酬比较比率（compa-ratio）：常用这一概念来表示员工实际 获得的基本薪资与相应薪资等级的中值或者是中值与市场 平均薪资水平之间的关系。薪资比较比率（实际所得薪资区间最低值）/区间中值,4、薪酬比较比率,员工甲,员工乙,员工丙,薪酬区间最高值12000元,薪酬区间中值10000元,薪酬区间最低值8000元实际薪酬水平9000元,实际10000元,实际11000元,薪酬比较比率示例,薪酬比较比率=员工实际获得的基本薪
17、酬/相应薪酬等级的中值 薪酬比较比率=本企业某薪酬等级中值/市场平均薪酬水平,5、不同薪资比较比率设计对薪资差距的影响,薪酬区间 叠幅,衔接式,非衔接式,无交叉重 叠有交叉重 叠,6、同一组织相邻薪酬等级之间的交叉与重叠,衔接式：上一个薪酬等级的薪酬区间下限与下一个薪酬等级的区间上限 在同一条水平线上；非衔接式：上一个薪酬等级的薪酬区间下限高于下一个薪酬等级的区间上限。,7、薪酬区间叠幅的决定因素,薪酬等级之间的交叉与重叠程度取决于两个因素：薪酬等级的区间变动比率；薪酬等级的区间中值之间的级差：指相邻薪酬等级之间的区间中值变动百分比在最高薪酬等级的中值和最低薪酬等级的中值一定的情况下，各 薪酬
18、等级中值之间的级差越大，则薪酬结构中的薪酬等级数量就越少。,区间跨度为50%,现值未来值计算公式,最高,41623700328929262599231020531825,.,薪 资 级 差 为 125,%,FV,PV（1i）n,其中：,PV：代表最低薪酬等级区间中值（现值）；FV：代表最高薪酬等级区间中值（未来值）；n：代表最高和最低等级之间的等级数量；I：代表等比递增幅度。,8、不同薪酬等级之间的中值级差,9、不同薪酬等级之间的区间叠幅,9、不同薪酬等级之间的区间叠幅,步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。步骤三：根据职位的
19、评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来。步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整。步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪资结构。,二、薪资结构设计的步骤,薪资结构设计的步骤（6.1）,步骤一：通观 被评价职位的点值 状况，根据职位评 价点数对职位进行 排序。,薪资结构设计的步骤（6.2）,步骤二：按照职 位点数对职位进行 初步分组。,薪资结构设计的步骤（6.3）,步骤三：根据职位的评 价点数确定职位等级的数 量及其点数变动范围。,薪资结构设计的步骤（6.4）,步骤四：将 职位等
20、级划分、职位评价点数 与市场薪酬调 查数据结合起 来。,薪资结构设计的步骤（6.5）,步骤五：考 察薪酬区间中 值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行 调整。,薪资结构设计的步骤（6.6）,步骤六：根据 确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪 资结构。,10500,10000,9500,9000,8500,8000,7500,7000,6500,6000,5500,5000,4500,4000,3500,3000,等级1,2,3,4,5,6,7,8,3885,3110,4660,4275,3420,5130,4700,3760,5640,5215,4170,6260,5790,4
21、630,6950,6485,5190,7780,7265,5810,8720,8355,6680,10030,最大值,中值,最小值,第二节宽带薪酬,一、传统薪酬结构存在的问题,等级多极差小无叠幅级幅小,与市场 脱节,二、何谓“薪酬宽带”？,定义：传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪资等级制度与扁平、灵活、团队导向的文化是不相符的。因此，一些组织开始采取一种被称 为“薪资带”（Banding）或“薪资宽带”（Broad banding）的体系，在这 种薪资系统中，大量的薪资等级被少数相对范围较宽的薪资宽带所取代。来源：薪资宽带这种薪酬概念来源于广播术语：组织不再期望员工是“单一频率”的，而是希望
22、他们能够覆盖“宽频道”具有多种技能和素质，从而在需要时能够承担多种任务。性质：薪资宽带本身并非是一种新的薪酬战略，它只是技能或能力薪酬这些薪酬战略赖以建立和有效运营的一个平台。,每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到或超过100；一种典型的宽带型薪酬结构可能只有不超过四个等级的薪 酬级别，每个薪酬等级的区间变动比率可能达到200-300（传统薪酬结构中，这种薪酬区间的变动比率通常只有40-50）,薪酬 水 平,薪酬等级,薪 酬水 平,薪酬等级,一级,二级,三级,从传统薪酬等级到薪酬宽带,三、宽带薪酬的特点1、支持扁平化组织结构；2、能够引导员工重视个人技能的增长和能力的提高；3、
23、有利于职位的轮换；4、能密切配合劳动力市场上的供求变化；5、有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变；6、有利于推动良好的工作绩效。,岗位传统岗位评估,人能力为基础的系统,组织结构,四、传统与宽带薪酬的区别 传统薪酬宽带薪酬,直线制组织功能,扁平型组织结构,基本薪资策略,以任务和岗位为基础,以职业生涯为基础,传统薪资结构与宽带薪资结构的综合比较,五、宽带薪酬的优势,；,六、宽带薪酬劣势,过分依赖于科学绩效管理。晋升困难。在我国，职位晋升对员工来说也是一种相当重要的激励手段，尤其对于知识员工或薪酬达到一定水平的员工来说更是如此。成本增加。美国联邦政府的经验表明，在宽带结构下、薪酬成本上 升的
24、速度比传统工资结构快。构建相应的任职资格体系，明确工资 评级标准及办法,宽带薪酬实施问题,1、宽带薪酬虽然打破了工资提升只能按照职位提升的做法和界限，但 同样陷入职位提升与个人绩效提升之间的差别与矛盾。2、宽带让直线经理更多参与员工管理的同时，也使企业内部或团队内部形成对直线经理的倚重，容易滋生团队内的腐败。3、强调个人绩效的宽带薪酬，在个体绩效得到强化的同时，同时也面临组织内部协同的失败。4、宽带薪酬在重视个体薪酬增加的同时，忽视了员工不同层次的需求，需求导向转向逐利性。,七、薪资结构设计的几个关键决策,薪资宽带数量的确定。薪资宽带数量的决策依据还应当是组织中能够带来附加价值的不同员工的贡献
25、等级到底应该有多少比较合适。宽带的定价。参照市场薪资水平和薪资变动区间，在存在外部市场差异的情况下，对同一宽带之中的不同职能或职位族的薪资要分别定价将员工放入薪资宽带中的特定位置。跨级别的薪资调整以及宽带内部的薪资调整。,实施宽带薪资结构的几个要点,检查公司的文化、价值观和战略。审查自己的文化、价值观以及经营战略，看它们与宽带薪资设计的基本理念是否一致。注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力。引发员工的参与，加强沟通。让全体员工都能清晰地理解这种新的薪资结构设计方式的用意。要有配套的员工培训和开发计划。就各职位或各职级需要具备的能力以及配套的培训制定完善的培训开发体系，并积极推行。,两种
26、宽带薪资结构,高管人员,普通员工,薪资水平,12000,10000,8000,6000,4000,2000,（元/,月）,薪酬等级,普通员工,主管,部门经理,纵向宽带,事务类,薪资水平,12000,10000,8000,6000,4000,2000（元/月）,专业技术类,职能管理类,领导类,薪酬等级,横向宽带,宽带薪酬体系设计流程,1、确定宽带的数量。2、根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建 立不同的薪酬结构，以有效地激励不同层次员工的积极性和 主动性。3、确定宽带内的薪酬浮动范围。例如，对于质量检查员岗位，根据工作责 任的轻重、技能水平的高低、敬业爱岗的程度，薪酬水平可以在7岗
27、1级（月薪1390 元）和8岗10级（月薪2480元）中拉开差距；对于技术工人岗位，根据技能水平高低，薪酬水平可以在6岗1级（月薪1190元）和12岗10级（月薪6190元）中跳跃。4、宽带内横向职位轮换。5、做好任职资格及工资评级工作。,（一）企业的人力资源战略首先要明确（二）要认清行业特点和竞争对手（三）要与企业管理方式和组织层级结构的优化相结合（四）合理确定工资带，区别级别特点设计薪酬（五）出台前要广泛征求意见，要设计试用期和过渡期（六）要做好任职资格及工资评级工作（七）不是所有的企业都适宜宽带薪酬模式（八）传统薪酬体系运行不正常的企业不适宜引入宽带薪酬,宽带薪酬实施注意事项,Thank You!,
