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1、薪酬管理咨询项目说明薪酬管理概念、观点和技术,上海人才有限公司管理咨询服务2003年12月31日,2,目录,薪酬管理的趋势和部分概念薪酬管理趋势薪酬的概念解释薪酬的构成薪酬与业绩管理成功激励薪酬体系的要素薪酬管理咨询项目前期准备需要了结的客户背景信息薪酬管理咨询引发的其他管理问题项目的界定,薪酬管理咨询项目的实施薪酬数据的购买薪酬结构设计步骤工作分析岗位评估薪酬等级确立市场薪酬曲线市场定位设定幅度其他讨论内容可变薪酬体系销售人员的薪酬设计,薪酬管理的趋势和部分概念,4,薪酬管理的趋势,将固定的薪酬成本转化为可变的业绩奖励更为注重外部的竞争性，而非内部的公正性更宽的薪酬范围以适应扁平的组织结构（
2、“宽带薪酬”）更注重对业绩和资质的奖励注重现金总额并将部分内容变为“风险”薪酬业绩加薪与可变薪酬/奖金,5,概念澄清关于“薪酬”的解释,基本固定薪酬：各个岗位中在职者基本工资（每月基本工资）12固定奖金/双薪。本部分薪酬为一名正式员工在一月正常工作的前提下可以确定获得的薪酬补偿。该部分薪金不与员工表现挂钩固定薪酬：基本固定薪金固定现金补贴（膳食补贴、交通补贴、住房补贴、服装补贴、洗衣补贴、生活补贴及其他现金补贴）浮动薪酬：（上一年度）绩效奖金+业绩提成+加班工资/轮班补贴。根据员工业绩表现可以获得的现金部分税前薪酬总额：固定薪酬+浮动薪酬。本部分为一名正式员工可以获得的全部现金收入薪酬构成：固
3、定薪酬、浮动薪酬及税前薪金总额相互间比例关系薪酬结构：公司整体薪酬水平在市场上的定位战略及各薪酬级别员工的薪酬范围,6,薪酬体系介绍,7,薪酬管理的目的,吸引，激励和保留有才干的员工达到组织目标提升员工满意度,8,广义薪酬因素的影响,9,薪酬和薪酬之外的激励要素,报酬,直接的基本工资业绩奖金股权红利各种津贴,间接的保险福利补助优惠,工作有趣的工作挑战性责任感奖励的机会成就感发展的机会,工作环境合理的政策称职的管理意气相投的同事恰当的社会地位标志舒适的工作条件弹性时间工作制共担工作便利的通讯,非经济的,经济的,10,薪酬管理与业绩管理相关联,职位分析资质分析,岗位评估,主要业绩指标确认,等级架构
4、职位基准,核心资质+专业能力确认,设计薪酬结构,业绩管理系统,固定薪酬,变动薪酬,11,宽带薪酬介绍,等级Grades,宽级设计Broad Grades,12,比较比率,Compa-ratio比较比率为实际薪酬与中位值的比较或公司平均薪酬与市场平均薪酬的比较,公司平均薪酬,市场平均中值,员工实际薪酬,薪酬等级中值,外部竞争比率（市场指数）,内部竞争比率,13,成功的激励薪酬的主要特征,14,目录,薪酬管理的趋势和部分概念薪酬管理趋势薪酬的概念解释薪酬的构成薪酬与业绩管理成功激励薪酬体系的要素薪酬管理咨询项目前期准备需要了结的客户背景信息薪酬管理咨询引发的其他管理问题项目的界定,薪酬管理咨询项目
5、的实施薪酬数据的购买薪酬结构设计步骤工作分析岗位评估薪酬等级确立市场薪酬曲线市场定位设定幅度其他讨论内容可变薪酬体系销售人员的薪酬设计,薪酬管理咨询项目前期准备,16,薪酬管理咨询项目需要了解的客户背景资料,公司发展战略规划公司所属行业公司的核心竞争力公司的规模公司性质公司薪酬管理面临的问题公司招聘、激励和保留员工的侧重,真实的咨询目的客户决策者关心的问题客户执行者关心的问题何时保持中立发表态度何时有立场发表态度,？,17,建立薪酬制度所需要的信息,外部信息工作信息劳动市场信息业绩信息机构经济实力法律要求,内部信息雇员对薪酬的期待值雇员更愿获得的利益雇员更愿接受的管理雇员的公平感,18,薪酬管
6、理咨询引发的其他管理问题,公司文化公司制度政策导向流程重组组织结构设计,职位说明书业绩管理/考评体系员工招聘员工激励员工保留,19,薪酬管理咨询项目内容界定,关键因素,基本工资,岗位在公司的相对价值市场薪酬员工技能,根据岗位价值与市场薪酬确定每个岗位的薪酬级别，根据员工的技能确定基本工资,浮动薪酬(奖金),公司盈利情况当前工资水平工作业绩,销售额x佣金比例，或者目标奖金x业绩评估得分决定的奖金比例,销售佣金业绩奖金超额奖金,福利,政府规定公司规定,根据政府和公司具体规定,现金福利非现金福利,长期激励,员工业绩对公司业绩重要程度,根据具体方案,股票期权（上市后）业绩股票分红权,计算方法,可选择方
7、案,总薪酬,工资领先策略工资适中策略工资滞后策略,20,目录,薪酬管理的趋势和部分概念薪酬管理趋势薪酬的概念解释薪酬的构成薪酬与业绩管理成功激励薪酬体系的要素薪酬管理咨询项目前期准备需要了结的客户背景信息薪酬管理咨询引发的其他管理问题项目的界定,薪酬管理咨询项目的实施薪酬数据的购买薪酬结构设计步骤工作分析岗位评估薪酬等级确立市场薪酬曲线市场定位设定幅度其他讨论内容可变薪酬体系销售人员的薪酬设计,薪酬管理咨询项目的实施,22,薪酬数据购买的分析工作,范围确认行业区域岗位选取公司关键岗位高级管理人员技术人员职位说明书岗位匹配举例运营总监副总经理？总经理助理招商代表？,23,24,薪酬结构设计,26
8、,薪酬体系设计步骤,阶段二,外部竞争性,工作分析,阶段三,完善薪资结构,基准岗位评估,岗位分级,市场薪酬曲线,市场定位线,市场薪酬战略,设定级别幅度,纳入其他岗位,阶段四,个体差异性,设定目标奖金和个人工资,阶段一,内部公平性,27,岗位说明书样本-总经理（1）,举例说明,28,岗位说明书样本-总经理（2）,举例说明,29,岗位价值评估小组的构成及标准,企业高层人力资源部各部门经理适当考虑基层员工一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，这是衡量岗位评价工作好坏的重要指标所选专家在群众中应有一定的影响力，这样才能使最后的评价结果更具权威性从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门的特点，虽
9、然没有必要每个部门都出一个人进入专家组，但是对于工作性质和职能划分明显不同的情况，应该在专家组的人员构成上有所反映。同时，专家组的构成不能全部由中高层干部组成，必须适当考虑基层工作人员,方法介绍,30,评估小组工作规则,代表公司利益，而不是某个部门的利益评估的是岗位而不是该岗位的任职者岗位评估是基于对岗位的了解，所以必须以岗位说明书为基础。如果岗位说明书的描述不够充分，需要与岗位任职者的直接主管联系。评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受到前一岗位评估结果的影响（最好是随机抽样进行评估）每个专家小组成员都要发表自己的意见组长负责讨论的整体协调保密很重要，任何人不得向外透露评估结果的任何信息记
10、住评估是一种判断，因此没有绝对正确的答案（集体决策可降低偏颇）,方法介绍,31,设计统一标准评估各岗位价值的相对重要性,方法介绍,32,岗位价值评估注意事项,岗位评估要素的选择基于岗位输入过程输出的各个要素组成模型模型中组成要素的权重分别为输入（30%）-过程（40%）-输出（30%）在组织内进行岗位评估所得的各个岗位评估分数是可比的评估层级间的级差分数是使用几何积数累进法计算得出的该评估方法中的最高岗位价值分数为500分使用评估要素对所选择的岗位进行分析，编写岗位描述，并根据完整岗位描述的内容匹配相应的评估要素层级定义，然后决定该岗位各评估要素的适当层级，累加所有评估因素相关层级的分数，得出
11、评估总分（即反映该岗位相对价值的分数）并进行排序，即可得出初步的岗位级别结构,方法介绍,33,其他岗位评估方法介绍,产出对企业影响决策之影响,投入知识培训及工作经验职业技能人际交往能力,过程管理复杂度工作活动影响人际关系 内部 外部工作环境资源支配能力(人财物)独立决策能力工作压力，脑力要求,34,其他岗位评估方法介绍,=,岗位价值,35,岗位评估结果（1/2）,举例说明,36,岗位评估结果（2/2）,举例说明,37,薪酬等级的确认,薪酬等级是在岗位价值评估结果基础上建立起来的，它将岗位价值相近的岗位归入同一个管理等级内，并采取一致的管理方法处理该等级内的薪酬管理问题常规的薪酬等级通常在8-1
12、6级，甚至更多（视组织类型、规模及行业特点而不同）等级越多，薪酬管理制度和规范要求越明确，但容易导致机械化；等级越少，相应的灵活性也越高，但容易使管理失去控制薪酬等级划分的考虑要素公司文化公司所属行业公司员工人数公司发展阶段公司组织架构,薪酬等级的确认,方法介绍,38,薪酬级别划分经验参考,39,薪酬体系设计步骤,阶段二,外部公平性,工作分析,阶段三,完善薪资结构,基准岗位评估,岗位分级,市场薪资曲线,市场定位线,市场薪酬战略,设定级幅度,纳入其他岗位,阶段四,个体公平性,设定目标奖金和个人工资,阶段一,内部公平性,40,薪酬报告术语释义,中位值及各百分位值是表示数据集中程度及分布的统计特征数
13、。将某职位的全部样本薪酬数据从低到高排列，取相应的百分位处的数值，即得各百分位值。25百分位值:在全部数据中从低到高排列在第25位的数据值，也表示25%的数据低于该数值。中位值在全部数据中排列在中间的数据值，也表示50%的数据低于或高于该数值。75百分位值在全部数据中从低到高排列在第75位的数据值，也表示75%的数据低于该数值。平均值所有数据之和除以数据个数得到的数值,41,确定公司结构政策滞后政策结构与计划年度初期的竞争性薪资相匹配,确定和调整市场薪资曲线,方法介绍,42,确定和调整市场薪资曲线,确定公司结构政策领先政策结构与计划年度末期的竞争性薪资相匹配,方法介绍,43,确定和调整市场薪资
14、曲线,确定公司结构政策领先滞后政策结构与计划年度中期的竞争性薪资相匹配,方法介绍,44,不同岗位的薪酬侧重,基础员工公司应该提供一般员工处于市场平均水平的薪酬，并着重体现公司内部的公平性薪酬数据建议参考市场中位值（50P）或以上中层管理人员中层管理人员是公司战略执行的重要力量薪酬数据建议参考市场75百分位（75P）数值高层管理人员关键岗位员工和高层管理人员对公司经营计划实施影响重大对这部分人员应该提供具有竞争力的薪酬水平薪酬数据建议参考市场75百分位（75P）数值并考虑长期激励计划,45,客户-市场薪酬基础数据比较,举例说明,46,薪酬拟合趋势线比较,客户薪酬曲线,市场50P,市场75P,市场
15、90P,举例说明,47,薪酬区间中值的确认,等级中值是每个薪酬等级幅度内的中间数值，这一数值往往作为该等级薪酬管理的控制点，同等级的付薪应在兼顾业绩、资质、工作年限等情况的同时，以趋向等级中点为管理目标等级中点设置通常优先参照市场薪酬的定位线，这意味着薪酬管理应当尽量贴近公司的薪酬市场定位等级中点同设置时还考虑内部相邻等级的平滑增长，以体现内部公平某客户的市场定位：高层管理岗位（薪酬级别在7-9级）薪酬政策线参照市场75P值中层管理岗位（薪酬级别在3-6级）薪酬政策线参照市场75P值一般基层岗位（薪酬级别在1-2级）薪酬政策线参照市场50P值经过拟合趋势线方程确认各薪酬区间中值。,50P Y=
16、943.9X0.820375P Y=635.49X0.9725,中值的确认,举例说明,48,薪酬体系设计步骤,阶段二,外部公平性,工作分析,阶段三,完善薪资结构,基准岗位评估,岗位分级,市场薪资曲线,市场定位线,市场薪酬战略,设定级幅度,纳入其他岗位,阶段四,个体公平性,设定目标奖金和个人工资,阶段一,内部公平性,49,薪酬区间幅度的确认,等级幅度是围绕等级中点上下浮动的付薪范围，它为该等级上的薪酬管理提供了灵活性通常等级越多，各等级幅度越小；等级越少，则各等级幅度越大通常低等级幅度较小，高等级受市场实际情况影响，等级幅度设置较大结合客户实际情况，我们建议的薪酬区间为以中值为基数上下变动30，
17、考虑如下：各等级员工薪酬增长的空间薪酬管理的适应性,薪酬幅度,举例说明,50,薪酬幅度,高层管理人员的薪酬区间幅度较大级别越高，业绩差异越大高管人员服务期长，晋升空间小,方法介绍,51,薪酬区间设立与薪酬范围,举例说明,52,某私营企业薪酬结构,基层岗位,中层管理岗位,高层管理岗位,举例说明,53,岗位-薪酬对照表（1/2）,举例说明,54,岗位-薪酬对照表（2/2）,举例说明,55,岗位价值薪酬参照表（节选）,举例说明,56,薪酬体系设计步骤,阶段二,外部公平性,工作分析,阶段三,完善薪资结构,基准岗位评估,岗位分级,市场薪资曲线,市场定位线,市场薪酬战略,设定级幅度,纳入其他岗位,阶段四,
18、个体公平性,设定目标奖金和个人工资,阶段一,内部公平性,57,薪酬管理与业绩管理相关联,职位分析资质分析,岗位评估,主要业绩指标确认,等级架构职位基准,核心资质+专业能力确认,设计薪酬结构,业绩管理系统,固定薪酬,变动薪酬,58,勤奋务实,工作效果,正确认识工作意义，能够理解自己的工作角色，并能发挥自己的能力达成目标工作方法正确，时间和费用使用得合理有效，及时解决员工与部门遇到的问题工作成绩达到预期目标或计划要求，达标率达到90以上工作汇报和传达准确真实，能够如实传递信息善于处理突发事件,情绪控制,敬业精神,遇到问题不急躁，不感情用事能够耐心听取他人的意见和建议，并认真考虑对工作上出现的问题，
19、先了解情况，再作判断能够站在不同的角度和立场上思考问题，不固执己见在他人急躁的时候能够保持冷静看待问题,把工作放在第一位，努力工作对新工作表现出积极态度，支持员工提出新的见解，并设法实施忠于职守，严守岗位，能够和员工一起最终解决问题为了工作不惜牺牲个人时间承担额外的工作,公司利益/原则性,维护公司形象采取措施为公司节约、降低成本不占公司小便宜严格保守公司商业秘密不因人废言，也不徇私枉法,根据需要，主动加班工作不满足于现状，不断提高工作质量工作没有畏难情绪热爱本职工作，良好的职业标准不断总结，创新，提高工作效率,绩效考核行为指标举例,举例说明,59,上海人才的基于资质的薪酬管理的咨询方法,大家一
20、起来总结,60,目录,薪酬管理的趋势和部分概念薪酬管理趋势薪酬的概念解释薪酬的构成薪酬与业绩管理成功激励薪酬体系的要素薪酬管理咨询项目前期准备需要了结的客户背景信息薪酬管理咨询引发的其他管理问题项目的界定,薪酬管理咨询项目的实施薪酬数据的购买薪酬结构设计步骤工作分析岗位评估薪酬等级确立市场薪酬曲线市场定位设定幅度其他讨论内容可变薪酬体系销售人员的薪酬设计,股票期权与长期激励探索,62,干股与实股,干股即为分红干股即为分红干股与实际的股份两样，并不反应企业所有权，只是分红。在没有薪酬委员会的情况下，老板的评价至关重要实股高层管理者购买股票价格可能比较便宜股权激励,63,期权与期股,股票期权对上市
21、公司来说，要能够发挥作用，需要股市本身操作比较规范，股市业绩反应企业真实的业绩,64,员工持股计划ESOP,解决所有者与经营者利益冲突的问题ESOP其实是一种股票购买计划，在美国是一种符合税法优惠条件的员工福利计划。ESOP的特点包括：通常美国公司给予员工购买本公司股票的优惠价格为市场价格的85%或更高。ESOP本身是独立的“法人机构”，相当于“职工持股会”员工持股量化到个人，但不直接交与个人，而是由专门的信任机构代为集中管理股份在量化过程中，不是随着计划的确立而得到全部股份，而是随着计划的实施，在一个时间内（如5-7年）逐步按比例得到这些股份可以采用公司担保贷款的方式为员工持股计划进行融资，
22、以购买公司股份，计划关联方享受税收优惠待遇。持股员工享有分红和投票权，但在股权转让上受到一定的限制。员工持股计划与员工的养老计划相关联，员工在退休时得以兑现的股票收益构成员工养老收益的重要组成部分。,65,股票期权是公司赋予期权被授予人在未来以一定价格购买公司股票的权利。其六个重要概念是：授予、行权价、限制期、生效、行权和失效,期权被授予人被授予期权,期权限制期，被授予人未获行权权力,授予日,生效日,行权日,失效日,时间,期权被授予人获得被授予期权的行权权力,被授予但未行权的期权失效，不能再行权,行权买入股票,薪酬性差价收益,资本利得性收益,买出股票,上升,行权,下降,不行权,股票市价,股票期
23、权,66,限制性股标是公司赋予被授予人拥有一定股票的权利，限制性股票可理解为股票薪酬。,完全限制期，被授予人未获股票所有权,被授予人被授予限制性股票,被授予人获得部分被授予的股票,授予行权价,股票市价,授予日 部分生效日 限制期失效日 时间,被授予人可以自由处置被授予的股票,限制性股票,67,股票增值权（SAR），又叫模拟股票期权或影子股票期权，是公司赋予期权被授予人在未来获得一定差价收益的权利，即以股价为激励的计量基础，以现金支付的激励方式,期权被授予人被授予期权,期权限制期，被授予人未获行权权力,期权被授予人获得被授予期权的行权权力,被授予但未行权的期权失效，不能再行权,授予日 生效日 行
24、权日 失效日 时间,下降，不行权,行权差价收益,上升，行权,授予行权价,股票市价,股票增值权,68,非上市公司常见的股权激励工具,影子股票期权（Phantom Stock Option），是将公司的股权模拟成为股份，以采用股票期权相似的原理对计划参与人进行激励股权购买计划（包括ESOP），是公司赋予计划参与人员购买公司股权的安排利润分享计划，是赋予计划参与人员“象股东一样”分享公司利润的安排,69,国际上基于业绩的激励工具也被广泛使用,在公平有效的资本市场上，股权激励能将被授予人的利益与股东利益相结合。但是当股票价格与公司业绩背离时，上述工具不能很好地起到激励作用。与公司业绩表现结合的绩效股票
25、和绩效单元，在此情况下是较好的激励工具绩效股票（Performance Stock）是公司对计划参与人在规定的时间期限内完成一定的绩效目标时，以公司股票进行奖励的安排。时间期限通常为计划参与人的任职期限，一般长于两年绩效单元（Performance Unit）是公司对计划参与人在规定的时间期限内完成一定的绩效目标时，以现金进行奖励的安排。时间期限通常为计划参与人的任职期限，一般长于两年,70,国内企业对长期激励工具的使用情况介绍,在香港上市的大型国有企业，设计和实施长期激励和约束机制已经成为一种潮流：国际资本市场越来越关注国内企业的长期激励与约束机制的设计和实施，在上市路演时是一个引人关注的问
26、题。且资本市场希望增大力度投资银行也希望上市企业设计和实施长期激励计划，促进上市成功设计和实施长期激励计划的企业上市时取得了良好的效果国内企业目前已采取的规范长期激励工具主要包括：股票期权、股票增值权和绩效单元等国内许多中小企业搞了员工持股计划，存在的问题远大于本来希望达到的效果,71,实施长期激励主要要达到以下四个目的,激励管理层和骨干员工为实现公司目标而努力工作。股权激励方案的设计，不但要对已经为公司发展做出杰出贡献的高级管理人员进行相称的奖励，而且还能成为吸引和留住人才的重要保证，提高公司人力资源竞争力。符合股东的要求，建立健康的约束机制。高级管理人员不能干好干坏一个样。对于其他管理人员
27、和业务骨干应建立在自愿基础上参与的持股计划，使他们的利益也能与股东的利益紧密结合起来实现角色的转换。高级管理人员和骨干员工要实现从经营管理者到投资者、所有者的角色转变，而角色转变的最终目的还是要为公司和股东创造更多的价值薪酬构成多样化，提高人力资源竞争优势提高绩效管理水平递延薪酬支出递延税务支出,72,管理层持股目的分析,MBO是指管理层购买公司股份达到控制公司股票权的目的，从而获得更高的收益。按照现代公司治理结构理论，管理层通过持有公司（上市或非上市公司）的股份（也被称为股权激励），一般是为了实现如下目的：公司所有权/控制权一般而言，管理层即使不持股，可能对公司也有一定的控制权。持股能够使管
28、理层对公司的控制权获得长期的法律保障。从公司治理结构角度看，拥有控制权，表示管理层实现了从公司外部人到内部人的转换分享公司价值成长权,销售薪酬体系讨论,74,内容,成功的销售薪酬计划会给企业带来什么好处有助于经营目标实现的薪酬计划模型和相关技术激励公式方法介绍企业对薪酬计划进行管理所面临的挑战,75,经理的结论,增加销售收入对企业未来的盈利能力及提高股东权益起着关键的作用，这种增长通过开拓新市场、吸引新的客户以及不断进行创新改进以留住原有客户的要求增大了企业对销售部门面临的压力，迫使他们不断努力以取得更加杰出的销售业绩。,76,观点,“信号系统”目标销售薪酬计划应该最大限度地提高销售效率即企业
29、如何吸引、保持、扩展与客户地交易关系并提高自己地盈利能力。,77,成功的销售薪酬计划的五个优点,高层管理人员看重销售计划能否在以下五个方面发挥积极作用：发展通过开辟新的市场、赢得新的客户、不断改进以留住现有的客户利润越来越多公司希望销售人员将主要经历投入到那些有利可图的业务中客户满意度对质量的极大兴趣和有关的重视助长了公司追求客户满意度销售人才为了向成功的顾客销售商品并同他们打交道，高层管理人员都希望薪酬计划能帮助公司吸引并留住那些有才干的销售人员销售效率绝大多数公司把客户看作是公司的资产，因此为提高投资效率，公司在那些定期与客户打交道的销售人员身上所进行投资必须进行周期性地审查。,78,销售
30、人员的薪酬计划必须支持企业的经营目标,经营战略企业经营目标/财务目标发展、利润及股东回报营销战略产品种类、目标市场、渠道销售战略如何销售产品及如何与客户打交道的行动计划,79,最优销售薪酬计划制定模型,经营 部标,营销策略,销售战略计划,定义销售职位,销售业绩衡量,薪酬计划设计,薪酬计划管理,确认职位与资格,激励绩效水平与组合,确认绩效衡量标准,设计目标,确立激励机制,80,观点,“一个公司的主要优势即在于它的销售人员与客户之间的关系。公司在这种竞争性环境中的目标就是将销售人员变成产品包装的一部分，从而使公司雇员本身变成产品差异性的来源。”,81,销售策略矩阵是阐明销售职位并把这些工作与公司的
31、经营目标保持一致的有效工具,转换性销售“增长的基础”,新市场销售“培育基础”,保持性销售“保护基础”,渗透性销售“渗透项目”,潜在的,现有的,客户,产 品,现有的,新的或生产中的,82,销售策略矩阵,转换性销售转换性销售的目标是夺取竞争对手保有的客户资源。“将老的产品卖给新的客户”保持性销售保持性销售的目标是确保现有客户的持续重复购买公司目前成熟的产品“将老的产品卖给老的客户”,新市场销售新市场销售的目的是将公司新的产品打入新的市场。“将新的产品卖给新的客户”渗透性销售渗透性销售的目标是向现有的顾客出售新推出的产品。“将新的产品卖给老的客户”,83,销售人员分类矩阵公司在吸引、保持和扩大客户之
32、间可能部署的几种销售工作,1,2,3,4,84,客户经理,当公司现有客户的销售收入占总销售收入6080时有必要设置客户经理客户经理的工作职责：向现有客户销售成熟的或新推出的产品（服务）客户经理的部属可以按照以下几种方式进行：按照地理区域、行业以及电话所能覆盖的客户委派,1,85,业务拓展人员,赢得一个新的客户所花费的时间通常是与维护一个老客户所花时间的3到4倍。业务拓展人员的工作重点是为公司成熟产品或新产品争取新的客户。,2,86,产品专家,当公司拥有众多产品线，并且产品之间的特性或性能差异较大时，有必要为某种或某类产品设置专门的产品销售专家。,3,87,渠道或部门经理,当销售渠道在公司的销售
33、工作中占据举足轻重的地位时，有必要设置渠道经理。,4,88,销售人员的工作特点,工作时间相对自由工作业绩容易量化业绩不稳定，风险大,89,奖励什么？,Pay For What？期望的业绩期望的行为/态度良好的销售业绩高汇报率良好的客户服务市场信息遵守销售纪律,90,销售人员的业绩指标,销售额（销售量）销售费用回款率客户满意度市场调研报告质量销售政策执行情况,91,业绩如何同薪酬挂钩,简单模式提成销售额提成比例考虑回款情况提成（累计回款/销售额）当月销售额提成比例考虑销售费用提成销售利润提成比例奖金奖金业绩指标指标权重,92,销售人员薪酬构成,基本工资同核心能力挂钩提成或佣金同销售业绩挂钩奖金同
34、综合表现挂钩（包括销售业绩）,93,薪酬构成纯粹薪水制度,易于了解，计算简单收入有保障适合于团队销售方式缺乏激励无法留住优秀销售人员,适用企业类型品牌知名度高有能力支付高薪团队销售看重销售队伍稳定,94,薪酬构成纯粹佣金制度,富有激励作用可能获得极高的报酬称本容易控制收入不稳定，风险大缺乏归属感管理困难,使用企业类型个别行业房地产的项目公司此种制度逐渐遭到否决,95,销售激励方式的比较,96,销售激励方式的比较,97,上海人才的销售人员核心资质模型,强化工作是“如何”完成的超过了专业技能的范围以强化行为拓展了多种职业发展的途径弱化了分级但在较宽范围内可有分层认可了在组织中的不同层级所具有的不同价值推行组织间的流动,案例探讨,99,案例讨论,大亚科技中惠实业智高广告,问题探讨,101,关于薪酬结构设计中几个方法的讨论,拟合趋势线采取的数据？拟合趋势线采用的数学公式？各位对岗位/业绩/资质工资的理解？各位对固定和浮动薪酬比例设置的意见？各位对销售人员薪酬体系设计的看法？,
