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1、薪酬管理研讨会,雨中情顾问组2012-11-9,西安雨中情公司,绩效(Performance)就是员工通过其行为，以及技术、能力和知识的应用，对工作团队目标及企业目标的贡献程度。,绩效行为,什么是绩效？,行为是员工的所作所为，而绩效是员工的所作所为带来的价值。,回顾,绩效管理,:绩效管理是指管理者与其组织(员工)双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助组织(员工)成功达成目标的管理方法.,:简称为KPI，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。通常情况下，KPI用来反映策略执行的效果,关键绩效指标（Key Performance Ind
2、icator）,目录,薪酬管理与薪酬设计,薪酬概念,岗位评价,如何理解薪酬？,薪酬概念,薪，薪水，又称薪金、薪资，即工资，包括奖金。偏重货币因素。酬，报酬，报是报答，酬是酬谢。报答是指用实际行动表示感谢；酬谢是指用金钱、礼物等表示谢意。不仅包含货币因素，还包含非货币因素。,薪酬(Payment)是员工因向所在的组织提供劳务结果而获得的各种形式的报酬，具体包括：工资、奖金、福利、股票期权等。,薪酬概念（续）,狭义的薪酬概念 从狭义的角度来看，薪酬是指个人获得的以工资、奖金及以金钱或实物形式支付的劳动回报。,广义的薪酬概念 广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬。经济性的报酬指工资、奖金、福利
3、待遇等，也叫货币薪酬；非经济性的报酬指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受，也叫非货币薪酬。,全面薪酬由经济性薪酬与非经济性薪酬两部份构成,全面薪酬,组织在业界的声望与品牌组织在产业的领先地位组织高速成长带来的机会与前景组织的管理水平组织的文化氛围,友好和睦的同事关系领导者的个人品质与风格 舒适的工作条件组织中的知识与信息共享 团队氛围,工作的趣味工作的挑战性工作的责任工作的成就感在工作中发挥个人才干的舞台在工作中获得褒奖的机会获得个人成长和发展的机会弹性工作制弹性报酬工作分担缩减周工作时数,经济性的,基本工资 能力工资 激励工资 各种津贴,保险 补助 优惠 服务 带薪假等,直接的,间接的
4、,工作本身,工作环境,组织特征,非经济性的心理效用也是影响人们进行工作选择和职业选择的重要因素，并成为企业吸引人才、保留人才的重要工具和手段。,在经济性薪酬中，直接薪酬是企业薪酬体系的基础,基础工资Base Pay,企业按照一定的时间周期，定期向员工发放的固定报酬。主要反映员工所承担的职位的价值或员工所具备的技能和能力的价值。,薪酬的本质是什么？,$40,$100,$25,$10,$45,$55,结果的交换,目录,薪酬管理与薪酬设计,薪酬概念,岗位评价,薪酬管理与薪酬设计,薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构及比例进行确定、分配和调整的动态管理过程
5、。薪酬管理的重点是薪酬设计。,薪酬管理常出现的典型问题,薪酬管理目标模糊，薪酬战略缺失，付薪理念不明确，薪酬定位不明确缺乏内部公平性岗位薪酬结构不合理，没有依据不同的岗位特点制定相应的薪酬结构同工不同酬的现象，没有体现岗位价值差异主要以年功、学历等因素决定薪酬水平浮动薪酬没有与绩效考核结果挂钩，实际发放中的平均主义或固定化薪酬缺乏动态管理，长期没有变化，员工没有积极性员工套薪没有较为客观的依据，主要是采取谈判工资没有明确的薪酬调整机制（岗位变动调薪、绩效调薪、薪酬增长机制等）缺乏对员工薪酬理念的正确引导,从两个角度来看薪酬设计的必要性,公司角度：公司需要给员工支付薪酬；公司的人工费用有一定的预
6、算；公司不希望人工费用无限上升；公司希望留住有用的人；公司统一的模式；公司希望效益好的时候多给员工发些工资；效益不好的时候少发一些；薪酬设计的总目标要求是使公司同等的人工费用，产生最大的员工激励力,员工角度：直接关系到员工的生活质量；员工希望自己的工资比谁都高；大多员工希望上班自由一些，工资多拿一点；员工希望企业赢利时能分享果实；员工能理解效益不佳时，尤其企业亏损时工资可以适当少发一些；员工强烈希望自己在本公司工作的薪酬不会比其他地方低；员工强烈要求自己能够大体上把握得了自己今后的收入；员工强烈希望能够看到自己今后的薪酬出路；员工对薪酬的极大关注和挑剔,各类人员对薪酬看法的调查结果,薪酬的作用
7、,薪酬的作用薪酬是对人力资源的投资，它将给企业带来长期的效益；薪酬对员工的激励作用；满足需求保障劳动者维持生存和再生产的需要 价值体现薪酬表示对员工的能力努力绩效的认同肯定 行为导向薪酬是员工满意度的重要方面，如果缺乏足够的激励，将会导致高离职率对企业目标的影响 促进企业机制的高效运行 促进企业经济效益的提高,获得合格人才留住现有员工保证公平性奖励公司所需的行为控制成本符合法律规定减少内部矛盾,薪酬设计的原则,外部公平 内部公平 个人公平,过程公平 结果公平 自我公平,薪资结构多元化 薪资水平领先,薪酬价值取向,薪酬总额控制 利润合理分配,劳动力价值平衡,个人、团队、企业,法律法规,企业制度,
8、公平原则,竞争原则,经济原则,激励原则,合法原则,企业战略,人力资源战略,薪酬战略,职位分析、职位评估、薪酬调查、任职资格管理,薪酬水平,薪酬结构,薪酬管理,战略层面,制度层面,技术层面,薪酬体系设计的基本框架,影响薪酬战略制定的主要因素有,外部市场环境,企业内部能力,民族文化,组织文化,组织生命周期,权力接受；个人主义集体主义；男性主义女性主义；不确定性/风险 规避；,行业状况;竞争者分析；行业发展前景；劳动力市场；,职能能力；人力资源能力；财务状况；,传统的等级制度；扁平化组织结构；团队导向；,成长期；成熟期；衰退期；,薪酬战略,依据薪酬战略设计的薪酬体系范围很广，我们在此重点讨论,全面薪
9、酬,组织在业界的声望与品牌组织在产业的领先地位组织高速成长带来的机会与前景组织的管理水平组织的文化氛围,友好和睦的同事关系领导者的个人品质与风格 舒适的工作条件组织中的知识与信息共享 团队氛围,工作的趣味工作的挑战性工作的责任工作的成就感在工作中发挥个人才干的舞台在工作中获得褒奖的机会获得个人成长和发展的机会弹性工作制弹性报酬工作分担缩减周工作时数,经济性的,基本工资 能力工资 激励工资 各种津贴,保险 补助 优惠 服务 带薪假等,直接的,间接的,工作本身,工作环境,组织特征,提问：请你举例说明你在公司获得到了哪些方面的薪酬？,全面薪酬激励,提问：请问你在公司获得了哪些方面的激励？,首先，基本
10、工资是,基本工资,依据职位价值来确定 基本工资的多少根据员工从事职位在公司的相对价值来确定，不是按资排辈的！,要进行职位价值评估，必须在工作分析的基础上进行岗位价值测评,组织与流程,分析公司经营模式与组织架构分析公司主要业务流程及管理流程,工作分析,职位描述,合理性分析,分析职位的主要应负职责分析职位的任职条件,确定职位描述的内容确定职位描述的原则与方法撰写职位说明书,分析职位设置的合理性分析职位描述的合理性,如何在工作分析的基础上，进行职位价值评估？,对每个职位进行评估确定每个职位的等级和职级矩阵,明确最有效的职位评估方法确定职位评估组织和程序,明确评估应遵守的基本准则保证评估的客观性和准确
11、性,了解公司的战略和核心竞争力和价值导向,明确公司价值导向,确定职位评估原则,明确职位评估方法,评估职位等级,绩效工资Merit pay,绩效奖金Merit bonus,激励工资Incentive pay,其次，是激励工资，它根据绩效结果、贡献大小付给的。,激励工资,5,要素,设计激励工资时，我们要考虑以下五个关键要素,是补充基本工资，还是替代基本工资？,员工能够承受的风险程度，激励工资的占比？,主要基于员工个人的绩效，还是集体绩效？,绩效考核应采用什么样的方法？,激励工资的时间长度：长期，还是短期？,可以促进薪酬和绩效的联系；促进了公司内薪酬的平等分配。,相对于个人激励计划，工作量要小；能比
12、较有效的促进团队凝聚力。,员工能分享到公司的利润；公司的财务处理更加灵活。,个人激励计划,部门激励计划,公司激励计划,一般来说，激励工资计划大致可分为三类：,依赖设立的工作目标，不会主动改进目标；只会做要求的工作；制定科学公正的绩效体系非常重要。,难以区分团队内的个人贡献。,不能清晰看到自身努力与公司利润间的关系；收入变动幅度加大，不确定性增加。,计件工作计划 根据客观的产量标准，对员工每单位工作时间的产出给予奖励，同时，不管员工是否达到了指定的产量标准，员工都会得到一个被保证的小时工资率；管理层激励计划 当管理层达到或超过目标时，奖励其红利的激励计划；销售佣金计划 销售人员每完成单位的产品或
13、服务销售后，公司给予其一定比例的佣金提成，根据具体情况，公司可采用给予底薪或不给予底薪的方式，提成比例也可以根据完成销量的具体情况灵活设定；行为鼓励计划 员工会因为完成了某一特定的行为而获得薪酬，如出勤记录、安全生产记录等；举荐计划 很多公司都采用举荐计划来招聘高素质的员工，根据该计划，员工会因为推荐新人成功而获得奖励。,资料：常见的个人激励计划,产品的销售价值（SVOP）销售收入库存商品价值斯坎伦比率劳动力成本/产品的销售价值如：A公司过去三年的劳动力平均成本为1000万元，SVOP是5000万（销售收入4500万库存商品500万），则：斯坎伦比率1000/50000.2（基本线的确定）20
14、07年5月，产品销售价值为500万，劳动力成本为75万，则5月的斯坎伦比率是75/500=0.15低于基本线0.2，而按照基本线允许的劳动力成本是500*0.2100万因此，节省下来的1007525万 中的一部分是可以作为公司的红利来发放的！,资料：常见的部门/集体激励计划 斯坎伦计划,斯坎伦计划（Scanlon Plan）,销售附加值销售收入材料费用服务费用拉克比率销售附加值/总雇佣成本如：B公司2006年的销售收入是5000万元，材料费2000万元，服务费（保险维修等）100万元，总雇佣成本为2000万（含工资、福利、税金等），则拉克比率2900/20001.45（基本线的确定）2007年
15、5月，销售收入为400万，材料服务费260万，总雇佣成本为100万，则5月的拉克比率是140/100=1.4低于基本线1.4，而按照基本线应达到的销售附加值是100*1.45145万因此，B公司的参与计划的员工不能分享07年5月的绩效红利！,资料：常见的部门/集体激励计划 拉克计划,拉克计划（Rucker Plan）,利润分享计划 固定百分比法：如，直接根据利润的XX提取利润分享基数；等级法：如100万以内的利润按3提取，超过部分按6提取；利润门槛法：低于100万的利润不提取，100500万之间按5提取，超过500万的部分不提取；员工持股计划 将公司股票放到员工的信托帐户，这项计划除对参与者享
16、有租税扣抵外，由公司捐助部分款项存入员工股份信托基金，再经由持股计划的信托单位，从账户中按公平市价购入公司股票。参与持股计划的员工，对其账户拥有绝对的权利，但一般员工均于退休或离职时才支领股票或等额现金或支票。,资料：常见的公司激励计划,公司发展到一定规模上市前后可以采取的激励措施。,评估员工的工作产出存在一定的局限性；技术创新的加快，市场竞争的加剧等因素，促使企业重视员工的技能掌握与提升。,最后，能力工资是按照员工的工作技能、资格、资历等要素设计出职位等级并给予相应的工资报酬的给付体系。,制定规范的职位等级、薪酬等级,3P,岗位管理体系Position management,能力管理体系Pe
17、rson management,绩效管理体系Performance management,人力资源中的3P薪酬管理体系,现代企业薪酬理念：为岗位价值付薪、为员工技能付薪、为绩效表现付薪,企业对员工的付薪依据是什么？,如何确定职级？,通过岗位评价评定各岗位在公司内的相对价值,评价后,总经理,总监,经理,总分数,岗位级别,汇报关系,岗位价值,岗位评价的作用：采用统一、客观的标准衡量所有岗位，直观表现出岗位重要性强调岗位贡献，而不是头衔，有助于形成讲求实效的文化拓展了专业人员的发展空间,评价前,职务,示 例,岗位评价的结果,确定各岗位在薪酬结构中的等级,如何确定薪酬结构表？,战略与发展阶段因素是薪酬
18、结构化设计必须考虑的重要因素,公司应该采取的薪酬策略,公司的薪酬战略直接影响薪酬水平策略和薪酬结构策略,薪酬战略,水平策略,结构策略,薪酬水平策略也就是我们在制定薪酬时相对于本区域范围内同等行业的水平状况,市场领先型策略 采用这种薪酬策略的企业，薪酬水平在同行业的竞争对手中是处于领先地位的。领先薪酬策略一般基于以下几点考虑：市场处于扩张期，有很多的市场机会和成长空间，对高素质人才需求迫切；企业自身处于高速成长期，薪酬的支付能力比较强；在同行业的市场中处于领导地位等。,市场跟随型策略 采用这种策略的企业，一般都建立或找准了区域范围内行业成功的经营与管理模式，从而建立大众化的薪酬水平。,市场滞后型
19、策略 也叫落后薪酬水平策略，即企业在制定薪酬水平策略时不考虑区域市场和竞争对手的薪酬水平，只考虑尽可能地节约生产、经营和管理的成本，这种企业的薪酬水平一般比较低。,混合薪酬策略 在企业中针对不同的部门、不同的岗位、不同的人才，采用不同的薪酬策略。比如对于企业核心与关键性人才和岗位的策略采用市场领先薪酬策略，而对一般的人才、普通的岗位采用非领先的薪酬水平策略。,薪酬结构策略企业总体薪酬所包含的固定部分薪酬（基本工资）和浮动部分薪酬（奖金和绩效薪酬等）所占的比例,高弹性薪酬模式 这是一种激励性很强的薪酬模型，绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零
20、）。即薪酬中固定部分比例比较低，而浮动部分比例比较高。这种薪酬模型，员工能获得多少薪酬完全依赖于工作绩效的好坏。当员工的绩效非常优秀时，薪酬则非常高，而当绩效非常差时，薪酬则非常低甚至为零。,高稳定薪酬模式 这是一种稳定性很强的薪酬模型，基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。即薪酬中固定部分比例比较高，而浮动部分比较少。这种薪酬模型，员工的收入非常稳定，几乎不用努力就能获得全额的薪酬。,调和型薪酬模式 这是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模型，绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。当两者比例不断调和和变化时，这种薪酬模型可以演变为以激励为主的模
21、型，也可以演变为以稳定为主的薪酬模型。,50%,30%,20%,薪酬结构薪酬结构设计,示 例,薪酬结构设计考虑因素：1、所在地区的行业情况2、岗位群落的科学划分3、薪酬等级区分 4、,目录,薪酬管理与薪酬设计,薪酬概念,岗位评价,讨 论,请问人力资源部经理与财务部经理，哪个的薪酬应高些？还是一样高？,什么是岗位评价？,岗位评价关注岗位本身，是对岗位价值的比较。,岗位评价:也叫岗位价值评估，是指根据岗位所需知识技能、职责大小、决策的影响力、工作复杂程度、重要性等因素对岗位进行综合评价的过程，确定岗位在组织内相对重要性和排序的过程。评价的是岗位之间的相对价值，而不是绝对价值评价的是岗位之间的相对价
22、值，而非任职者之间的相对价值评价的是岗位相对价值，而非任职者的实际贡献,岗位评价的意义,企业薪酬体系的设计中，最重要的原则是公平。如何保持公平性，是薪酬体系设计中要解决的重要问题。同时，我们也必须承认，没有绝对的公平。,自我公平性,通过绩效考核的手段来解决,内部公平性,通过外部薪酬调查等方法解决,外部公平性,通过岗位评价的方法来解决,薪酬公平性,岗位评价对公司的薪酬体系的建立有着非常重要的意义，它通过一种相对合理的企业各方都能接受的方法解决了公司内部各部门、各岗位利益平衡的问题。,“岗位评价”形成的结果是什么？,（一）岗位评价的研究目标（1）对岗位劳动进行测评，确定岗位价值标准；（2）在岗位价
23、值测评基础上形成企业“岗位价值标准序列-公司职位等级表 公司岗位薪级表（3）为企业构建“岗位工资制度”提供技术基础。,岗位评价的应用,L,L-1,L-2,L-2,L-3,L-3,L-1,L-2,L-2,L-1,L-2,L-2,L-1,L-2,L-2,L,L-1,L-2,L-2,L-3,L-3,L-1,L-2,L-2,L-1,L-2,L-2,L-2,L-2,L-1,评价前的岗位等级结构,评价后清晰的岗位等级结构,帮助雨中情建立起规范的岗位等级结构,岗位评价的结果,确定各岗位在薪酬结构中的等级,“岗位评价8步法”，具体步骤如下,1、顾问组对进行评价要素、子因素的调查，进行评价因素的筛选；2、顾问组
24、进行岗位评价要素排序调查，确定要素排序；编制岗位评价因素评价表。3、公司岗位评价培训（薪酬研讨会上进行）4、顾问组内部讨论、研究形成岗位评价初步模型；5、比较分析、调整岗位评价模型；6、组织评价委员进行岗位的正式评价；7、岗位评价数据的统计、分析；8、岗位评价数据的归级。,中旭的岗位评估方式,是岗位评估定量法的一种，是基于岗位评估因素，在同一组织机构中确定合理岗位职级序列的工具,岗位价值评估模型,岗位价值,责任因素,努力程度因素,知识技能因素,工作环境因素,承诺宣言,我郑重承诺，在雨中情公司的岗位价值评估过程中，不徇私情，保持“公平、公正、客观”的立场，完成岗位评估工作。承诺人：2012年11
25、月9日,一边听讲，一边练习 各团成员两人一组分别对人力资源经理和财务经理进行岗位价值评估，并记录在相应的表单里面。,一、责任因素,责任因素：是指岗位包括风险责任、成本/费用管控、指导监督、内外协调沟通、工作结果、组织人事、法律责任、决策层次等。,责任因素,风险控制责任,成本费用管控,指导监督,外协调,工作结果,组织人事,法律责任,决策层次,内协调,一、责任因素,一、责任因素,一、责任因素,一、责任因素,一、责任因素,一、责任因素,一、责任因素,一、责任因素,一、责任因素,二、知识技能要求,知识技能要求要求：是指岗位对人员的学历、知识多样性、岗位熟练、工作经验、工作复杂性、工作灵活、语言应用、管
26、理知识、专业技术能力、综合能力等方面要求。,知识技能要求,学历,知识广度,岗位熟练,工作经验,工作复杂性,工作灵活性,语言应用,管理知识,专业技术能力,综合能力,二、知识技能要求,二、知识技能要求,二、知识技能要求,二、知识技能要求,二、知识技能要求,二、知识技能要求,二、知识技能要求,二、知识技能要求,二、知识技能要求,二、知识技能要求,三、努力程度,努力的程度：指本岗位经常面临的工作压力、脑力辛苦程度、工作地点的稳定性、创新与开拓、工作紧张程度、工作均衡性等要素。,努力程度,工作压力,脑力辛苦程度,工作地点稳定性,创新与开拓,工作紧张程度,工作均衡度,三、努力程度,三、努力程度,三、努力程度,三、努力程度,三、努力程度,三、努力程度,四、工作环境,工作环境：指该岗位的职业病或危险性、工作时间的特性、环境的舒适性。,工作环境,工作时间特征,职业病或危险性,环境的舒适性,四、工作环境,四、工作环境,四、工作环境,PK环节！,规则：哪个团队的分数与公司高层统计分数最相近，哪个胜出！,后期工作安排：找5-8人，组成岗位评价小组，进行正式岗位价值评估。时间：另行通知要求：评价人员一定保持公平、公正、客观的心态；评价人员能对各岗位的工作内容能清楚了解。辅导：中旭顾问组,有请领导总结发言,PK颁奖,请公司领导给本次第一名团队颁奖！合影留念！,Thank you！,
