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1、寿险薪酬改革小组,2000年7月14日,*公司薪酬改革汇报,1,北斗成功社区 BeiDouW成功/励志/财经/职场/创业/管理/理财/修身 助您解决成长中的问题不知道您是否有这种感觉：1.网络上太多娱乐的内容，互联网和电脑对我的意义难道仅是娱乐吗？这样只会在享乐中沉迷下去，难以成长，我们需要更多的学习资料和教育资源！2.资料虽难得，但是整理更难，网上的教育资料大部份都很乱，不好的或不够好的资料看了令人沮丧，令人失去信心，令人失去学习的兴趣！3.能够稳定下载的地方太难找，要么连接无效，要么收费，要么内部分享，要么需要配合各种高技术手段.可能花了很多时间在找寻，最后还是一无所获！还不快来看看？Su
2、ccess is here!,C O N S U L T I N G,2,主要结论,良好的内部竞争机制是公司永续发展的核心。薪酬体制是关系平安落实“竞争、激励、淘汰”三大机制的制度条件和运作指南。薪酬改革的目标是：人员精（最好的人才在公司）、薪酬优（同行业 中薪酬最好）、成本降（人力成本持续下降）、业务增（优势的市场竞争力）。运用薪酬改革，加强激励功能，理顺内部竞争秩序，提升平安整体竞争力。改革的特点是：前后线分开，后线从提奖转预算、薪酬与考核紧密挂钩，运用考核拉开薪酬差距，薪酬制度公开透明，重点向A类干部、专业技术人员和关键岗位人员倾斜。薪酬改革体现岗位差别、绩效差别和能力差别，建立多条晋升
3、通道。薪酬总量考虑投入产出比。前线人员收入主要依据业绩提奖，后线采用固定月薪制度。机构A类干部薪酬由职位工资、职务津贴、地区津贴和超额奖组成，薪酬差别体现责任差别、绩效差别和能力差别。专业技术津贴依旧保留，专业技术人员薪酬的变化与其技术等级评聘和业绩考核直接挂钩，普通员工薪酬变化与每年的考核紧密联系，可升可降。机构后线人员实行相对固定的职能工资制，将目前的工资与奖金（经过二次分配）固定在月工资发放，前线人员设保障性基本底薪，主要收入来自直接业绩提奖,3,薪酬改革的原因,后线内勤月工资波动太大，与其工作性质不符薪酬地区差太大，与业务发展现状不吻合员工晋升通道单一外派干部与地方干部差别太大薪酬管理
4、不符合专业化要求没有很好的体现竞争、激励、淘汰，平均主义、大锅饭盛行薪酬制度不透明，暗箱操作,WHY？,平安长远发展要求,市场竞争加剧,薪酬制度本身的缺陷,即将进入WTO，寿险市场更加开放竞争主体将不断增加，人才竞争更加激烈提升平安整体竞争实力迫在眉睫,构建内部竞争机制的要求落实竞争、激励、淘汰三大机制的要求吸引人才、培养人才和保留人才的需求,4,薪酬改革的目的（总）,构造充满活力的竞争机制,完善薪酬体制,实现公司抱负,目的地,5,良好的内部竞争机制是实施公司长远发展战略，把握市场动态的前提良好的内部竞争机制才能调动员工的积极性、创造性，发挥人力资本的潜能，为公司创造价值良好的内部竞争机制是吸
5、引人才，培养人才、保留人才的制度保障,薪酬改革目的之一 构建充满活力的竞争机制,6,强化竞争机制：引导和创造内部竞争气氛，通过内部竞争形成外部竞争的强大动力完善激励功能：通过差别激励，让最优秀的员工得到最优厚的报酬，充分挖掘员工创造价值的潜能落实淘汰措施：通过规范化的考核程序，淘汰不合格的员工，优化员工的整体素质，提升公司整体的竞争优势,薪酬改革目的之二 完善薪酬体系,激励,淘汰,竞争,竞争,竞争,7,最好的人才在公司、同行业中薪酬最好、人力成本持续下降、优势的市场竞争力价值最大化：公司价值最大化、员工价值最大化、股东价值最大化、客户得到最优服务,薪酬优,成本降,业务增,人员精,新人严格把关淘
6、汰不合格人员,实行总量控制，管住人头总数，降低成本,优秀员工每年都可以加薪，形成同行业中优厚薪酬,员工素养提升队伍士气提高业绩持续增长,基于三大机制的薪酬体制改革,薪酬改革目的之三 实现公司抱负,8,工资总量与平均薪水,低,高,持续增长的公司总业绩,公司工资总量,员工平均薪水,年度经营业绩水平,高,2000年,2003年,2002年,2001年,只有实现公司价值的最大化，才能实现个人价值的最大化个人为公司创造价值，才能从公司的成功中实现自身价值,薪酬改革目的之四 公司、员工双赢价值最大化,9,薪酬改革的原则,员工的薪酬水平要依据行业特点，岗位性质和市场供求状况确定薪酬水平，“随行就市”，贴近市
7、场,贴近市场原则,公开透明原则,考核制度透明，奖励办法透明，晋升规则透明（但禁止考核暗箱操作，或个人收入相互透明）,前后线人员因工作性质与业务的联动性存在差别，薪酬制度分开设计，使薪酬特点符合工作性质，激励功能充分发挥（前线人员收入主要来自直接业务，上不封顶，后线人员主要来源于公司的经营收入，固定薪）,明确考核指标的前提下，加大经营班子与一线部门考核权、定薪增资的分配权，落实一线经理参与人力资源管理的责任与权利（需防止的两种倾向：人事部门一管到底，或一线部门各自为政）,薪酬管理实施全预算制度，管人的要管理薪酬，管理薪酬的要管人员编制,责任落实原则,总量可控原则,前后线分开原则,10,薪酬改革内
8、容之一,-薪酬总量确定的变化,薪酬总量,业务总量,薪酬总量,业务总量,薪酬以提奖为主，薪酬总量与业务的连动性强,薪酬以全预算管理，薪酬总量与业务的连动性减弱,原体系,新体系,薪酬总量不再与业务高度连动，由预算决定，总额度合理分配，有效管控,11,薪酬改革内容之二“四定”是薪酬改革的基本控制手段,定 量,确定部门职责内每一项工作的工作耗时，并合计汇总出部门的工作总量,定 编,根据工作总量，以每年255天计，得出部门完成所需工作的最基本人力,定 岗,确定岗位名称及其编制，以及聘任的基本标准和考核指标,定 员,对岗位人员进行测评与分析，依据结果确定各岗位合格人选,基于部门最优化配置的四定原则,12,
9、加薪幅度,减薪幅度,少数特别优秀员工大幅加薪,部分优秀员工较大幅度加薪,大部分的员工能够加薪,少数不合格员工不加薪,极少数的劣绩员工降薪,加薪幅度（斜率）和总体加薪额度（面积）根据部门考核结果排名确定,加薪所在比例区间根据员工个人在部门考核排名确定,薪酬改革内容之二（续）“四定”是薪酬改革的基本控制手段,13,前后线界定前线薪酬制度后线薪酬制度,项目,具体描述,结果,前线指直接服务于外勤的岗位。如三级机构负责人、区经理、组训和营销部经理等岗位，后线指除前线岗位以外的所有内勤岗位，如核保岗、清分岗、人员管理岗等。前线薪酬制度注重奖金与业绩的直接挂钩，奖金与业绩变动而波动，奖励前线人员推展业务。后
10、线薪酬制度注重内勤收入的稳定性，月工资采用效能工资，年末考核，加薪与机构整体业绩和个人工作成效相关。,前后线的岗位界定，为制定有差别的薪酬制度奠定基础。前线岗位月收入波动大，与业绩挂钩紧密，激励性强。后线岗位收入相对稳定，与其工作性质匹配。,-前后线界定及制度建立,薪酬改革内容之三,14,薪酬改革内容之四,业绩提奖,保障性底薪，与个人特质相关：学历工龄、司龄工作表现岗位性质,三级机构：销售负责人、营业区经理、组训、督导、人管、业管二级机构：营业区里的区经理、组训、督导、人管、业管,前线人员界定,-前线薪酬结构,15,薪酬改革内容之五,-后线薪酬转套,现在工资体系,新的工资体系,在新的体系下参与
11、考核和晋升,套转,以此为基础参与考核与晋升,一次定薪,终身积累,2000,2003,2002,2001,2000,2005,2004,16,超额奖金,职务津贴,地区津贴,职位工资,异地生活补贴,机构A类干部,反映地区间物价差别，以缩小差距、大幅度降低在工资总额中的占比为原则，参照有关国家标准进行核定,反映不同机构的业务规模与管理难度差异，以“以责定薪，拉开差距”为原则进行核定,反映A类干部的年功（司龄、历史贡献）及能力，适当考虑发展潜质，以年功为基础，兼顾市场的原则核定,针对外派干部和异地交换干部因离家工作生活不便的情况而实施的生活补贴,根据超额完成计划的程度，按照比例奖励机构班子及优秀员工,
12、薪酬改革内容之六,-机构A类干部薪酬结构,17,薪酬改革内容之七,电脑,讲师,两核,精算,专业系列,专业技术人员薪酬发展,18,薪酬改革特征之一 薪酬与考核紧密结合,薪酬推行的是效能工资制，后线人员的固定月薪水平在年度考核后会受到升降影响，而考核结果的优劣决定了一个单位、一个部门及一个员工下年度工资水平（月薪）的高低,过去考核：,年度奖金,现在考核：,月薪的升降,考核与薪酬挂钩,分公司,部门,个人,增量,考核体制,考核的作用,决定增量总额的分配考核优秀总额多增考核连续二年不合格减总量决定个人下年度月薪升降连年加薪者是提拔的苗子连续三年不增或连续两年降者要淘汰几轮下来靠增量考核可实现人少薪酬优,
13、19,薪酬改革特征之二 拉开差距,改革前薪酬空间,改革后薪酬空间,提升高绩效员工薪酬,重新核定低绩效员工薪酬,绩效,高,低,高,薪酬,20,薪酬改革特征之三 公开透明,工资制度透明,纵向透明,考核指标透明,工资制度向员工公开,所有考核指标向员工公开,每级经理向下掌握员工工资情况,21,薪酬改革的特征之四 三倾斜,向A类干部倾斜,向关键岗位倾斜,向专业技术人员倾斜,22,薪酬改革的特征之五投入与产出紧密结合、人力发展与工资总额相结合,控制手段,控制指标,监控标准,定量定编定岗定员,工资保费率工资利润率工资费用率,指导,监控,制定严密的控制体系,23,工资总量,由存量和增量两部分构成,工资存量,工
14、资增量,每年由上级人事部门进行一次“四定”，核定人员编制与工资，对经过四定核定的人员及工资进行严格预算管理，存量相对上一年总量只有减少不能增加,薪酬改革的特征之五（续）总量、存量和增量是薪酬改革的基本控制指标,24,薪酬改革的特征之六形成了六大机制,内部激励机制,内部竞争机制,团队协作机制,自动清退机制,干部交流机制,灵活反应机制,25,建立多层次工资管控体系,确定科学考核指标完善公司考核体系加强考核的公平性和激励性严格执行淘汰机制完善新人入司定薪,加强直线经理职能,建立工资管控,完善考核体系,强化市场指导,薪酬改革保障措施之一,-建立完善的薪酬管理体系,26,人事,管控,财务,管控,稽核监督
15、,多层次工资管控体系,组织人事部主要审查集团整体人力成本总量额度，进行集团人力成本的日常管控，指导专业公司进行人力成本的运营与管控。各级人事部在组织人事部的指导下对本级人力成本进行管控。,集团稽核监察部主要通过常规审计及非常规审计，对全集团人力成本违规案件进行查处。各级监察部门在集团稽核监察部的指导下对本级人力成本违规案件进行查处。,集团财务部主要审查集团整体人力成本可用总量，进行集团整体人力成本的日常财务分析，指导专业公司财务部进行人力成本的财务管控。各级财务部门在集团财务部的指导下对本级人力成本进行财务管控。,薪酬改革保障措施之二,-建立完整的监控体系,27,考核中最关键的因素是考核指标的
16、选择与标准的确定，前线及机构、专业公司指标易选择也好量化，后线部门的指标需在“四定”中明确并尽可能量化。这是一个薪酬改革的最大挑战。让每个部门和每个管理人员都均考核指标可能需要进一步摸索。,业绩指标增长指标市场份额指标,计划目标用户满意度,项目选择,标准确定,利润增长率市场占有率,与计划比与市场比与往年比,年责任目标分解职责结果效率协调性,主管上司评分（加权）满意度调查得分（多主体XX）,在四定中确定各部门，各岗位考核指标项目与标准，在年中进行评估、年低汇总确定结果并决定分配增量（加、减、降）,前线,后线,考核指标,-确定科学的考核指标,薪酬改革保障措施之三,28,考核对象,考核机制,考核方式
17、,将考核对象分为对组织（机构）及其经营班子的考核、对部门及其部门经理的考核、对其他人员（部门副手、室主任和普通员工）的考核三种公司将主要考核组织和团队业绩，组织和团队业绩决定了个人（经营班子、部门经理和其他人员）的薪酬，从而使个人目标与团队目标更趋一致,直线经理担负起垂直考核的职能，部门副手、室主任和普通员工在很大程度上由部门负责人直接考核员工年度考核增薪在部门薪酬增量总额里由部门负责人与人事部进行分配,年度考核将对考核对象（部门和个人）进行硬性排名和划分等级，考核排名连续两三年落后者，属于调整和淘汰的对象,完善公司考核体系,薪酬改革保障措施之四,29,公开透明,加强监督,垂直考核,硬性排名,
18、各部门制订的年度考核方案在年初公布，考核的结果向被考核对象及时反馈,根据年度考核结果，各部门进行硬性排名，排名越靠前者所获得的年度增薪越多，排名越靠后者增薪越少甚至降薪，连续两年降薪或连续三年冻薪者将成为调整或淘汰的对象,直线部门应将每月的考核结果报人事部备案，人事部门接受直线部门员工的非公平性考核投诉进行监督。在对部门负责人进行考核时，将调查部门负责人的员工支持率。,总公司对专业公司进行考核，专业公司对二级机构进行考核，经营班子对部门负责人进行考核，部门负责人对本部门所有员工进行考核,主要措施,-加强考核的公平性和激励性,薪酬改革保障措施之五,30,直线经理人将对部门人力成本的使用进行整体规
19、划，对全年的人力成本使用进行平衡，在人力成本预算额度内，进行人员置换等人力资源运营，并对人力成本的总量管控进行负责,直线考核权,部门内员工的年度考核权将主要由直线经理人来承担，考核加薪也主要由直线经理人来操作。人事部门仅从事技术支持、技巧指导、员工投诉处理等事务。,新进人员定薪权,新进员工将由直线经理人及核人专员共同进行招聘面试，并作出面试评价，该评价将成为新员工定薪的重要依据。,人力成本使用管控权,直线经理职能,实施细则,-加强直线经理职能,薪酬改革保障措施之六,31,建立完善的薪酬管理制度建立完善的薪酬监控体系确定科学的考核指标完善公司的考核体系加强考核的公平性、激励性加强直线经理参与考核定薪的职能,薪酬改革总结,薪酬改革,内容,原则,原因,目的,特征,保障措施,薪酬与考核紧密结合拉开薪酬差距制度公开透明向关键人员倾向-“三倾斜”薪酬总量考虑投入、产出、人员发展形成了六大机制,薪酬总量确定方式的改变“四定”是薪酬改革的重要环节前后线界定及其制度建立前线薪酬结构后线薪酬转套机构A类干部薪酬改革专业技术人员薪酬发展,贴近市场原则公开透明原则前后线分开原则责任落实原则总量可控原则,构建充满活力的竞争机制完善薪酬体制实现公司抱负实现价值最大化,现行薪酬制度本身的缺陷市场竞争加剧平安长远发展要求,
