精益生产领航企业淘金－课件.ppt

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1、,精益生产领航企业淘金,精益生产案例分享与演练,精益生产在中国成功实施的运作模式,如何实现精益生产,认识精益生产,第一讲认识精益生产,一、精益生产的发展历史,1985年美国麻省理工学院国际汽车项目组织了世界上14个国家的专家、学者，花费了5年时间，耗资500万美元，对日本等国汽车工业的生产管理方式进行调查研究后总结出来的生产方式，在日本称为丰田生产方式。,“精益”一词取“精”字中的完美、周密、高品质和“益”字中的利和增加，更有“精益求精”的含义。,丰田汽车公司诞生于20世纪30年代，最初生产的是粗糙的运输工具，产量、性能和生产效率远不及美国福特汽车公司，时至第二次世界大战结束后的一段时间里，一

2、直是规模相对较小，生产能力较弱的家族式企业。丰田汽车公司创立过程中，经历了两次世界大战，日本在第二次世界大战中以战败告终，使日本经济受到重创。当时，丰田公司创始人丰田喜一郎(Kiichiro Toyoda)非常担心，美军的进驻可能使他的汽车公司关闭。,事实刚好相反，美方认为需要卡车以帮助战后重建的日本，因此，美国甚至帮助丰田公司重新开始生产卡车。当日本经济在美国扶植下开始重振时，丰田的汽车订单源源不断。但是，严重的通货膨胀使日元大幅贬值，向顾客收账变得十分困难，使丰田汽车公司的现金流极其窘迫，甚至在1948年一度出现负债为总资本额8倍的悲惨局面。,丰田汽车公司创立之初，一直在寻求建立日本特定环

3、境下的有效生产方式；丰田喜一郎在公司成立之初曾率团造访美国福特和通用汽车公司，学习其大规模生产方式，与此同时，丰田已经认识到日本市场的狭小和需求的复杂性；丰田英二（Eiji Toyoda）和他的经理人们，1950年到美国汽车工厂进行了为期12周的系统考察，发现福特式大规模生产方式20年间并没有发生多少变化，事实上这个生产方式本身存在很多缺点。,美国和丰田汽车生产历史比较,起步丰田整整落后美国40年,美国和丰田汽车生产历史比较,32年后1982年,丰田从一家类似于手工作坊式的生产简单机械用具的公司成长为引领世界的汽车制造公司；通用申请破产保护，丰田跃居世界第一；为什么是丰田？是什么造就了丰田的神

4、话？是改善，凝聚了无数员工智慧的改善。,“人的智慧没有穷尽”丰田方式创始人：大野耐一 丰田方式之所以能成为“改变全世界产品生产方法”的方式，丰田公司之所以能成为世界第一，绝不仅仅在于资金、技术力量和销售能力，最根本的原因在于其方法和习惯是以“人才的培养”使员工成为“有智慧的人”为核心的。,二、丰田成功的经验为什么是丰田？,1）牢记“改善是穷丰田的思变结果”,2）“以5的优势胜过对手”不如努力“以50的优势做一流”,3）秘诀：谁都不能永远保持“最好”,4）领导应该能“逆水行舟”,5）普通人比天才和钱财更能开拓未来,6）为什么丰田擅于扶植协作企业,7）未雨绸缪,1、成为第一的改善方法,二、丰田成功

5、的经验为什么是丰田？,2、最强丰田的七个习惯,习惯一：从“相差甚远”的想法着手,习惯二：不以“我们公司”作主语,习惯三：重复五遍“为什么”,习惯四：把成功经验归零,习惯五：成长比成功更重要,习惯六：以忙碌为耻,习惯七：从心里相信“大家的力量”,3、代代相传的丰田方式,：首先动手做做看“有评估能力但没有执行能力的技术是造不出汽车的”,大部分时候，人不会因为能力不够而失败，而是因为害怕而失败,：跟进和横推“检测结果”和“跟进”是丰田方式推进工作的基本方法。横推：就是复制，改善方法和文化的复制,：比较改善方案“有时刻牢记：“相对于一个目标而言，完成它的手段、手法有很多”。,：让动脑筋成为一种嗜好 不

6、是去工作，而是去动脑筋，去展示自己的智慧。我希望GE的员工每天都赶着来公司，迫不及待地想要尝试昨天晚上想出的方案。杰克.韦尔奇,：将问题可视化 很多企业推广丰田方式的过程中，最困难的是要和对方就“什么是浪费”达成共识。如果能将浪费和问题让人一眼就可以看清楚，改善便容易进行。,：一起品位成果 改善必须要轻松愉快的即刻实施，如果改善是勉强实施的，则必不长久。改善必须是愉快的，是员工可以品味的成就感。,三、精益生产概述,1、在你的想像中,什么是精益生产?2、公司推行精益生产的目的是什么?,热身思考题:,三、精益生产概述,1、什么是精益生产？,敏捷生产,精益生产,同期化批量生产,大规模批量生产,工匠单

7、件生产,低产量 高技术工人,大批量同品种 刚性设备 生产按照工艺 集中分类,生产按照产品 集中分类 质量稳定 生产效率高 注重员工技能,建立在同步化批 量生产基础上 强调降低生产反 应周期和库存 强调资产和资源 的利用率 强调客户需求 零缺陷,整个价值链和 供应链的协调 反应 精益概念在非 生产领域及整 个供应链中普及,生产方式发展的历史,三、精益生产概述,3、精益生产的六大指标,4、精益生产追求七“零”目标,零切换浪费 零库存 零浪费 零不良 零故障 零停滞 零事故,精益求精，尽善尽美，永无止境地追求“七个零”,三、精益生产概述,传统生产方式1.采用推动生产方式2.车间布局是按功能区划分；3

8、.相同类型的机器摆放在一块；4.大批量的生产；5.机器适合于大批量生产；6.工序中间容易堆积库存；7.未实现作业标准化；8.工人一般只会一种操作；9.没有或只有个体的作业改善活动,精益生产方式1.采用了看板管理，拉动生产方式2.车间布局U型布局；3.不同类型的机器摆放在一块；4.实现了单件流的生产；5.机器小型化；6.工序中间很少甚至没有库存；7.实现了作业标准化；8.对工人实行了多技能培训；9.具有完善的作业改善活动制度,5、传统生产和精益生产方式的区别,三、精益生产概述,三、精益生产概述,7、“精益生产”在50 多年来的成功实践中，一直以来宣称已经被证实的成果包括：精益生产让生产时间减少

9、90%精益生产让库存减少 90%精益生产使生产效率提高 60%精益生产使市场缺陷减少 50%精益生产让废品率降低 50%精益生产让安全指数提升 50%.,第二讲精益生产的基本框架和内容,拉动系统看板管理持续流程均衡生产目视管理物流系统标准作业,准时化Just-in-Time,自働化Jidoka,全面质量管理异常自律控制安东系统少人化防止错误全面设备维护,利润：最佳品质、最低成本、最短提前期、最及时的交货、人与设备的安全,人员与团队,消除浪费,改 善 与 连 续 改 善,现地现物；七种浪费；解决问题,挑战；共同目标；人事系统；交叉训练,一大目标,一大基础,第二讲精益生产的基本框架和内容,1、“一

10、个目标”是以低成本、高效率、高质量地进行生产并且最大限度地使顾客满意为最终目标。2、“两大支柱”是准时化与自动化。准时化生产是以市场为导向,在合适的时间生产高质量和合适数量的产品,以“平准化”为前提条件、以市场来拉动生产。自动化是指人员与机械设备的有机配合行为。生产线上一旦产生质量、数量、品种上的问题机械设备就自动停机,并有指示显示,同时任何人发现故障问题都有权立即停止生产线,主动排除故障,解决问题。3、“一大基础”是指改善。改善是精益生产的基础,可以说没有改善就没有精益生产。这里的改善是指:从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在操作、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。消除一切

11、浪费。连续改善是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托,对生产与管理中的问题,采用由易到难的原则,不断地改善、巩固,改善、提高的方法,经过不懈的努力,以求长期的积累,获得显著效果。,不断暴露问题，不断改善,尊重人性，发挥人的作用,准时化：,JIT,准时化：,自働化：就是避免不良品之浪费及以最少之人力产出必要的产品，避免多余人力浪费。有人字旁的働，意思是设备本身具备了人的“智慧”，能判定（良品与损品)的装置功能，所以就可以不致产出不良品。这类机器功能有提供：自动停止装置、定位停止方式、总量限制系统、防呆装置。由此可以在生产时，一人多机、提高生产效率。,第三讲改变从认识浪

12、费和改变开始,一、认识生产过程中的七大浪费,过量生产库存搬运作业本身等待多余动作不良,浪 费,1、问题即待改善点被掩盖起来 2、还会发生新的浪费,1、材料、零件的过早消耗2、电、气等能源的浪费3、载货托盘、空箱等的增加4、搬运工具的增加,人员的增加在库品存放场地的增加，库存的增加,过量生产的危害,产生的原因,对机器设备发生故障、出现异常及对员工缺勤的担心为了适应后工序的不均衡由于错误的认识提高运转率或追求表面的生产效率害怕生产线停止作业人员过多生产系统有问题,生产多于需求或生产快于需求,1、过量生产的浪费,2、库存的浪费,大量的在库既掩盖着各种问题点（如机台故障、不良品、缺勤、计划有误、生产能

13、能力不平衡等），同时也使潜在浪费不易发现，使企业丧失了改进问题的机会。,任何超过客户或者后道作业需求的供应,3、搬运的浪费,搬运是一种不产生附加价值的动作，而不产生价值的工作都属于浪费，从此角度，不符合精益生产的一切物料搬运活动均称为搬运的浪费。,生产布局不合理是造成零件往返搬动的根源。在按工艺专业化形式组织的车间里，零件往往需要在几个车间中搬来搬去，使得生产线路长，生产周期长，并且占用很多在制品库存，导致生产成本很高。通过改变这种不合理的布局，把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排，并且做到尽可能的紧凑，这样有利于缩短运输路线，消除零件不必要的搬动，节约生产时间。,4、作业本身的浪费,作业本

14、身的浪费也叫过分加工的浪费，主要包含两层含义：第一是多余的加工和过分精确的加工，例如实际加工精度过高造成资源浪费；第二是增加多余的作业时间和辅助设备，还要增加生产用电、气压、油等能源的浪费，另外还增加了管理的工时。,对最终产品或服务不增加价值的过程,5、等待的浪费,由于生产原料供应中断、作业不平衡和生产计划安排不当等原因造成的无事可做的等待，被称为等待的浪费,生产线上不同品种之间的切换，准备工作不够充分 每天的工作量变动幅度过大，有时很忙，有时造成人员、设备闲置不用；上游的工序出现问题，导致下游工序无事可做；生产线劳逸不均等现象的存在，也是造成等待浪费的重要原因,产生的原因,6、多余动作的浪费

15、,对产品不产生价值的任何人员和设备的动作,表现：人找工具 大量的弯腰，抬头和取物 设备和物料距离过大引起的走动需要花时间确认或辨认,起因：办公室，生产场地和设备规划不合理 工作场地没有组织 人员及设备的配置不合理没有考虑人机工程学 工作方法不统一,7、不良的浪费,不良品的材料浪费，生产时消耗资源的浪费，对产品进行检查，返工等补救措施而产生的非增值的作业成本的浪费,起因：生产系统不稳定 过度依靠人力来发现错误 员工缺乏培训,表现：额外的时间和人工进行检查，返工等工作 由此而引起的无法准时交货 企业的运作是补救式的，而非预防式(救火方式）的运作,第一步：了解什么是浪费,第二步：识别工序中哪里存在浪

16、费,第三步：使用合适的工具来消除已识别的特定浪费,第四步：实施持续改进措施，重复实施上述步骤,二、消除浪费的四步骤,消除浪费降低成本的过程,第一层次的浪费（过剩的生产能力和生产组织方式）,多余的劳务费多余的折旧费多余的利息支出,第二层次的浪费（最大的浪费）过量生产的浪费（工作进展过度）,用能销售的速度制造（丰田生产方式的中心课题）,等待时间显在化,消除制造过剩的浪费,第三层次的浪费过剩库存的浪费,利息支出(机会成本)的增加,第四层次的浪费多余的仓库多余的搬运工多余的搬运设备多余的库存管理、质量维护人员多余的电脑,消除第三和第四层次的浪费,以作业的再分配减少人员,设备折旧费和间接劳务费等的增加,

17、产品成本增加,间接制造费降低,劳务费降低,产品成本降低,一、进行价值流分析,1、价值流图是将公司发生的所有流程（一份简单的门到门的计划）绘制成“一张图”的方法，从客户定购产品直到客户在他们的工厂收到产品。价值流图显示了从客户订单，到供应商，到生产商，到发货给客户的整个商业流程。目的是勾勒物料和信息在整个生产和发货的增值过程中的流通。价值流图是基于供应链范畴的流程管理工具。,第四讲如何实现精益生产,一、进行价值流分析,价值链管理在形式是流程管理流程管理的本质是提升价值链水平,一、进行价值流分析,2、价值流分析价值流图分析就是先对运作过程中的现状进行分析，即对“当前状态图”进行分析，从顾客一端开始

18、，首先了解顾客的需求情况和节拍，然后研究运作流程中的每一道工序，从下游追溯到上游，直至供应商。分析每个工序的增值和非增值活动，包括准备、加工、库存、物料的转移方法等，记录对应的时间，了解分析物流信息传递的路径和方法，然后根据分析情况来判别和确定出浪费所在及其原因，为消灭浪费和持续改善提供目标。最后根据企业的实际情况，设计出新的价值流程，为未来的运作指明方向。,图1：L公司网状供应链流程图,图2：L公司功能模块的现状价值流图,图3：L公司功能块的未来价值流图,3、价值流程图基本符号,二、如何做生产流程分析,原料,加工,维修,附加价值,搬运,检验,搬运,成品,搬运,销售,资源,商品,转换,思考：1

19、、生产的首要任务是什么？2、自己动手画一个本部门、车间的生产流程图并进行分析？,三、如何做工序间的工程分析,1、什么是工序间的工程分析？对工程加以分析、调查，找出其中浪费、不均匀、不合理的地方，进而进行改善的方法，称之为工程分析。工程分析一般根据分析的对象进行分类。以工序间为主要对象的称为“工序间工程分析”。,三、如何做工序间的工程分析,2、工程分析的作用1）对现有工程进行改善 现有工程一般达到一定的水平，如果要进一步提高，要找出其中的改善重点。而管理者对工程的现状习以为常，如果不能进行细致的调查分析，往往无法发现问题所在。所以，有必要通过工程分析，找出工程中存在的不合理、不均衡、复杂化、浪费

20、多、变异多的地方加以改善。2）建立新的工程体系 新产品进行生产时，必须对各工序的作业内容、作业的顺序、作业之间的衔接做出明确的规定，才有办法使新产品的生产方法为作业人员所理解，新产品的生产才能具体落实。这时，使用工程分析可以使新产品的工程体系建立更为便捷，而管理人员和作业人员的沟通也更为顺畅。,三、如何做工序间的工程分析,3、工程分析的符号,三、如何做工序间的工程分析,3、工程分析的符号,三、如何做工序间的工程分析,4、工序间工程分析的基本步骤及注意要点步骤一，展开预备调查，使问题明确化。调查的基本项目有：问题涉及的范围（工程的起点与终点）涉及的作业内容、机器设备、环境配置。原料及供应。制品及

21、品质。作业方法。步骤二，分解工程。将工程内容按要素项目进行分解。步骤三，绘图。使用前文所述的记号，将工程内容绘成流程图。,三、如何做工序间的工程分析,4、工序间工程分析的基本步骤及注意要点步骤四，详细调查。对以下项目进行详细了解，更好地把握工程的现状。作业方法（同时对照流程图，检查是否有错误、遗漏）。作业时间。作业距离。节拍时间。作业量。瓶颈作业项目。出现的问题点。改善目标。限制条件。,三、如何做工序间的工程分析,4、工序间工程分析的基本步骤及注意要点步骤五，问题研究。步骤六，改善项目罗列，相关数据收集。步骤七，改善方案拟定，评审。步骤八，改善方案实施及效果确认。步骤九，新的载程安排方案标准化

22、。,四、物流线路图的作用,1、物流线路图,2、物流线路图的作用通过消除生产和供应过程中的非增值的浪费，以减少备货时间，准时提供客户高质量的产品或服务，提高客户满意度。,五、如何设计生产节拍1、节拍时间确定了每一工位必须完成工作的速率（操作周期时间）。节拍时间是流动线的节奏或拍子。,2、Takt 节拍时间,=,可用工作时间,客户需求数量,争取使每一工位每3分20秒生产一件合格品,Takt节拍时间,=,(60 X 工作小时/天)-休息&午餐&其它停顿时间,=,258 件,例子:,节拍时间,=,(60 x 17.0)-(15+15+30+20)x2),=,860 分钟,258 件,=,860 分钟

23、x 60 秒/分,200 秒/件,ABC 装配线节拍时间,每天客户需求数量,258 件,(一)标准作业是通过对人的动作和作业程序研究，用没有浪费的方式，实现以低廉的成本生产出优质产品的一个管理技术工具。标准作业主要包括三个内容：1.节拍时间(Takt Time)：2.作业顺序 3.标准手持量,六、标准化作业,六、标准化作业,每日的工作时间（定时）例：460分*2（班次）,可动率按100%计算,实际节拍：在规定生产时间以外的时间（加班）设定节拍,1.节拍时间（Takt Time）：一个零件（总成）、一个件的生产或装配作业按需要应该在多长时间内完成。,日产量（班）=,每月产量,每月工作日数,六、标

24、准化作业,2、作业顺序作业顺序:作业者能够最高效地生产出 合格产品的作业顺序。如果作业顺序不明确时，各人就会依照自己的喜好，任意排定作业顺序，如此一来，前面所提到的循环时间（C.T)也会因人而改变，这样就会容易造成不良品增多以及机械损坏等困扰的问题出来。,六、标准化作业,3、标准手持量标准手持量：按作业顺序进行作业时为能反复地用同一顺序、动作进行作业，在工序内持有最少量的半成品数量。,六、标准化作业,（二）标准化作业,（二）标准化作业,标准化的理解：,标准化是一系列行为的过程目的是追求秩序或效果,协同管理,制订,颁布,实施,监督,改善,标准化,（二）标准化作业,严肃性,重复性,规范性,科学性,

25、全员性,标准化作业特点,（二）标准化作业,全员生产维护TPM设备保养,TPM是（Total Productive Maintenance）的英文缩写，意为“全员生产性保全活动”。1971年首先由日本人倡导提出。它原来的狭义定义是：全体人员，包括企业领导、生产现场工人以及办公室人员参加的生产维修、保养体制。TPM的目的是达到设备的最高效益，它以小组活动为基础，涉及到设备全系统。,1.预防保养：计划保养/自主保养2.改良保养：增加防护措施3.保养预防：增加设备可靠性，备件管理4.事后保养：故障维修,设备保养的分类：,七、TPM是怎样帮助我们实现设备完好无故障停机的？,X 机修工,O 全员预防保全,

26、操作员要学会维护他们的设备.,TPM(全员设备维保),TPM的三大管理思想,1、预防哲学,2、“零”目标（零缺陷）,3、全员参与和小集团活动,现场分析法：,自主保全活动的体系建立：,自主保全体系的建立,转换思维方式,培养解决问题能力,掌握 技能，知识,清扫、点检、注油 我的设备我管理,发现异常的能力=点检能力 不合理复原，小故 障修理能力,消除生产损失 消除问题的原因 分析能力的提高,设备专家级的操作员工 实现工程、设备的理想状态,提高设备生产性,提高产品品质,有活力的工作场所,八、自动化的思想与运用（自动防错）,何谓防错：为零缺陷不懈努力向消除质量检验迈进尊重工人的智能取代依靠人的记忆的重复

27、工作/行为将操作人员的时间和精力解放出来，以从事更具有创造性和附加价值的活动防错设计是一系统化步骤：用于预见和侦测 潜在缺陷并防止缺陷传递到内部或外部顾客处。,八、自动化的思想与运用（自动防错）,防错的意义质量和稳定是良好生产的基本点人们的错误是自然的事件；所有的人都犯错误机器并不是不犯错误,八、自动化的思想与运用（自动防错）,健忘误解产生的错误识别错误新手错误故意的错误,疏忽的错误迟钝的错误缺少标准的错误意外的错误蓄意的错误,错误的类别,几乎所有的缺陷都是由人的错误而产生,八、自动化的思想与运用（自动防错）,如何防错出现操作错误时工件无法安装工件出现问题时，机器无法开始加工操作出现错误时，机

28、器无法开始加工自动修正错误操作使加工继续进行后道工序检查前道工序出现的问题，防止出现不良品丢序漏序时下一工序无法开始,八、自动化的思想与运用（自动防错）,差错预防的种类出现操作错误时工件无法安装工件出现问题时，机器无法开始加工出现操作错误时，机器无法开始加工自动修正错误操作使加工继续进行后道工序检查前道工序出现的问题，防止出现不良品丢序漏序时下一工序无法开始,八、自动化的思想与运用（自动防错）,利用工件形状不同，防止安反,缺少零件时通知装置,HeavenTech,工件,焊接件,停止按钮,铃,灯,機械,主軸,工件（反安装）,機械,主軸,工件正常安装,挡板（防止反安装）,差错预防装置,八、自动化的

29、思想与运用（自动防错）,为防止接线错误，产品设计时将两边铜线区分为红色和金色两种颜色,差错预防设计,八、自动化的思想与运用（自动防错）,差错预防设计将外形相同、结构相同或不同的不同产品，在外包装颜色上加以区分，便于制造过程管理,八、自动化的思想与运用（自动防错）,操作员控制停线也是重要内容,安灯（节奏控制）,固定位置停线,九、全员改善提案,什么是改善提案活动,改善提案活动（也称合理化建议，在丰田公司被称之为创意功夫）是公司通过一定的制度化的奖励措施，引导和鼓励员工积极主动地提出并实施任何有利于改善企业经营品质，提高管理能力的革新建议、改进意见和发明创造等的活动。,改善，就是改的更好！,九、全员

30、改善提案,改善提案是指公司内的个人或团体在生产、技术、品质、材料、财务、管理等公司的全部活动中，把自己认为对公司有益的研究、发明、创造、改进、构思等都提出来写在改善提案用纸上。一句话，只要是对公司经营有利的革新、改善、合理化建议都提出来，并书写在规范的提案报告书上，这就是一份提案。改善提案活动鼓励提案者（个人或团体）自主实施,九、全员改善提案,改善提案活动的意义,突出改善效果员工能力开发和活用提高人与人之间的交流提高员工参与经营的意识问题表面化提高工作现场的活力,九、全员改善提案,改善提案活动的作用,培养员工的问题意识和改善意识改善员工的精神面貌，创建积极进取、文明健康的企业文化改善员工发现问

31、题和解决问题的能力，提高技能水平改善员工的工作环境，促进员工满意改善生产制造条件，提高生产效率引导员工从细微处着眼消除各种浪费、损耗、降低成 本，提高效率,九、全员改善提案,改善提案活动的特点,制度化的奖励措施鼓励改善提案的自主实施不限定提案内容提案格式标准化提案活动不能片面的追求 所谓的经济利益,九、全员改善提案,提案活动的程序,九、全员改善提案,改善提案活动审查程序和权限,各部门每月提案书回收回收日期在月末回收者为工会工作部工会工作部按部门整理、入档，制作台帐（次月第1周）整理后，由评审小组进行评审,九、全员改善提案,努力创造与提案者交谈的机会理解提案者的想法通过对提案者审查提高他们干劲努

32、力对提案者进行指导,自身条件,提高审查能力、掌握改善情况巡视现场，把握提案指导方法研究改善事例，研究审查方法拓展提案范围，从内向外扩展,提升能力,进行公正的评价通过审查培养提案者的能力提高提案者下一次提案的热情把不太成熟的想法进行完善加深与提案者的关系,审查方法,要进行现地现物调查对于特别出色想法充分进行研究结合提案水平去理解和努力回答应迅速回答一定要有具体的批示,注意点,提案审查人员要求,九、全员改善提案,合理化建议审查评价要点,先进性,指所提出与实施的措施、方案等相对于原有事物有所改进、完善、提高,可行性,指措施、方案等经评审、实践、验证，切实可行。,效益性,五要素,指项目实施后能产生经济

33、效益或社会效益。,建议名称、建议内容、实施方案、实施经费预算、节创价值或效果。,九、全员改善提案,改善提案活动的运作方法,数量与质量份内与份外活动的持续开展奖励机制的合理运用结论的公正性,解决认识问题,营造一种良好的改善气氛员工从中体验到成就感提供相互学习和借鉴的园地营造全面改善的公司面貌，展示 企业积极向上的文化,氛围与宣传,领导率先，全员参与现场指导计划跟踪，验证及时奖励,突出行动意识,原则上不拒绝任何提案激励措施及时兑现根据各阶段情况进行具体指导不断提高整体水平,激活与原则,九、全员改善提案,改善提案的内容,自己业务改善方面的提案；办事能力和管理方式的提高；节省材料、能源、经费的提案；原

34、料、设备国产化的提案；现场工作方法改善的提案；安全技术、环境保护的提案；提高产品质量、降低生产成本的提案；开拓市场及促进销售的提案；产工程改善和售后服务的提案；生产设备、工艺革新的提案；关于公司和个人发展的其他提案；其他有利于公司经营的提案,可提案的内容,九、全员改善提案,不可提案的内容,人事等有关基本厂规的事项；突发性想法；个人不满的事项；重复的提案；上司的指示、部门的课题；会议上已公开的对策内容及经营计划上已反映的内容；与改进公司经营无关的事项,切记：提案不是发牢骚！,九、全员改善提案,改善提案与员工奖赏,不是锤的打击，而是水的载歌载舞，使鹅卵石趋于完美泰戈尔,丰田成为第一的改善方法介绍：

35、,第五讲精益生产在中国成功实施的运作模式,精益生産方式的目的是最大限度地消除浪费。精益生産理论认爲，“浪费”一般分爲7种，即：(1)过量生産；(2)库存；(3)等待；(4)材料的移动；(5)産品的缺陷；(6)操作者的移动；(7)不必要的过程。除此之外，还有人力资源的浪费、能源的浪费等等。实施精益生産就是通过采用精益技术工具对企业的所有过程进行改进，从而达到提高企业适应市场的能力及在质量、价格和服务方面的竞争力的目的。总的来说，实施分爲4个阶段：(1)采用价值流图析技术、过程分析等方法，明确当前过程中所存在的浪费；(2)采用精益技术，改进和消除所发现的各种浪费；(3)对改进的效果进行评估；(4)

36、对於行之有效的方法进行总结，使之规范化，纳入公司管理系统之中。,一、不同企业实施精益生产的不同方法选择,不同企业实施方法请参考，首先在制造部门推行，辐射各个单位：1、管理承诺，获得高层理念上的认可和行动上的支持与参与；2、定义价值流：也即是定义浪费，让全员具备发现浪费的眼光，一个人发现浪费是有限的，一个部门寻找浪费也是有限，而且会有局限性，这也是全员参与的体现；3、区分价值流：成本分析，各部门全员寻找浪费，从设计研发、生产、销售、采购、仓库、工程品保、IE、人资、行政；4、精益改善，对现有的浪费用精益手法进行改善，过程中各部门互助协作；5、精益设计，任何新的产品、新的流程、新的场地、新的生产线

37、、新的设备均要按照精益的要求、方法来设计；过程中各部门互助，无壁垒协作；6、持续评审，对各部门的精益生产贯彻、互相协作状况进行评审，高层、各级主管要参与评审；这个动作要随时、随地，管理者、主管、各部门互相评审。7、奖惩，无奖惩无动力，薪资要进行必要的调整。这个根据评审的结果进行奖惩。8、精益生产的培训要贯穿其中，精益思想固化到日常工作中才是重要。,二、精益管理14大原则,原则1:管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜原则2:建立连续的作业流程以使问题浮现原则3：使用拉动式生产方式以避免生产过剩原则4：使工作负荷平均（生产均衡化）原则5：建立立即暂停以解决问题、从一开始就重

38、视质量控制的文化原则6：工作的标准化是持续改善与授权员工的基础原则7：通过可视化管理使问题无所隐藏原则8：使用可靠且已经充分测试的技术以协助员工及生产流程 原则9：培养深谙公司理念的领袖，使他们能教导其他员工原则10：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队 原则11：重视合作伙伴与供应商，激励并助其改善原则12：亲临现场，彻底了解情况（现地现物）原则13：制定决策时要稳健，有所选择，并征得一致意见；实施决策时要迅速原则14：通过不断省思与持续改善以成为一个学习型组织,三、不同类型企业的精益之路国有企业如何推进精益生产？,步骤1产品1,步骤4产品4,步骤3产品3,步骤2产品2,步骤1产品1,步骤

39、2产品2,步骤3产品3,步骤1产品1,步骤2产品2,步骤4营造企业文化,步骤3开展持续改进研讨会,步骤1选择要改进的关键流程,步骤2画出价值流程图,步骤5推广到整个企业,精益生产方式不是一蹴而就的，它强调持续的改进。首先应该先选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。,价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在绘制完目前状态的价值流程图后，可以描绘出一个精益远景图,持续改进生产流程的方法主要有以下几种：消除质量检测环节和返工现象；消除零件不必要的移动；消灭库存；合理安排生产计划；减少生产准备时间；,虽然在车间现场发生的显著改进，能引发随后一系列企业文化变革，就能自动建立和推进积极的文化改变

40、，这显然是不现实的。,精益生产利用各种工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。所以，样板线的成功要推广到整个企业,四、5S实施几年后为什么失败？,图1：,图2：,图3：,从上图你知道5S实施几年后为什么失败吗？,（一）为什么要推行5S,为了改善一切不良的现象,提高各方面的品质。不管是在哪个岗位,只要工作,就需要做好5S。工厂中常见的不良现象：1、仪容不整的工作人员：有损形象，影响塑造良好的工作气氛；缺乏一致性，不易塑造团队精神；看起来懒散，影响整体士气；易生危险；不易识别管理。,四、5S实施几年后为什么失败？,工厂中常见的不良现象：2、机器设备保养不当：不干净整洁的

41、机器，影响工作情绪；机器设备保养不讲究，从而对产品的品质也不讲究；机器设备保养不当，易生故障，影响使用寿命和机器精度，进而影响设备使用效率，使品质无法提高；故障多，增加修理成本。,工厂中常见的不良现象：3、机器设备放置位置不合理：增加搬运距离；无效作业增多。,工厂中常见的不良现象：4、原材料、半成品、成品、待修品、不合格品等物品随意摆放：容易混料；寻找起来很费时间；难以管理，易造成堆积、呆料；存在安全隐患。,工厂中常见的不良现象：5、工装夹具、量具、工具等杂乱放置：增加寻找时间；工具容易损坏、丢失；现场秩序混乱。,工厂中常见的不良现象：6、通道不明确、或被占用：作业不流畅；增加搬运时间和人力；

42、对人、物均易产生危险。,工厂中常见的不良现象：7、工作场所脏乱：影响企业形象；影响士气；影响品质；容易产生危险。,（二）推行5S的作用：1、提高企业形象 2、提高生产效率 3、提高库存周转率 4、减少故障，保障质量 5、加强安全，减少安全隐患 6、养成节约的习惯，降低生产成本 7、缩短作业周期，保证交期 8、改善企业精神面貌，形成良好企业文化,通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质：1、革除马虎之心，养成凡事认真的习惯（认认真真地对待工作中的每一件“小事”）2、遵守规定的习惯3、自觉维护工作环境整洁明了的良好习惯4、文明礼貌的习惯,（三）推

43、行5S的操作方法（整理、整顿、清扫、清洁、素养）,1、5S现场管理法：整理 将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要 的；把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区 分开来；不必要的东西要尽快处理掉。目的：腾出空间，空间活用 防止误用、误送 塑造清爽的工作场所,1、5S现场管理法：整理 生产现场摆放不要的物品是一种浪费：即使宽敞的工作场所，将俞变窄小。棚架、橱柜等被杂物占据而减少使用价值。增加了寻找工具、零件等物品的困难，浪费时间。物品杂乱无章的摆放，增加盘点的困难，成本核算失准。注意点：要有决心，不必要的物品应断然地加以处置。实施要领：自己的工作场所(范围)全面检查,包括看得到和看不到的 制

44、定要和不要的判别基准 将不要物品清除出工作场所 对需要的物品调查使用频度,决定日常用量及放置位置 制订废弃物处理方法 每日自我检查,2、5S现场管理法：整顿 对整理之后留在现场的必要的物品分门别类放 置，排列整齐。明确数量，并进行有效地标识。目的：工作场所一目了然 整整齐齐的工作环境 消除找寻物品的时间 消除过多的积压物品,2、5S现场管理法：整顿 注意点：这是提高效率的基础。实施要领：、前一步骤整理的工作要落实、流程布置,确定放置场所、规定放置方法、明确数量、划线定位、场所、物品标识,2、5S现场管理法：整顿 整顿的3要素：场所、方法、标识放置场所 物品的放置场所原则上要100%设定 物品的

45、保管要 定点、定容、定量 生产线附近只能放真正需要的物品放置方法 易取 不超出所规定的范围 在放置方法上多下工夫标识方法 放置场所和物品原则上一对一表示 现物的表示和放置场所的表示 某些表示方法全公司要统一 在表示方法上多下工夫 整顿的3定原则：定点、定容、定量定点：放在哪里合适定容：用什么容器、颜色定量：规定合适的数量,3、5S现场管理法：清扫 将工作场所清扫干净。保持工作场所干净、亮丽的环境。目的：消除赃污，保持职场内干干净净、明明亮亮 稳定品质 减少工业伤害,3、5S现场管理法：清扫 注意点：责任化、制度化。实施要领：、建立清扫责任区(室内、外)、执行例行扫除，清理脏污、调查污染源,予以

46、杜绝或隔离、建立清扫基准,作为规范,4、5S现场管理法：清洁 将上面的3S实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持结果。目的：维持上面3S的成果 注意点：制度化，定期检查。实施要领：、落实前面3S工作(2)、制订考评方法(3)、制订奖惩制度，加强执行(4)、高阶主管经常带头巡查，以表重视,5、5S现场管理法：素养 通过晨会等手段，提高全员文明礼貌水准。培养每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事。开展5S容易，但长时间的维持必须靠素养的提升。目的：培养具有好习惯、遵守规则的员工 提高员工文明礼貌水准 营造团体精神 注意点：长期坚持，才能养成良好的习惯。,5、5S现场管理法：素养 实施要领：、制

47、订服装、仪容、识别证标准、制订共同遵守的有关规则、规定、制订礼仪守则、教育训练（新进人员强化5S教育、实践、推动各种精神提升活动（晨会、礼貌运动等）,（四）推行5S成功的关键因素 企业的最高领导人是否确定要推行5S活动，是决定5S活动能否成功的关键因素之一。如果企业的领导者对5S的认识并不充分，仅仅凭一时兴起而推行5S，那么5S活动很可能会陷入自生自灭的境地，很难长久地推行下去。因此，推行5S活动首先需要企业的领导者下定决心，充分做好长期推进的思想准备。全员参与是5S活动能否成功的又一关键因素。5S活动需要全员参与，热情参与的员工越多，对活动的推行越有利。员工对活动热情的长期维持在很大程度上取

48、决于最高管理者的意志力，这就要求最高管理者在决定发起5S活动时必须消除犹豫。另外，企业还可以通过动员会、内部刊物文章发表、鼓励提出改善方案等措施使5S活动更加丰富多彩，吸引更多的员工积极参与。,五、如何正确实施QC活动？,1、QC小组活动概述：在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量，降低消耗，提高人的素质和经济效益为目的组织起来的运用质量管理理论和方法开展的小组。全员参与：包括高层领导、技术人员，普通职工；课题广泛：围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题。目的明确：改进质量，降低消耗，提高人的素质和经济效益。方法科学：运用质量管理理

49、论和方法。,五、如何正确实施QC活动？,2、如何正确实施QC活动？QC小组组建：组建原则自愿参加，上下结合小组成员对QC小组活动的宗旨有了比较深刻的理解的共识，并产生了自觉参与质量，自愿结合在一起.企业的管理者应组织、引导与启发职工群众的自觉自愿相结合，组建本企业的QC小组。实事求是，灵活多样QC小组应从企业实际出发，以解决企业实际问题为出发点，实事求是地筹划小组工作。QC小组形式可以灵活多样，从解决实际问题的需要出发，组成适宜类型小组。,五、如何正确实施QC活动？,2、如何正确实施QC活动？QC小组成员：成员：QC小组一般510人，设组长、副组长若干名，根据课题的不同，小组成员可跨部门组成。

50、QC小组活动的程序：课题类型按照QC小组参加的人员与活动课题的特点，“问题解决型”课题可分为“现场型”、“管理型”、“服务型”、“攻关型”四种类型。,五、如何正确实施QC活动？,2、如何正确实施QC活动？QC活动程序图：,六、项目管理在精益生产推行中的重要性1、什么是项目管理？项目管理就是指把各种知识、技能、工具和技术应用于项目活动中，以达到项目的要求。项目管理通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行。2、项目管理在精益生产推行中的重要性1）可以帮助企业处理需要跨领域解决的复杂问题，并实现更高的运营效率。2）能教会我们养成良好的工作方式。3）合理安排项目的进度，有效使