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1、1,-路桥工程总公司,内部管理诊断报告,2,报告内容,概 述 P发展战略 P组织构架 P人力资源 P财务管理 P项目运作 P,3,信息系统,-路桥对业务的监控系统如何建立？,企业内部如何管理？权责分配？,项目整体回顾,公司战略,企业愿景,监控体系,组织结构,流程,业绩评估激励机制,未来-路桥是个什么样的公司？,-路桥未来的业务选择应是什么？如何进行选择？,-路桥如何取得竞争优势？,管理体系和组织结构如何设计？,如何改善流程以提高工作效率？,如何改善-路桥的薪酬制度和用人机制？,如何及时、准确地获取信息，支持战略的实施？,4,诊断流程：核心问题归集路线,进行多渠道信息的匹配分析,设计调研问卷和访
2、谈提纲,收集企业的基本资料，了解总体情况,现状流程描述问卷信息提取,对高层领导和主要部门进行访谈,问题识别与诊断分析,5,-路桥近十年的发展“一波三折”,业务量(人民币亿),1995,1996,1997,1998,1999,2000,2001,2002,2003,3.92,4.54,4.67,4.9,6.0,6.5,95年取得总承包一级资质后获得了很大发展机遇,竞争趋于激烈，公司领导出了问题，导致业绩停滞不前,新一届领导班子抓住机遇带领公司又取得了新一轮的快速发展,-路桥能否抓住改制这个历史性机遇，通过制定适合企业的发展战略，改进管理方式，在现代企业的运作模式下，取得更为辉煌的成绩？,6,规模
3、,大,小,创造力,提供清晰的方向,内部系统复杂化,发展团队,危机：需要加强领导,危机：需要委派代表管理控制,危机：需要系统设计管理控制体系,危机：需要更新,充分分权管理，提高效率,创业阶段,集体化管理阶段,规范化管理阶段,精细管理阶段,企业成长的不同阶段,自身快速成长以及环境的不断变化，目前-路桥的管理模式正处在向规范化管理过渡阶段,7,但-路桥现有的一些问题将阻碍其在下一个阶段的成长,人力资源,公司定位和战略,过于概念化，尚未达成统一的理解，也无法真正发挥指导作用,权责不对等四个层次的管理关系没有理顺职能严重缺失条块分割、各自为政,财务管理体系基础薄弱项目运作模式需要完善和创新,员工激励不足
4、，缺乏激情人才奇缺，严重影响业务正常运作，更不利于企业的未来发展,组织结构,管理体系,文化,老国企意识、长官意识缺乏活力和创造力，往往处于被动等待状态,8,表面上面临的问题是成本失控，但深层次上是管理机制问题,后果,现象,根源,薪酬：平均主义,考核：基本空白,规划：功能缺失,员工发展：不足,人力资源管理,类型匹配：？,权责匹配：？,职能定位：？,产权制度与用人机制,组织结构,控制环境,经营理念与价值观,财务预算：？,财务分析：匹配？,实体控制：人财物,绩效指标的比较,控制活动,竞争优势？战略发展？,成本失控,工作没有激情人才奇缺,9,报告内容,概 述 P发展战略 P组织构架 P人力资源 P财务
5、管理 P项目运作 P,10,战略管理包括环境分析、战略决策、战略实施与控制三部分活动，是企业对整体发展进行动态循环管理的过程,外部环境分析,利益相关者分析,资源与能力分析,人力资源,组织构架,业绩管理,环境分析,战略决策,实施与控制,11,公司战略：尚未明晰，或过于侠义,公司战略,竞争战略,职能战略,去哪儿？做什么？,评述,公司愿景？,指导,在宏观层面明确了公司发展的方向、途径和目标明确了-路桥的公司定位，但“现代交通工程施工企业”过于侠义，且缺乏清晰的定义经营理念强调形象，但忽视经济效益缺乏明确的、定量化的长远发展目标,缺少明晰的公司愿景,从工程质量、设备引进、办公设施、文明用语、文明施工、
6、工作作风等入手，树立起具有市场优势的市场形象，建立成“队伍一流、质量一流、技术一流、信誉一流、作风一流、效益一流”的现代交通工程施工企业,现状,12,中国寰球工程公司的使命是：通过我们承接的项目，向世界提供中国最好的技术、产品和服务；用我们的智慧，把世界最好的技术、产品和服务提供给我们的客户，并最终使每个项目获得最大的成果,国内外优秀企业都对公司未来设定明确的目标,海尔公司在十五期间的发展目标是：一方面拓展国际市场发展空间，一方面向信息技术、住宅设施等领域进行多元化扩展，创海尔国际名牌，把海尔公司发展成为一个具有较强核心能力的大型的跨国公司,Bechtel Group,Inc.的目标是：成为世
7、界第一位的工程、建设和项目管理公司,联想的目标是：成为“服务的联想、高科技的联想、国际化的联想”，跻身世界五百强,GE的目标是：以更高收益和更有效的资本运作来加速公司的增长，它的投资对象是行业中数一数二的企业,部分企业发展目标示例,13,竞争战略：还未形成，处于被动应付状态,公司战略,竞争战略,职能战略,如何获取竞争优势？,市场定位与发展目标不明确未抓住竞争的关键因素缺乏有效的竞争策略未重视核心竞争能力的培养业务运作缺乏系统筹划安排,14,职能战略：基础薄弱，无法对业务发展的支持,公司战略,竞争战略,职能战略,如何有效组合内部资源来执行战略？,各职能模块如何建立和培育能力，以给公司带来竞争优势
8、,人力资源支持财务支持设备与采购支持市场营销支持工程运作支持,15,公司战略,战略规划,经营计划,资本计划,业务系统,完成公司经营预算,制定关键业绩指标,制定资本预算,根据目标评估业绩,经营计划,业绩管理,投资管理流程,高层的战略设想需要通过经营计划、预算和业绩管理等落实,16,其中，业绩管理是贯穿管理流程的核心,设立年度业绩目标；签定业绩合同,个人业绩目标与激励机制挂钩,监控业绩的达成,战略规划程序,人力资源管理程序,经营计划/预算程序,业务单元经理与总裁之间签订的对业绩负责的合同,基于对业务单元深入了解基础上的战略看法,信息系统及其他相关责任部门对业绩的监控的支持,对管理层有重大影响并且可
9、行的激励机制,跨越组织等级的、透明的、公开的业绩评估,17,但-路桥当前的管理水平不足以支持企业未来发展战略的实施与控制,想法,转换,计划,根据今年的实施策略，定出行动计划的具体内容明确定出今年的业务考核指标和实施策略责任到人做出预算,行动,战略实施控制要求,组织行动总分公司职能部门的一些重要功能缺失，无法发挥监控支持作用管理体系人治特色，分公司各自为战，无法发挥协同和规模效应人力资源没有系统的人才梯队建设员工激励不足，造成一方面人才紧缺，另一方面人才流失业绩管理职能部门没有考核，项目上的考核形同虚设,问题描述,18,报告内容,概 述 P发展战略 P组织构架 P人力资源 P财务管理 P项目运作
10、 P,19,组织类型、权限划分、职能界定以及管理控制系统是组织体系诊断关注的核心内容,纵向-路桥四个层面的分工是否清晰、合理？横向各部门功能是否存在交叉或重叠？,组织类型,控制体系,职能定位,权限划分,纵向四个层面上决策权分配（集、分权）是否合理？横向权力资源的分配是否与职责匹配？,市场控制管理控制计划与预算统计报告薪酬系统运作过程,目前的组织类型的选择是否合适？,20,处于过渡阶段的-路桥目前的组织结构本质上属于直线制,设想,评述,事业部模式的特点是“两集中、一分散”，但目前经营权没有下放到各个分公司，但人事权、财权下放程度大分公司大项目部：分公司层面能起作用的就23人，各职能部门形同虚设，
11、无法完成对项目部的支持和监控职能在权力下放的同时，基础薄弱的监控体系无法发挥作用,21,这种组织结构模式的形成有其内在必然性和一定的合理性，但也存在失控的隐患，,企业发展,组织结构演变,内在必然性职能制组织结构和直线式管理风格从历史沿革上讲具有一致性，这种结构也为企业管理者所熟悉受人力资源瓶颈约束合理性“一总三分”模式在项目运作方面实现了向下分权，有利于现场人员对客户需求快速反应，也为高层摆脱日常事务创造了条件适用于快速发展的市场，有利于业务量的迅速扩大、新业务的拓展和缓解公司人才紧缺的现状隐 患员工能力低管理基础薄弱激励不足，组织能力失效（分公司职能部门的监控支持功能严重缺失），导致监控体系
12、形同虚设权力集中在少数几个人身上，权力有失去监控的风险分权模式有多种，到底那一种能够更好地平衡分权和控制，仍有待探讨,评述,“一总三分”构架的设计目的：扩大业务走分包模式，总公司专注市场拓展服务于建立南京、-、徐州三家分公司的战略需要分流人员,19611986,19871993,19942001,2002,-县交通局桥梁工程队,成立-桥梁工程公司,四家公司合并，取得一级资质,和总公司合并继承一级资质,初步设立职能科室，撤班建队。仍为直线式管理,初步建立项目部模式，延续组织结构,建立一总三分模式,以班组进行直线式管理,22,同时，“一总三分”构架和放权式管理也带来了资源分散和各单位间的不协调等问
13、题，这些都不利于公司的未来发展,优势使总部能腾出时间考虑重大的战略问题每个分公司能按照自己的具体情况组织生产增加对市场的敏感度和快速反应能力,劣势集权、分权度难以把握各分公司的业务构成类似，协调不好会成为势均力敌的竞争对手不利于形成规模经济和范围经济，各分公司各自为政，造成资金和资源浪费本部和各分公司的职能人员重叠，增加管理成本分公司自治不利于各分公司间相关活动间合作，在一定程度上阻碍了获取战略匹配和资源匹配利益在本部资源和受重视程度方面可能会导致分公司间的敌对总公司不能接触各分公司的具体情况，对基层失去控制,问题事业部模式或分权式管理的最大好处是各分公司承担明确的盈亏责任，能激发其责任感，但
14、-路桥由于相应的业绩管理体系没有建立，而无法实现企业在做大做强目标前提的指引下，各个分公司却可能因为丧失共享资源而带来的规模经济效益。,23,-路桥目前的组织职能在纵向分布和横向分配两个方面都存在有待改善的问题,弱化了公司的管理控制能力,加大了公司的经营风险,降低了公司的经营收益,24,-路桥目前的各个管理层次缺乏合理、清晰的核心职能定位,总公司,分公司,项目部,客户,对公司进行宏观控制做市场开发对员工培训,组织协调各项目，主抓项目运作,代表公司，按分公司授权，进行项目管理,现状,-路桥目前已经将项目运作权力下放到分公司，但对于权力如何分解到项目部没有明确的规范，造成目前分公司存在管理上较大的
15、差异由于总、分公司职能缺位（如分公司一般就靠23人运转），管理的各个层次不清楚自己的职能和权力到底是什么，该负的责任负不起来目前的运作模式更多的是项目部自我独立运作，总、分公司须发挥自己应有的作用来证明自我存在的价值,问题描述,25,各管理层次职能定位的模糊在公司内部有诸多反应,“在材料采购、设备管理等方面项目部、分公司，甚至总公司，到底各自扮演什么角色才比较好，这些都急需理顺”某高层管理人员“我们想作一些事，但有些工作落实不下去”某总公司人员“我希望领导要重视我们，领导买设备从不经过我们。所有的事情都是几个人在做，下面的人也没有积极性”某分公司人员我们主要与指挥部、监理、当地等这些外部人打交
16、道，与总、分公司这些部门几乎不打交道”某项目部人员“（分公司）老总一个月见一次，（分公司）部门的人根本见不着”某项目部人员,26,-路桥应该建立清晰的管理层次体系，各个层次有明确的定位，层层分明，各司其职，以提高运作效率,中建集团,部门,职能定位,分公司,项目部,施工队,执行中心,中通建设,部门,职能定位,公司,分部,项目部,施工队,开拓市场控制、调配生产要素内部管理,项目管理成本中心,三层关系两制建设三位一体,总体策划资金调配、设备管理人才培养,市场开发主体大项目管理利润中心,项目管理市场开发,执行中心,27,由于惯性思维，致使职能缺失，,目前路桥在经营思维上上仍旧延续以前国有事业单位的一些
17、传统，没有完全把自己处于市场化的进程中，体现在组织结构上是一些科室职能的缺失。,经营部,办公室,工程科,财务科,实验室,机料科,缺乏市场调研职能，只是通过网络、媒体等少数渠道了解客户信息。,只具备行政职能，人力资源管理方面只是简单的设置一个劳资岗位，缺乏对人力资源系统的考核和评价的职能。,工程科没有起到培养公司工程技术人才和全公司范围内的技术管理的作用。,财务部目前只是起到记账的作用，没有真正发挥财务管理职能。,目前只是起到了救火队的作用，没有发挥在全公司范围内培养试验人才，进行质量检测的作用。,实施或支持对外材料设备查询、选型、询价、招标、谈判、订购等功能,审计部,审计部目前只有一人，并且为
18、因人设岗，发挥不了审计监督的作用。,28,，部门职能和岗位职责界定也不合理，进一步弱化了管理控制能力,职能界定不合理、不清晰在公司各个层次上都存在总公司、分公司、项目部都有因人设岗现象职能部门部门内部多人同处一岗，大家等待上级安排，处于被动工作状态必须由互相制约关系的两个或两个以上的职位分配由一个人来承担项目部内大权集中在几个人手中的现象也不少见,主要问题,29,加上公司制度化建设仍处于初级阶段，人治大于法治，这些因素导致职能部门形同虚设，,制度制定得多，落实得少，更多地依赖于上级的命令，不能按规定按制度办事随意性大：在规章制度、程序以及控制系统的建立和运用过程中，不能按规定办事企业没有依照程
19、序和规则运作，而是领导层在靠兴趣和感情维持 职能部门被架空，甚至有些部门处于可有可无的尴尬境地,“几乎没什么管理”某总公司人员,“目前公司基本上还是家族式管理”某分公司人员,“目前公司还是人治”某总公司人员,主要问题,30,，如重要的信息管理极为薄弱，无法为决策提供支持,项目部报统计数据,分公司汇总后上报,总公司汇总后上报,主要任务是上传下达,简单的汇总上报信息，不进行任何数据分析,评述,基础数据（包括经营信息和市场信息）缺乏全面性和真实性并有滞后性基础数据的涵盖面远远不足,不足以提供决策支持基础数据的收集主要靠项目人员的填写，真实性很难保证信息上报带有明显的滞后性，常为临时性上报数据分析数据
20、并不等于信息，目前公司无人对公司的内外部信息进行有效的分析和利用缺乏统一的信息管理平台信息分散在不同部门缺乏良性的信息共享机制信息研究分析和利用的总体思路缺乏,经营信息传递,市场信息传递,信息渠道：目前主要是网络渠道、招标单位的通知、报纸、同行间传递消息信息内容：收集的主要内容为企业招投标信息信息收集人：高层以及经营科人员信息处理：主要靠高层自己去分析信息，并以此作决策,没有进行过主动收集资料,并且数据多为虚报,31,由于职能部门难以发挥作用，公司领导基本陷入事务性工作之中，甚至成了救火队，真正该做的工作反而没时间去做,公司领导层目前的主要精力放在了市场营销和具体项目运作方面，疲于应付业主和各
21、种社会关系。领导层对长远战略构想和公司内部管理很难抽出时间去专门思考。这必然影响对公司全局、战略层面的思考。,长远规划的缺失，使公司在未来的竞争环境中必然处于不利的境地。公司内部管理的混乱，导致企业资金严重流失，企业整体运作效率的低下。,后果,“公司经理层这两年的工作主要是对外，力图尽快恢复公司的信誉”某总公司人员,“公司里有副总经理、分公司经理兼任项目经理的情况，没有时间考虑公司的事情”某分公司人员,32,目前-路桥在单位间协作与共享资源方面还存在很大的改进余地（1）,共享有形资源,共享谈判能力,共享知识,33,目前-路桥在单位间协作与共享资源方面还存在很大的改进余地（2）,共享有形资源,共
22、享谈判能力,共享知识,34,目前-路桥在单位间协作与共享资源方面还存在很大的改进余地（3）,基于信息系统的集约化采购管理,共享有形资源,共享谈判能力,共享知识,35,业务量的迅速扩大和现场快速决策的需求，要求组织必须将权力重心下移，并对组织各个层次清晰定位,准确度准确地反映现场的实际动态，并作出正确的反应速 度对市场出现的问题能够快速作出反应程 度直接面对客户的现场人员应该能够具有充分的权限满足客户的合理要求，而不是客户经常越级去寻求更高层次人员的支持灵活度能够灵活处理来自客户的要求和应付市场出现的紧急事件,市场竞争的要求,总公司,分公司,项目部,客户,整体规划,业务管理,业务执行,各层次清晰
23、定位的组织,各层次具有清晰的核心职能，权力部分下移，市场反应效率高,36,随着权力重心下移，管理模式也必须相应调整,领导风格,管理方法,控制模式,分公司作决策,总公司作决策,权威型,命令型,告知型,顾问型,合作型,控制型管理,授权型管理,例外管理,财务目标管理,下属的决策权很小,通过预算制定以及目标管理来控制，但不作直接影响,各自出预算，经总部批准后即生效，下属承担更多的职责,37,否则会形成权责不对等,业务部门：有权无责,职能部门：有责无权,有责无权就是无责无权，会影响职能部门积极性，导致职能部门形同虚设,有权无责，权力失去约束，干好干坏全凭个人素质和良心，易于失控,访谈记录,“财务目前只能
24、是事后反映，下面财务作分配工程款，下面项目经理掌握财权”“项目部自行购置材料，我进行材料控制，看损耗是否在合理范围之内，但到目前报表一直填不上来”“分公司是没有权力管项目部，现在是报什么我们就填什么，所以才会层层脱节”,“分公司经理对人有控制权，财权主要下放项目，但可以控制，想当项目经理，不愿做副经理。很多人想当施工队长，不想做项目副经理，项目经理有时把关，有时连施工队长都控制不了”“目前基本上是项目亏就亏了，领导不看这个，还能照样评先进”“有时分公司领导然关照一下某个供应商，我们当然只能找办”,38,组织设计目标提高组织运营效率提高组织运营效果保证组织受控，上下目标一致,组织变革,管理控制系
25、统变革,必须同步,企业分权的同时必须加强管理控制的力度，组织变革与管理控制系统的变革必须同步,39,收(权力集中),死(影响绩效),管理控制跟不上,乱(运营失控),放(权力下放),市场反应速度慢,传统企业的组织基本上为职能制组织变革之后不知管理控制手段如何变革，仍然沿用过去的方法,我国部分企业权责变化频繁，关键原因是组织变革之后相应的控制手段跟不上,决策层次多，指挥链长部门和岗位定位不清晰，扯皮现象严重,40,目前-路桥的控制体系基础薄弱,相互牵制原则协调配合原则岗位匹配原则成本效益原则整体结构原则,内部控制要素,采购,存货,验收,生产,原材料,产成品,收付款,设备,工资,付款方向,维护,使用
26、,报废,41,各分公司对项目部的管控风格各异，但在不同程度都存在有较大的改进余地,42,有效的控制系统是一个全面的、动态的过程,说明,现状,经营过程,市场控制,提供达到目标的激励，指导和纠正员工行为：把不同的几套数据资料(如:经营数据与财务数据)相互比较，分析它们之间的关系，然后再进行调查与纠正。如存货绩效指标包括:购货价差、订单中紧急订货比例、总订单中退货的比例。管理阶层需要调查超出计划的结果或者不正常的趋势，辨认采购作业的目标无法达成的原因。,全面预算,统计报告,激励体系,控制环境,控制体系构架,行为指南：保护设备、存货、证券、现金和其它资产的实体安全，定期盘点并与控制记录比较,控制产出：
27、管理人员通过经营活动产出记录(如:市场的扩展、生产过程改良、成本的控制)，与预算、预测、前期及竞争者的绩效相比较，以衡量目标达成的程度和监督计划(如:新产品开发、合资经营、融资行为)的执订情况，检查本部门各业务活动的情况，以便辨认趋势,对可以独立核算的单位，利用竞争性价格来评估该单位的运作效率,分配资源成本，监控目标的实施进度，有助于控制开支并预测企业的现金流量与利润，包括经营预算、财务预算、投资预算,失效,没有预算,基础数据质量不高事后控制实时性不强,没有一套完整的制度现有制度执行不严,没有建立,改进急迫性,43,概括地讲，-路桥当前组织结构中存在的突出问题实质上是在如何做到分权合理、控制适
28、度,纵向职能定位？在项目运作的流程中，四个层次如何定位，才能保证层层分明，各司其职？,横向职能分配？部门如何设置？各部门应该承担什么样的职能，怎样才能使职能落到实处？,如何控制？控制的重点、主次、途径和手段是什么？,如何分权？-路桥适合采取什么类型的组织构架？怎样合理地在各个层次集权、分权？,44,报告内容,概 述 P发展战略 P组织构架 P人力资源 P财务管理 P项目运作 P,45,人才梯队建设和员工激励不足是制约-路桥业务量增长和未来发展的瓶颈,内部调查结果统计,最佳实践,安捷伦远景让员工发挥最大的潜能，作出最大的贡献与公司共同发展,P7,63,114,68,13,101,提高员工积极性,
29、强化成本控制,建立符合公司发展需要的组织结构和运行模式,公司目前迫切需要解决的问题？,访谈,“最近几年业务量上升很快，人手不够，目前最主要的问题是人的问题，”“纲举目张，人才是纲，人才问题解决，其他问题都好解决，”“最关键的是要有人去执行，”“我们分公司就2个人能干活，”,46,为什么我们缺人才？缺乏系统的人力资源规划，没有将人力资源与公司战略和运营很好地结合起来,公司的总体计划,公司需要什么样的人来做这项工作？,公司内谁可以胜任这项工作？,匹配？,若不匹配，公司需要什么样的人，如何招聘他们？,工作分析,对薪酬福利计划有何影响？,工作绩效评价公司资料库培训人员开发,人力资源规划：内部一致性,4
30、7,案例：Honeywell公司人力资源规划与个人开发,组织计划：,A,战略战术,人力资源计划：,B,工作类型人数,自我评估,H,职业描述工作参与职业阶段、需要,评估现有的人力资源对组织需要,E,具体的HRP,F,人事计划发展计划招聘计划控制计划,具体的个人职业发展计划：,I,监测执行情况：,L,评估重新计划研究,组织活动,个人活动,匹配过程,48,为什么员工不积极？激励体系不完善,努力,工作绩效,满意感,外在薪酬,内在薪酬,工作条件,角色感知,个人素质与能力,期望的公平奖酬,组织目标,个人目标,工作干好干坏一个样，干多干少一个样,感觉到的努力与奖赏的关系,没有评价目标值设置是否合理,担心干好
31、了也没有奖励薪酬多元化？肥差？（灰色收入的冲击）,49,各人能因为业绩优良而能得到较大的回报,物质回报,非物质回报,以业绩为基础的薪酬,非现金福利,得到认可,事业发展机会,透明体系强化了以业绩为基础的薪酬的岗位责任制,激励业绩的有效手段有多种,以业绩为基础的薪酬使员工的利益与公司及公司的利益统一起来以业绩为基础的薪酬体系体现出了岗位责任制可利用非现金福利（作为现金）来补充其他以现金为基础的薪酬部分，所以也可当作为现金,50,但-路桥目前的激励手段单一,奖金,肯定工作业绩的直接表现,目前公司的主要的方法,晋升,加薪,奖励,给员工以更高的成就感和责任感，满足自我发展的需要,肯定工作业绩和能力的直接
32、和长期表现,鼓励引导员工某些优秀能力和潜质发挥,晋升有很大的不确定性,薪级层次少，加薪空间小,奖金分配是否起到了激励效果？,现状,没有进行设计,能力业绩,51,目前-路桥的人力资源管理职能基本没有发挥,现在主要的人力资源方面的工作人事档案劳动合同管理,最佳业绩源自最佳雇主人力资源体系建设人力资源理念贯彻最佳实践造就最佳雇主人力资源部门成为战略伙伴远景引领成功选用和发展最佳员工真正做到以人为本,现状描述,标竿：最佳雇主何以最佳？,招聘工资管理,目前只从事一些简单的招聘、工资管理工作，绩效管理、人力资源规划、培训、员工发展等管理职能基本没有发挥,问题描述,52,了解组织中人力资源方面的差距确定关键
33、岗位及职能、所需素质、汇报结构和成功标准设计工作分级标准,设计薪酬体系（如总体薪酬水平，奖金水平及奖金支付方案）制定将工作成效与关键业绩指标、工作分级及奖金挂钩的公式,确定招募起点确定目标要求确定人才来源,制定定性和定量的业绩指标制定业绩评估流程评估长处/不足确定发展需求及支持,组织和岗位设计,招聘,评估与发展,业绩与奖励,吸引并保留获得长期成功的必需的人才,-路桥需要对人力资源管理系统思考，并重点突破,53,薪酬设计的目标,企业目标,薪酬设计必须体现出三公原则：外部公平、内部公平和自我公平,预算,效果,较高的薪酬可以吸引和留住优秀的人才；保持企业在人才市场上的竞争力,另一方面，薪酬是企业支出
34、的一种成本，特别是对于劳动力密集型企业更是如此，因此薪酬不能过高,薪酬并不是越高越好，当薪酬达到一定水平，需求基本得到满足后，薪酬激励的效果就不那么明显了,薪酬设计的目标是员工对薪酬满意，满意并不意味着简单的高薪，而是意味着员工对薪酬水平、薪酬结构、公平性、支付手段、薪酬管理等多方面的满意。,54,-路桥薪酬现状,奖酬指导思想向一线倾斜，拉开差距关键奖酬因素岗位劳动主管的奖酬管理能力遵照公司规定，以维持内部公平绩效考核制度没有实行职等结构职能人员：主要根据头衔和工龄，多重标准项目人员：岗位重要性职等与职责的连接没有直接关系,薪酬标准体系（四种）职能人员：管理人员、专业技术人员及操作和服务人员项
35、目人员与本区域本行业内平均薪酬比较变动奖金基本按照固定金额，年底一次发放调薪根据工资标准：无固定调薪政策个人薪酬的调整：根据职工技能和岗位工资标准表，每23年调整连接至绩效考核的调薪依据没有实行,55,评述,外部不公平：与改制企业相比，普遍偏低与仍属国企企业相比，相对偏高内部不公平：没有体现岗位价值：同职等员工薪酬没有差别没有体现技能价值：新老项目经理、大小项目的项目经理薪酬一样；新员工和有经验员工的薪酬差别仅仅是年功工资自我不公平：没有建立与业绩挂钩的薪酬体系，干好干坏一个样，干多干少一个样,年薪制：对公司高层实行年薪制是可行的，但对包括项目经理在内的其他人员实行年薪制是否合理还值得商榷设置
36、项目管理职系，有一定的合理性，但没有摆脱现有事业单位工资体系的框架，仍须完善职能体系有局限性：职能部门按事业单位体系，职等设置不合理，忽略了岗位职责从薪酬体系上忽视了职能部门奖金年底平均、一次发放，不合理,56,目前-路桥的薪酬体系主要在四个环节上存在一定的问题,环节一：总体薪酬,环节四：浮动薪酬,环节三：固定薪酬,薪酬水平不具市场竞争力,固定和浮动薪酬占总体薪酬的比例没有体现不同岗位和级别的特点,薪酬没有体现岗位的价值和个人的价值,浮动薪酬没有与公司、部门和个人业绩紧密挂钩,环节二：薪酬结构,57,目前，-路桥整体薪酬水平不具市场竞争力，无法吸引、保留优秀的人才,主要问题,-路桥整体薪酬水平
37、低于相应市场水平高层管理人员项目人员职能科室人员,58,现有收入结构没有反映不同岗位具体工作的特点和责任的大小，无法最有效地激励不同岗位和级别的员工,主要问题,浮动薪酬的比例没有强调每个人所处的级别和所担任工作的特点同级别的职能人员和项目人员的浮动收入比例很接近，没有反映项目人员的薪酬应更多地与其业绩挂钩的特点公司高级别人员和低级别人员的浮动收入比例很接近，没有体现高管人员的薪酬应更多地与公司和部门业绩挂钩的特点,薪酬,结,构,59,薪酬没有体现岗位价值，同时在领导岗位有限的情况下，也不利于鼓励员工在职务、技能和经验上的发展,无法体现具体岗位的价值：分公司经理高于总公司副总；职能性岗位和支持型
38、岗位间没有区别；市场价值差别大的岗位间没有区别；总公司和分公司科室主任同处一职等；无法体现具体员工的价值：所有同级别人员的工资水平均按照同一薪点，无法体现个人的能力和专业水平分级标准不统一：项目人员与职能人员走两套体系,主要问题,60,年终奖金的确定没有与业绩挂钩，-路桥尚为建立业绩导向的薪酬体系,主要问题,个人业绩、部门业绩和公司整体业绩对个人总体收入的影响很小甚至没有影响与个人业绩不挂钩：员工干好干坏、干多干少都凭觉悟与部门业绩不挂钩：不能激励员工主动配和工作，不利于培养员工团队协作精神与公司业绩不挂钩：公司整体业绩与个人总体收入的联系很低，无法激励员工将自己与-路桥整体利益联系在一起,最
39、佳实践,建立与业绩挂钩的激励体制薪酬要与业绩评估结果紧密相连薪酬的变动比例要足够高，以在业绩优秀和不佳者中拉开档次，增大激励的效果要充分利用包括薪酬在内的多种激励机制，（如认同事业机会非物质激励），并综合搭配使用过些激励机制以达到激励效果最大化,61,平均的激励等于没有激励,缺少针对性,应从公司战略的角度出发，针对各部门不同的特点，在薪酬制度方面采取不同的激励方式,奖金一次性发放,年终奖金的激励效果随时间的变迁而淡化，此时需要持续激励手段来强化，这种持续的激励在公司还未形成制度,平均对待,每月发档案工资,效益工资年终奖金一次性发放,薪酬发放方式,各种补贴,激励要及时，一年一次的奖金发放不可能让
40、员工在每一天都被激励，保持较高的积极性,目前公司虽已采取按年发放一部分奖金的形式，但奖金额的确定依然是平均主义，大锅饭。,此外，平均、一次性和缺乏针对性的奖金发放方式起不到最佳的激励效果,62,薪酬政策的制定应该考虑到价值、市场和预算三个方面,市场,价值,预算,说 明,价值：各岗位对公司所作的贡献的大小 各岗位对员工能力的需求的不同 同一岗位上不同的员工的经验和能力不同市场人才市场相应人才的普遍薪酬预算公司对工资支出的可承受性 对市场调整、工资增长等的预计,63,薪酬中的浮动部分与业绩紧密挂钩业务(管理)人员的浮动比例将高于职能(管理)人员，高级别的人员将高于低级别的人员,公司整体薪酬水平将有
41、所提高 薪点制将转为薪级制,同一薪级的不同岗位、同岗位的不同人员薪酬可能不同,为了使新的薪酬体系真正起到吸引关键人才、激励员工的作用，我们在设计时将遵循四大原则,1.薪酬水平参照相应市场水平,2.薪酬同时体现岗位价值和个人价值,3.强调业绩、业绩、业绩,4.收入结构体现各岗位的特点,原则,对薪酬政策的影响,64,目前的总体薪酬水平缺乏吸引优秀人才的竞争力薪酬结构中浮动薪酬占总体薪酬的比例没有因人而异，无法实现对不同岗位的激励最大化薪酬体系中的固定薪酬部分无法体现岗位价值和员工的个人价值薪酬体系中的浮动薪酬部分没有与公司和个人的业绩紧密挂钩,参照成功的类似企业的薪酬水平，适当提高目前的总体薪酬按照级别的不同和岗位性质的不同，设置不同的浮动薪酬比例通过采用薪级制的方法，对同一薪级中的不同岗位、不同人员按其具体价值给以不同的固定薪酬未来奖金的发放将严格与公司和个人的业绩挂钩,目前存在的主要问题,我们的初步建议,薪酬体系总结,65,报告内容,概 述 P发展战略 P组织构架 P人力资源 P财务管理 P项目运作 P,66,67,
