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1、软件项目管理,2010-2011第一学期,2,试卷结构,一、填空题（15空，15分）二、选择题（5题，10分）三、问答题（6题，35分）四、案例分析题（7小题，40分）,3,项目管理概念,什么是项目项目是为提供某项独特的产品、服务或成果所进行的临时的一次性努力。有限的资源有限的时间为特定客户完成特定目标一次性工作,4,什么是项目,项目是项计划性的活动项目的明显特点：临时性独特性渐进性,项目管理需要的知识领域,5大专门知识领域项目管理知识体系应用领域的知识、标准和规定项目环境知识通用的管理知识和技能软技能,5,IPMA和PMI,IPMA：国际项目管理协会ICB：国际项目管理资质标准，是IPMA建
2、立的知识体系IPMP：国际项目管理专业资质认证划分四个等级：A、B、C、DCPD CPM PMP PMFICB允许转换成各会员国的资质标准,6,PMI和PMP,PMI：美国项目管理学会PMBOK：项目管理的知识体系PMI编写的项目管理知识体系将项目管理划分为9个知识领域：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和综合管理。,7,8,项目管理的9大知识领域,“2080”现象说明：项目失败20%的原因来自技术能力的缺陷，另外80%来自对项目运作的管理和控制出了问题。,PMP：项目管理专业人员资格认证。有效期三年与IPMA的C级相当。,9,10,项目管理的三
3、约束,范围、时间、成本,11,项目生命期和组织,项目经理必须理解项目执行的背景。才能选择适合于项目的生命期的阶段、过程、工具和技术。项目生命期典型阶段 P27启动-中间阶段-结束,项目干系人,其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人或组织。项目干系人责任与权限变化很大很难识别项目干系人项目干系人对项目的影响可能是积极或消极的,12,组织结构,一端是职能式，另一端为项目式，中间是形形色色的矩阵式传统的职能型组织项目型组织矩阵型组织，兼有职能型和项目型的特征,13,项目管理过程 P41,过程是为完成指定产品，而须执行的互相联系的行动和活动。启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程
4、组,14,15,项目可行性研究,项目的可行性研究是项目立项前的重要工作三个方面可能性效益性必要性,16,整体管理,是一项综合性和全局性的管理工作对项目管理过程组中不同过程和活动进行识别、定义、整合、统一和协调的过程理解项目的综合性，了解项目背景整体管理关心项目管理过程组内达成项目标所需的过程的集成。为什么需要整体管理，P81 第二段,范围管理,创建工作分解结构WBS把工作细分为更小、更易于管理的工作单元底层的WBS单元称为工作包，是进度安排、成本估计和监控的基础目的和意义 P114,17,时间管理,项目按时完成所必需的管理过程过程活动活动定义、活动排序、活动的资源估算、活动历时估算、制订进度计
5、划及进度控制关键路径求解活动历时估算：三点估算法E=（可观+悲观+4*最可能)/6,18,19,活动定义及估算,项目网络图：项目网络图就是项目活动及其相互关系的示意图，图中可以包括项目的全部活动，也可以只包括主要活动。除此之外，还应当有对活动的简单描述、活动排序方法、重要活动说明，以及被忽略的活动说明。前导图法(Precedence Diagramming Method，PDM)箭线图法(Arrow Diagramming Method，ADM),20,活动的相关概念,工期：完成任务所需的有效工作时间的总范围。通常按照项目日历和资源日历的定义，为从任务的开始时间到完成时间的工作时间总量。工期一
6、般按工作日计算。工时：对于任务，是指完成任务所需的人员总数。对于工作分配，是指分配给资源的工时量。对于资源，是指为完成所有任务而分配给资源的总工时量。工时不同于任务工期。,21,关键路径,为每个活动增加活动的最早日期及最迟开始日期，以期计算出项目活动的关键路径关键路径的目的以尽可能快地完成项目的方式来策划项目标识那些执行时的延迟可能会影响整个项目的结束日期或后续活动的开始日期的活动使用正向遍历计算活动的开始和项目完成的最早日期反向遍历计算活动和关键路径的最迟开始日期,22,标识关键路径,网络中至少有一条路径定义了项目的周期，这种路径上的任何活动的延期都会延迟项目的完成活动的最早开始日期和最迟开
7、始日期之间的差为活动的缓冲期。,23,关键路径法的步骤,1）画出网络图，以节点标明事件，由箭头代表作业。习惯上项目开始于左方终止于右方。2）在箭头上标出每项作业的持续时间（T）3）从左面开始，计算每项作业的最早结束时间（EF）。该时间等于最早可能的开始时间（ES）加上该作业的持续时间。4）当所有的计算都完成时，最后算出的时间就是完成整个项目所需要的时间。,24,5）从右边开始，根据整个项目的持续时间决定每项作业的最迟结束时间（LF）。6）最迟结束时间减去作业的持续时间得到最迟开始时间（LS）。7）每项作业的最迟结束时间与最早结束时间，或者最迟开始时间与最早开始时间的差额就是该作业的时差。8）如
8、果某作业的时差为零，那么该作业就在关键路线上。9）项目的关联路线就是所有作业的时差为零的路线。,25,项目成本管理,为了保证项目所花费的实际成本不超过其预算成本而展开的项目成本估算、项目预算编制和项目成本控制等活动成本失控的原因 P153估算或预算不够精细没有统一的标准和规范可行思想认识上存在误 区,26,绩效测量,主要是挣值管理 P164在项目某一特定时间上，从范围、时间和成本三项目上评价项目所处的状态。计算4个关键值计划值(PV)实际成本(AC)挣值(EV)：实际完成工作的预算价值剩余工作的成本估算（ETC）成本绩效指标(CPI):CPI=EV/AC进度绩效指标(SPI)：SPI=EV/P
9、V,27,评估时间为：2006-04-01，求各项值,PV=5*100%+25*100%+120*50%+40*80%AC=10+20+80+50EV=5*100%+25*100%+70%*120+100%*40,29,1.BCWS：计划完成工作的预算成本：是到目前为止的总预算成本。2.ACWP：到目前为止所完成工作的实际成本。3.BCWP：是到目前为止已经完成的工作的原来预算成本。,30,项目质量管理,质量管理计划、绩效报告以及工作结果是进行质量控制的依据产品或服务的质量控制管理过程的质量控,31,项目人力资源管理,成功团队的特点 P210目标明确组织结构清晰成文的工作流程和方法有明确的考核
10、和评价标准,32,项目风险管理,项目风险与活动目的、将来的活动和事件，变化相关风险可能 是正面也可能是负面的。不同阶段会有不同的风险风险属性随机性相对性可变性,33,风险识别 必须全面识别风险可能带来的威胁和机遇 P258识别并确定项目有哪些潜在风险识别引起风险的主要因素识别引起风险的主要后果,34,项目采购管理,从项目外采购工作所需的产品和服务的过程在IT行业，普通将采购称为“外包”活动：采购计划编制、编制合同、招标、供方选择、合同管理、合同收尾,35,项目合同管理,合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议合同的采购方和供应方(甲方和乙方)常见的项目采
11、购合同一般买卖合同技术开发合同技术转让合同技术咨询合同和技术服务合同,36,项目配置管理,在项目管理中具有重要的地位和作用产品配置指一个产品在期生命周期各个阶段所产生的各种形式和各种版本的文档、程序、部件及数据的集合。集合中的每一个元素称为产品配置中的一个配置项基线由一组配置项组成，这些配置项构成一个相对稳定的逻辑实体,37,变更管理 P326项目变更不可避免性 用户无法一次性提出并确定所有需求开发人员自身对需求理解不到位信息系统变更的复杂性项目规模大项目变更牵扯到多方面人员内部沟通不畅,38,项目外包管理,仅作后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不提供向高级发展机会的活动与业务也
12、应该采取外包形式,39,项目需求管理,需求管理是确保各方对需求的一致理解，管理控制需求的变更，从需求到最终产品的双向跟踪需求工程所有与需求直接相关的活动通称为需求工程两类：需求开发，需求管理,40,41,甘 特 图,甘特图(Gantt Chart或Bar Chart)，是表示项目各阶段任务开始时间与结束时间的图。甘特图用水平线段表示阶段任务；线段的起点和终点分别对应于任务的开始时间和结束时间；线段的长度表示完成任务所需的时间。优点是表明了各任务的计划进度和当前进度，能动态地反映软件项目的开发和进展情况。缺点是难以反映多个任务之间存在的复杂逻辑关系。,42,注意:周末和节假日不算在进度之内,43,计划评审技术PERT,对各个项目活动的完成时间按3种不同情况估计：乐观时间(optimistic time)任何事情都顺利的情况，完成某项工作的时间。最可能时间(most likely time)正常情况下，完成某项工作的时间。悲观时间(pessimistic time)最不利的情况，完成某项工作的时间。PERT认定整个项目的完成时间是各个活动之和，服从正态分布EV=(SOPT+4SM+SPESS)/6,
